2.1 项目成功标准演化与失败项目分析

2.1.1 项目成功标准的演化

帝王早期，只要把规定的工作干好就意味着项目成功，并没有明确的时间和成本限制，秦始皇陵和金字塔就是例证。此时的成功标准是满足项目范围，即完成项目的工作内容。

时代变迁，项目的成功标准逐步演变为在规定时间内把工作做完。钱用完了可以再申请，但是必须按时完工，隋朝的京杭大运河是一个典型代表。时至今日，这种情况仍时有发生，“形象工程”和“献礼工程”往往如此，备受诟病的“钓鱼工程”也缘于此。

市场经济下，普遍接受的项目成功标准是：项目应该同时满足绩效（Performance， P）、成本（Cost，C）、时间（Time，T）和范围（Scope，S）四个目标。另一种说法是项目的三重约束：质量（Quality，Q）、成本（Cost，C）、时间（Time，T）。

随着竞争加剧、变化加速，项目不仅要在规定的范围、时间和费用内把事情做完，还要符合质量要求并使干系人满意。换言之，现代项目管理的目标具有四个要素：时间、费用、质量和干系人的满意度（图2-1）。也就是说，只有满足了时间、费用、质量要求并获得干系人满意，项目才算是成功的。当然，时间、费用、质量也是项目干系人的需求，因而可以简单地认为：项目成功就是让项目的干系人满意。

图2-1 项目成功标准的演化

可见，关于项目成功的判断标准几乎都是主观的。项目干系人的看法、环境及各种期望都会对失败的判断产生影响。在客户公司中，与项目团队一起工作的人可能认为项目是成功的，但客户的老板却未必这么认为。毫无疑问，如果项目涉及的干系人越多，这种情况出现的可能越大。因此，在项目早期，制订出各干系人一致认可的成功标准是多么重要。

2.1.2 失败项目分析

总结失败的项目发现，失败的项目可以分为以下四类。

第一类错误：应该采取某种行动，却没有采取；

第二类错误：不应该采取某种行动，却采取了；

第三类错误：选择了错误的问题，采取了正确（也可能是错误的）的行动；

第四类错误：选择了正确的问题，采取了错误的行动。

根据上述分析，如果一个项目的质量、成本、时间、范围等目标实现了，但是其交付成果未被客户使用，或者项目交付成果对环境或者干系人产生了伤害，基本上可以判断不是第三类错误就是第四类错误。事实上，第三类错误往往也会导致第四类错误的发生。国内很多IT项目的失败就是第三类错误的实例，也就是说解决的是一个错误问题，最终导致没有人使用项目成果。很多项目经理与部门经理们讨论需求，然后基于他们的要求进行开发，但是经理们的下属员工却不愿使用它，因为该系统并不能真正满足员工的需求。

突然想到了 ERP（Enterprise Resource Planning）行业的名言：“不上 ERP是等死，上ERP是找死！”

第三类错误也常被称为“解决了错误的问题”。其实，这种错误有时会出现阴差阳错的结果。例如，设计一个传送设备的项目，本来的目的是用来减少成品运送中的损坏问题，但该设备未能解决问题，却能在厂内快速运送货物；产品性能很好却不能满足市场需求，诺基亚手机的衰退就是这种情况。

第二类错误的的失败是指项目虽然实现了原定目标，但产生了一些不想要的后果或负面效应。今天的大多数环境问题，都是我们昔日解决其他问题所带来的后果，反应停就是一个明证。反应停于20世纪50～60年代初期在全世界广泛使用，它能够有效地阻止女性怀孕早期的呕吐，但也妨碍了孕妇对胎儿的血液供应，导致大量“海豹畸形婴儿”出生。自60年代起，反应停就被禁止作为孕妇止吐药物使用，仅在严格控制下被用于治疗某些癌症、麻风病等。最近的一个典型例子是植入式隆胸，未曾预料的副作用几乎彻底毁掉了道康宁（Dow-Corning）这一产品。现实是，项目周围充满了第二类错误。