1.1.1 管理者（老板）如何看预算
经常看到有些老板很苦恼，因为他们一直希望员工都站在经营者的角度来做事，但员工的想法常常无法与老板的希望达成一致：“这家公司是你的，又不是我的。”的确，对于企业来说，预算应该是一把手的工程，而不是让员工去自己做主的过程，同时它又是一个各个部门协同和承诺的过程。
大家知道对于一家企业来讲，什么对管理而言至关重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。
知在哪里？行在哪里？要如何合在一起？真正意义上的知行合一，其实是“合”在一起的观念，这也是一家企业的文化形成的过程。企业文化的创立者是谁？是老板，也就是公司的创立者。
经常到了年底，有经理人向我诉苦：“到了年底，我们的业绩提升了，准备向老板兑现假期和奖金，而老板却说只能给很少的一部分奖金。他说当初和我们签订合同的时候，也没想到能挣那么多。”不难发现，这类问题的发生其实就在于一个是否承诺的问题，老板向经理人承诺的就是经营企业的观念。
预算不是预测，而是老板应该考虑问题究竟是什么，要达成的结果到底是什么。
企业要想达成老板（管理者）在预算确立之初想要达成的目标，就要做好以下五个方面的工作。
1.用战略落实行动
企业的战略应该是怎样的？企业要走向什么方向？我们要得到什么样的结果……这些问题都是需要一步一步用行动去落实的。
做企业，我们要走的路很遥远，但只要坚持走下去，总会走到目的地。
身为老板（管理者）要知道如何把每一条路径设计出来，这就是预算的初衷。这就要求我们管理者首先要做好规划战略，从而落实计划。所有的预算其实都是对经理人的考验和要求，因为人性的本质都是希望少干活、多拿钱，但要做成大事业，则需要花费很大的心力和努力。
不妨问问自己，为什么你的企业没有做大？答案可能就是你的心力投入不足。从战略落实到行动也就是实践，而实践需要心力去支撑。
2.让管理归于简单
管理在于过程，管理也是为实践而设计的路径，那么如何让管理归于简单？
首先管理的前提来自沟通。身为老板或股东，要问问自己这些问题：有没有事先跟经理人讲清楚？有没有跟经理人讨论过？老板到底想要什么有没有表达清楚？我们需要和员工一起去做什么？用什么方式去做更好？
我们都知道以前上战场，一开始部队总喜欢挑选最优秀的士兵做连长，却发现结果是有的时候赢了一场战斗，接下来可能又输了一场战斗。后来指挥战斗的军官就开始启用军校生，之所以有这种改变，是因为大家都懂得了军校生上的第一堂课，就是要知道战略目标在哪里，为了实现这个目标应该如何去规划。由此可知，勇敢是对小人物的要求，勤奋是对员工的要求，但是作为经理人来说，最应该知道的是做事的方向在哪里。
选择比努力更重要。大部分经理人都会犯一个错误，就是在错误的方向上勤奋地努力，这是因为他们不知道做事的根本目标在哪里。
让管理归于简单，就是要求企业要学会用预算的方式做管理。企业老板（管理者）通过事先的沟通、紧密的安排，之后就不再强行干预执行，这样的做法可以让老板有更多的时间去发现战略的机会、选择更合适的人才，帮助公司设计下一步的安排（计划）在哪里。所以，管理虽然不应该是老板的日常工作，但应该是事先的设计。
3.结果把控精确
我们所看到的社会上的企业家所拥有的从容自若，都来自他们对弹性问题的把握，而预算管理就是对结果的设计、对过程控制的过程。
对于管理的结果来说，管理者可以进行两个维度上的思考：横向思考和纵向思考（见图1-1）。
图1-1 管理的思考
在图1-1中，横向指的是职能，比如我们要做哪些事情？用哪些产品、哪些策略、哪些资源……
纵向指的是时间，比如第一个月要做的、第二个月要做的，第一季度要做的、第二季度要做的以及年度要做的……
企业的结果就相当于坐标点，是纵向时间和横向职能的结合点。用这样的思维方式进行规划，企业要实现的目的才会更加精准。
4.资源统筹分配
企业所拥有的所有综合的资源，统称为企业的成本。对于企业来说，永远缺少的是“钱和人才”。我们都知道，做生意永远都缺钱，而资源永远关系到本钱。任何一家公司要从“奥拓”变成“奥迪”，最重要的是如何以“少”的投入获得“大”的产出，这是每一家企业永恒不变的经营定律（见图1-2）。
图1-2 企业资源和规模
我一直都在和大家分享一个观念，即企业的经理人有三种类型：第一种是机会型。这表现在：行业现状好，经理人的成绩就好；行业现状不好，经理人的成绩也不好。也就是说，企业所在的行业属性，决定了经理人的做事属性。
第二种经理人是资源型。对于这类经理人来说，只要花钱就能成事，不花钱就不能成事。我们经营企业的过程中遇到的大部分经理人都属于前面两种类型。
但是作为企业实体来讲，选择总经理一定要选第三种类型，那就是价值型经理人。这类经理人永远想到的是以小的投入获取大的回报。在预算过程中，每家公司都永远面临着一个非常严峻的考验，那就是资源的争夺战。那么企业该如何把握资源，控制经营节奏呢？