全面预算之美：连通战略和经营的利器（珍藏版）

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献词

前言

第1章 企业为什么要做预算

1.1 为什么要做预算

1.1.1 管理者（老板）如何看预算

【案例与思考】企业如何把握资源，控制经营节奏

【案例与思考】个人习惯决定预见性

【案例与思考】信任是有规则的

【案例与思考】设计好了，只要结果就好吗

1.1.2 财务总监（财务经理）的预算价值

【案例与思考】让财务当总经理，保险还是冒险？

【案例与思考】产品好不代表业绩好

1.1.3 各部门的预算参与

【案例与思考】三个指标，统筹生产和销售

【案例与思考】考核重要，还是绩效重要？

1.2 预算到底是什么

1.2.1 战略

【案例与思考】从打架中学来的成长

1.2.2 战术

1.2.3 战斗

1.3 如何做好企业预算

1.3.1 如何做好财务预算

1.3.2 模拟财务报表

1.3.3 做好产品、客户、业务的价值分析

1.3.4 平衡资源，调整经营决策

第2章 如何通过绩效来保证预算的实施

2.1 为什么要通过绩效来使预算落地

【案例与思考】有目标就一定会胜利吗

2.2 绩效的设置

2.2.1 什么样的企业可以设置绩效考核

2.2.2 绩效考核前的准备工作

2.2.3 绩效设置中要注意的几点

【案例与思考】一家制造类企业的考核指标实际模拟

2.3 在绩效考核执行过程中碰到的问题及解决方案

【案例与思考】如何合理地设定控制指标

2.4 实施绩效考核的四点忠告

2.5 本章总结

第3章 老板和财务总监如何配合抓预算

3.1 与老板商讨战略

【案例与思考】制造类企业的预算管理如何做到从无到有

3.1.1 业务预算

3.1.2 资金预算

3.1.3 制造费用预算

3.1.4 现金预算

3.2 预算指标的分解下达与贯彻执行

3.2.1 费用指标

3.2.2 现金流指标

3.2.3 统合并收集数据

3.3 如何进行现场宣导

3.4 本章总结

第4章 用组织推动预算执行

4.1 对预算的认识

4.2 全面预算的执行步骤

4.2.1 搭班子——如何搭建班子

4.2.2 召开初次会议——动员会

4.3 “三上三下”质询会

4.4 费用的管控

4.5 分配机制

4.5.1 奖励机制对全面预算的重要制约

4.5.2 奖金分配比例

4.6 责任书的签订

4.7 年度预算调整

4.8 本章总结

第5章 用预算打通战略与经营

5.1 企业构建三层次

5.1.1 战略：布局

【案例与思考】管理者的身份决定布局

【案例与思考】总经理和股东的资源博弈

5.1.2 战术：组织

5.1.3 战斗：管控

5.2 现金流与融资

5.2.1 现金流足与现金流不足

5.2.2 股权融资与债权融资

5.2.3 内部融资与外部融资

5.3 本章总结

第6章 全面预算管理实战表格分解

6.1 预算开展前的成本核算

【案例与思考】供应商影响客户策略

【案例与思考】贸易型公司如何考核财务总监

【案例与思考】净利润是考核经理人的最佳指标吗？

6.2 编制公司预算样表：一阶段模拟报表

6.2.1 第一步：编制客户毛益贡献表

【案例与思考】研发计划≠销售计划

6.2.2 第二步：编制费用比率表

6.2.3 第三步：编制模拟利润表

【案例与思考】财务总监的秘密

6.3 编制公司预算：二阶段模拟报表

6.3.1 第一步：销售预算表及预计销售收款表

6.3.2 第二步：编制生产成本预算及预计付款表

6.3.3 第三步：编制人力成本及变动费用预算表

6.3.4 第四步：编制模拟报表——预计现金流量表

【案例与思考】辅导机构的盈亏困惑

6.3.5 第五步：模拟报表——预计利润表

6.3.6 第六步：模拟报表——预计资产负债表

第7章 如何做好全面预算管理

7.1 一家成功的外企年度预算的真实呈现

7.1.1 财务报表呈现