1.1 这是一个大变革的时代

1990年，GE公司CEO杰克·韦尔奇曾预言：“与20世纪90年代的发展速度相比，80年代就像在公园里野炊和散步。”1999年，微软公司CEO比尔·盖茨提出预言：“数字信息速度的加快，使企业在未来的10年中的变化，将超过过去50年变化的总和。”

十几年前微软曾时常告诫自己：离破产永远只有18个月。现在，这个时间正变得更短。根据普华永道在《2011年中国企业长期激励调研报告》中的数据，中国中小企业的平均寿命仅有2.5年。

任正非说：“华为最基本的使命就是活下去。”

这是一个终结者时代。

1.1.1 老革命遇到了新问题

一头驴子帮主人驼盐（图1-1），过河时摔倒在水中，起来时发现货物变轻了。驴子得到了经验：货物从水中出来就会变轻，在河中摔倒可以减轻负重。第二天，驴子帮主人驼棉花，过河时故意摔倒在水中，货物变重，驴子淹死在水中！

试想，如果第一次跌倒时驴子驼的是棉花，当摔倒在水中时，在主人的帮助下费尽周折终于站起，相信这头驴子一定会得到一个教训：过河时，无论如何都要小心翼翼，谨防跌倒！

可见，教训或许比经验可靠得多；换言之，对一个成功的组织或人士来说，过去的成功经验不能作为指导今后工作的唯一准则。

经验仅代表过去，对新形势未必有效，老革命经常会遇到新问题，不要被淹死在“经验之河”中。换言之，唯一不变的就是变化，而且变化的速度越来越快。

在商业环境瞬息万变的今天，如果组织或者个人仍然墨守以前成功的经验，把它们当做包打天下的常识，其结果必然是自取灭亡。我们正处在一个不断变革的环境中，对一个成功组织而言，过去的成功经验也许是最可怕的禁锢。

经济形势在变化、商业环境在变化、客户需求在变化、一切都在变化，而且变化越来越快……为了应对变化，比尔·盖茨出版了著作《未来时速：数字时代的商务新思维》。但是，尽管他意识到变化的加剧，却没有意识到“数字时代的商务新思维”依然不足以应对“未来时速”。

1.1.2 应对快速变化的环境

圣雄甘地说：“人的伟大在于改变自我。”

环境无法改变，能改变的只有我们自己；变化不是我们的问题，我们的问题是必须调整行为以适应变化。做力所能及的事，除了顺势而为别无他途，明白这一点很重要。

时下，很多国人习惯把面临的环境混同于问题、习惯归罪于外部。在我讲学的过程中，经常听到诸如“要是我们老总来听听这堂课就好了”“要是我们不是国有企业就好了”“改不了，这就是咱们的国情”“没办法，体制不同”等说法。这都是混淆了环境和自身问题，本质是为自己推卸责任而寻找借口。试问说这些话的人：“你自己做了啥？”

组织无法改变环境变化，只能适应环境变化。因此，管理者需要考虑的最重要问题是如何应对变化。

应对环境变化的方法主要有3种：学习、创新和整合。

学习

变化速度越发加快，市场竞争越发激烈，当你还没有学会时，你想学的东西可能已经过时了，如图1-2 所示。尽管我们提倡“活到老、学到老”，但必须接受的事实是随着年龄的增加，人们学习能力在逐步衰退、需要花费的时间越来越长。然而变化却不等人，而且越来越快。

既然新产品、新事物、新思想、新模式出现了，我们就需要学习新理论、新技术、新工具和新方法，这样才能掌握和运用这些新产品、新事物、新思想和新模式。

组织和个人的学习情况如何呢？也许不容乐观！从对项目完成后的总结可见一斑。大家知道，总结经验的目的在于：避免在未来的项目上犯同样的错误，增加项目成功的概率。然而，这个过程经常被国人忽视，我们是“做得多而总结得少”。正如一句格言所说“不知道历史的人注定会犯相同的错误”。以至于就在你所在的企业或身边的企业中，同一个问题反复发生！

培训是学习别人经验教训的捷径，培训也越来越受到重视，越来越多的企业大学就是一个明证。组织将员工送出去参加公开课或实施内训，某种意义上确实为企业带来了新思路；但问题也不容忽视，一个常见现象是接受培训时学员们“听的时候激动，听完了不动”。更有甚者，不培训还好，一培训反而产生了预想不到的后果：员工不仅没有像管理者们期望的那样勇于担当、省视自我、提升管理意识和能力，反而通过培训找到了批评、指责公司问题的突破口，找到了背后嘲笑管理层的理论根据！有人说，国人之所以难管是因为人们太聪明了，培训会使他们更聪明，因此也就更难管理。

可见，一方面学习的速度时常无法适应快速变化的环境，另一方面学习也往往无法实现组织期望的效果。当然，我不是说“学习无用”，恰恰相反，即便学习都无法保证跟上时代的步伐，不学习的结果可想而知；换言之，学习可以减缓被快速变化环境淘汰的速度。

创新

学习总是跟在人后面，总是在追随（我称其为“尾随”）。哪怕是跟得再近，也无法领先。创新才是实现领先的应对策略。

用一家国内著名的以稳健而著称的高科技上市企业为例，观察现代企业的一些发展特点。审视这家企业近年来的主营收入（图1-3），其业绩表现为稳健而且具有持续的增长性，这就是大多数现代企业所遵循的持续发展模式。

持续发展模式是绝大多数优秀企业所自然遵循的一种常规发展模式。此类企业往往面对着这样的竞争环境：产品技术容易掌握，竞争激烈，试图击败对手，以占有更大的市场份额，但随着市场空间越来越小，新的利润增长点变得越来越黯淡；于是，大家争先恐后地采取“低成本”或“差异化”策略，甚至大打价格战，结果杀得血流成河，就如同生活在“红海”之中，惨不忍睹。如果企业经营妥善，还可以艰难存活下来，而更多的企业则会很快沉没在红海之中，销声匿迹。

除了持续发展模式外，还存在着另外一种企业发展模式：跳跃发展模式。

图1-4是某家企业的净利润图。从净利润图上可以看到，该企业的净利润在2007年以前的增长比较缓慢，2008年出现了明显的向上的拐点，利润急剧增长。

跳跃发展模式是极少数卓越企业的发展模式，其发展战略要点不是如何击败竞争对手，而是全力为顾客和企业提升价值，其产品和技术具有创新性，是行业的领跑者。

在急剧变化的环境中，人们不可能静等创新，不可预期、难以控制的“创新”也很难成为每家企业轻易掌控的“潘多拉魔盒”。而且，创新往往与风险相伴，常依赖某个英雄人物的出现。某种程度上说，创新是“可遇不可求的”。

整合

换一种思路，既然组织跟不上急速变化的环境，又不具备超凡脱俗的创新能力，那么将与变化同节奏的或领先于变化的其他组织或个人整合进来就是一个很好的策略。掌握最先进技术的最简单方法，就是将掌握这种技术的人或团队“挖”过来。这就是整合，整合是应对环境变化的第三种方法。

我们渴望创新、创造和发明，我们也一直期望出现像乔布斯一样的“牛人”，乔布斯及其团队推出的iPhone是近年来少见的成功产品。事实上，苹果手机的巨大吸引力很大程度上来自无数名不见经传的App软件开发者，苹果只是为他们提供了展示才能的机会——一个有效进行资源整合的平台。