更新时间：2019-11-22 20:30:03
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序
前言
第1章 决战项目，举起制胜武器
1.1 这是一个大变革的时代
1.2 非重复性工作决定组织的发展
1.3 项目是发展手段和业绩来源
1.4 认清项目管理的真正价值
第2章 厘清项目的成功标准
2.1 项目成功标准演化与失败项目分析
2.2 项目成功取决于干系人的感知
2.3 项目成功的层次
2.4 项目管理的现状和项目失败的原因
第3章 项目是面对干系人的复杂过程
3.1 项目是基于业务的面向干系人的过程
3.2 识别并分析项目干系人
3.3 重要的项目干系人
3.4 干系人管理策略
第4章 明确项目目标
4.1 六拍、四没、三边的狂热项目
4.2 定义明确的项目目标
4.3 项目目标的挑战
4.4 “如来十掌”与项目管理思路框架
第5章 需求，总有填不完的“坑”
5.1 关于需求的那些事儿
5.2 需求收集既是科学又是艺术
5.3 干系人期望与需求的挖掘实践
5.4 需求必须进行确认与跟踪
第6章 成败在项目启动时已注定
6.1 项目充满风险
6.2 启动项目是高级管理层的责任
6.3 表明项目启动的正式文件
6.4 项目要正式启动
第7章 项目应该被计划管着
7.1 计划是保证项目成功的基础
7.2 计划是用来改的——随时准备重新做计划
7.3 计划需要跟踪和控制
7.4 提高计划过程的效率
第8章 管理和控制项目范围
8.1 WBS是揭开项目细节的神器
8.2 WBS构件化是组织的必要之路
8.3 小心温水煮青蛙
8.4 控制范围变更
第9章 走出项目进度管控的尴尬
9.1 找到项目工期的节奏感
9.2 让进度估算走向科学
9.3 进度计划与网络技术
9.4 资源约束和组织因素对进度的影响
9.5 控制项目进度最佳实践
第10章 实施项目绩效的真实性度量
10.1 基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋
10.2 项目状况的全面度量
10.3 应用挣值技术考查项目绩效
10.4 使用费用累积曲线审查项目状态
10.5 强化项目审计工作
第11章 建设真正高效的项目团队
11.1 组织结构对项目的影响
11.2 项目团队的组织方式
11.3 以RAM明确干系人的责任
11.4 选择合适的团队成员
11.5 识别项目团队成员的性格
11.6 顺利走过团队的生命期
11.7 面对团队“特殊”成员
11.8 强烈建议对知识型员工团队进行建设
第12章 管理并有效利用冲突
12.1 冲突的特点
12.2 项目过程的冲突来源
12.3 冲突管理与应对
第13章 必须在沟通上下工夫
13.1 理解沟通模型 突破沟通障碍
13.2 使用正确的沟通方式
13.3 提高沟通能力
13.4 项目中与不同对象的有效沟通
第14章 让风险管理成为一种习惯
14.1 项目充满不确定，风险必须管理
14.2 按照风险管理计划识别风险
14.3 分析风险的概率和影响
14.4 关键是如何应对与控制风险
第15章 提升价值的项目收尾
15.1 项目收尾需开展的工作
15.2 完成验收并获得交付成果的签收
15.3 坚持到底，完成项目的行政收尾
15.4 团队庆祝与团队成员遣散
15.5 经验教训必须总结
15.6 提高成功的概率
第16章 打造面向业务的系统化思维
16.1 系统复杂性与思维的局限
16.2 项目是一个复杂的系统过程
走出困惑，项目管理者的未来之路（代后记）
Ⅰ 项目经理更像只是一个TITLE
Ⅱ 项目经理是做什么的
Ⅲ 人人都是项目经理
Ⅳ 项目经理需要什么
Ⅴ 项目管理者的本质是管理自己、影响他人
Ⅵ 结语
附录 研发项目的风险源清单（按阶段）
案例来源（部分）
