1.4 认清项目管理的真正价值

项目管理是对工作的一种严谨的思维方式，适用于所有的项目，无论其内容、规模或复杂性如何。

——詹姆斯·刘易斯

1.4.1 项目化管理正加速成为一种趋势

保罗 · 格雷斯（Paul Grace）断言：“21 世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目。”项目管理已逐渐成为在当今急剧变化时代中企业求生存谋发展的利器。

第二次世界大战期间，项目管理主要在军事工业内应用，随后逐步进入了民用工业领域。到20世纪90年代后，项目管理的应用领域越来越广泛，项目管理进入泛化时期。

出现了许多项目单列式公司，其业务运作的主导形式是一个个项目，如工程建设公司、咨询公司、广告公司、培训公司。甚至，律师事务所将一个个委托事件也当做项目来处理。

那些非项目单列组织，也在大规模引入项目管理，像IBM、微软、惠普和宝洁等全球化运作的公司不仅将能够项目化的工作尽量项目化，而且，要求公司新入职的大学毕业生，一律都要学习项目管理，他们已经将项目管理视作一项基本的管理技能来进行培训、推广。

无独有偶，中国本土企业中，华为、中兴通讯、腾讯等公司也正在大规模地引入了项目管理。

华为公司总裁任正非在华为2014年四季度区域总裁会议上指出：华为公司目前的项目管理水平还很低，浪费较大，这是过去以功能部门为中心带来的弊病，华为接下来将试点以项目为中心的管理，逐渐使作战团队拥有更多的权利，监管前移，来配合授权体系的产生。

即使以往认为项目管理无用武之地的行业，如物业管理、美容行业、学校等也纷纷引进项目管理，来管理过去用非项目管理方法管理的活动，甚至在百姓的居家生活中，也会发现项目管理的缩影，如网络上大热的装修日记往往就是一个个典型又接地气的项目管理案例。

项目化管理的浪潮如此真切地席卷而来，无论组织还是个体，都不仅是见证者，也毫无疑问是参与者。

1.4.2 项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果

摩托罗拉曾一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个新工业领域，甚至10年中还曾开创两个全新的工业领域。成立80年来，摩托罗拉发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中所向披靡、独领风骚。

2011年8月15日，谷歌以125亿美元收购了摩托罗拉。2014年1月30日，谷歌又以29亿美元的价格将摩托罗拉出售给联想集团。谷歌做了一笔严重亏本的买卖！

众所周知，摩托罗拉的项目管理曾被业界公认为领先水平。但是，糟糕的战略让这家曾经的巨无霸企业轰然倒下。

如果一个普通的男生（我的研究生称其为“屌丝”）完全无视赵又廷的存在而打算娶国民女神高圆圆，估计成功概率几乎为零，这属于选择性错误（方向错了）。如果这个男生打算娶他身边的某个单身女生（同学、同事、邻居等）也许就比较靠谱。

当然，能不能将这个单身女生娶回家，还要看从求爱到求婚的项目管理的过程做得如何。如果管理得好，假如双方情投意合、门当户对、双方干系人满意，这件事就会成功；如果管理得不好，如一厢情愿、双方条件差异很大、有干系人不满意，这件事也会失败。

现实中很多失败就是由选择性错误导致的。

要取得成功，首先要选择正确的方向，然后再使用正确的方法。选择正确的方向属于战略管理，使用正确方法属于项目管理；换言之，战略管理在前，项目管理在后。从某种意义上讲，战略管理比项目管理的层次更高。

当然，如何将正确的事情做正确不只是下属考虑的事，更不是可有可无的事，它恰恰是管理者最需要花精力的事。

毛泽东认为，有了正确的路线方针后，干部是决定性因素。对企业而言，有了正确的战略后，项目管理就常常是决定性因素。

1.4.3 项目管理是组织战略落地的手段

“火烧赤壁”是《三国演义》中脍炙人口的章节。这里先简单回顾一下三个相关情节。

情节一：周瑜向诸葛亮请教打败曹操的计策。诸葛亮很低调，他说：“您周都督运筹帷幄，想必是成竹在胸。”周瑜很得意，说：“我有一计，不知可否，请先生为我一决。”诸葛亮突然高调地说：“您先别说出来，我们将破敌之策写在各自的手上，看看是否所见相同。”周瑜同意了。等两人写好后摊开手一看，都哈哈大笑——两个人的手上都写了一个“火”字。

情节二：曹操看到战船用铁索连在一起，果然平稳如陆地，将士不再有晕船之苦，心里很高兴。但是他的谋士过来提醒曹操要防范东吴的火攻。曹操没好气地说：“火攻需要借助风势，现在正值隆冬，刮的是西北风，没有东南风，如果东吴用火攻，只会烧他们自己。这么浅显的道理自己怎么会不知道。”曹操的谋士顿时无语。

情节三：周瑜某天在江边巡查，突然口吐鲜血，昏倒在地。诸葛亮来看他，并给他开了个“药方”：“欲破曹公，宜用火攻，万事俱备，只欠东风。”周瑜一下子从床上蹦了起来，恳请诸葛亮帮他搞定东南风。诸葛亮忽悠他说，他可以“借”三天东南风，帮东吴火攻曹操。最后的结果就不用说了。

火攻是成功破曹的战略，但是要实现这个战略成功的火攻需具备三个要素：一是火攻的想法（选定战略）；二是火攻成功的手段，也就是制订实现火攻的具体方法（确定项目）；三是火攻项目得以实施，获得实施火攻合适的风向条件（项目的资源与条件）。

火攻的想法其实最初只是一种念想，而周瑜的错误在于他以为有了一个好的理念，就万事大吉，忽视了项目实施的细节，后悔不已，导致口吐鲜血，晕倒在地。

战船用铁锁连在一起既是曹军的一个决策，也是联军实施火攻的可行性事业环境因素。曹操也想到了被火攻，而且他还考虑到了风向因素。但他武断地认为冬天不可能有东南风，因而东吴不能发动火攻。正是基于这种判断，他才决定将战船连起来，并对谋士的提醒嗤之以鼻。事后证明他的判断是错误的，因而决策也是错误的。

诸葛亮不仅想到了火攻和考虑到了风向因素，最重要的是，他能够准确地预测风向，而正是这种准确的风向预测才使火攻决策得以成功。最后，成功的项目使得火攻战略得以落地。

我国企业的老板常常困惑：为什么那么多先进的管理理念在自己的公司用不上？而企业管理者也常常抱怨：为什么老板不愿意采纳自己的好建议？他们应该从这个案例中得到答案：企业要获得成功，老板或管理者光有理念或想法是远远不够的，他们需要的是制订一个个好的项目决策、实施好一个个项目。制订一个好项目决策不仅需要好的理念，还必须考虑相关环境因素，最重要是有能力掌握与自身相关因素的客观情况。

项目是促使理念和战略落地的手段。

“控制应收账款很重要”就是一家企业管理理念。虽然这个理念本身没有错，但如果企业管理者只会谈这个理念，那么它不会对企业产生什么实际意义。

我们经常会看到这样一种情景：企业的财务部希望采取更严格的信用措施，理由是企业资金紧张。但它的销售部却明确表示反对，理由是这会使销售工作变得更加困难。于是，“公说公有理，婆说婆有理”，而企业老板则无法决断或左右摇摆，并最终导致组织的管理陷入“一抓就死，一放就乱”的怪圈。

正确的做法是企业管理者应该把理念变成一个项目决策，如“应该把信用天数控制在多少天（如30天、45天还是60天）”。要制订这样一个项目决策，企业管理者必须确定哪些因素（如边际贡献、资本成本、收账成本、坏账成本等）是与这个决策相关的。最重要的是，企业管理者要掌握促使决策落地的相关方法，这才是最有说服力的、也最有可能实现战略决策的落地。假如结论是45天的信用天数所导致的财务结果是最佳的，那么45天就是最后的决策选择。由于这个决策是基于相关方法而得出的结论，而且它对企业（不是某个部门）来说是最佳结果，因而它比理念更有说服力，也更具有可操作性。

为何说掌握相关方法是最重要的或最有价值的。这是因为理念或战略一般可以在教科书或者课堂上获得。《孙子兵法》中就有“火攻”一篇。只要看过《孙子兵法》自然会知道火攻以及火攻需要风向的道理。这就是为什么周瑜、曹操、曹操的谋士以及诸葛亮都知道火攻。大家都知道自然就显得廉价了，但是冬天的长江上有没有东南风或者什么时候会有东南风则是在教科书或课堂上无法获得的，这需要在实地现场进行长时间的、大量的信息收集、分析和研究之后才能掌握。而所有人中只有诸葛亮掌握了这种能力（我们有理由相信诸葛亮是长期观察和研究过长江一带的天气变化规律的）。

现在很多企业老板和管理者都上过MBA、EMBA、总裁班或者其他管理培训课程，因而他们或多或少地知道企业管理的理念。但是每个企业的自身能力及内外部环境又如何？则是外部的培训课程（无论它们有多昂贵，授课老师有多大牌）所无法教给老板和管理者的。这一定是管理者通过对自己企业的经营活动进行长时间的、大量的信息收集、分析和研究后，才能掌握的信息。只有基于这些信息并使用相关的方法落地，才是对企业最有价值的能力！项目正是落地的手段，项目管理的水平往往决定了其理论落地的水平。

在所有的管理科学当中，目前我认为项目管理是一种整合性最强的管理方法。我们把工商管理看成是一个横向的管理过程，它让你看到一片树林，但难以在工作和生活中面对结果。项目管理跟工商管理不同的地方在于，项目管理是一个纵向的管理过程，教人如何做事情。

作为横向体系的工商管理往往不需要面对结果，因此也难以直接检验；而作为纵向体系的项目管理就必须直接面对结果，所以就相对容易验证。项目管理作为纵向管理过程教我们在可控的风险范围内如何把一件事情从头到尾办得既有效率又有章法。要追求一位心仪的姑娘怎么追、要装修一个温暖的小家怎么着手，这就非常实用了。