1.3 项目是发展手段和业绩来源

1.3.1 项目是人类进步的助推器

项目是人类历史进步的助推器

翻阅历史，载入史册的持续性运作几乎不见，项目却比比皆是。在中华五千年文明史中，众多宏伟项目给我们留下了丰富的文化遗产。

战国时的秦国和统一中国后的秦朝先后修建了都江堰、郑国渠、灵渠等伟大的水利工程，还修建了秦始皇陵、阿房宫、万里长城等宏大工程。李冰可谓是中国历史上第一个著名的大型项目的项目经理，当然蒙恬将军也是万里长城的项目经理，只不过李冰的项目顺利完成，而蒙恬将军则是未见结果的失败项目经理。细数中华文明史，这些大名鼎鼎的项目经理还有营造未央宫的萧何、建造北京故宫的朱棣、建设隋东都洛阳和大兴城的杨素……当然也包括历次战争的项目经理。

项目管理对当代中国的现实意义

项目管理有助于破解中国社会转型中的难题。中国经济已进入转型期，社会进入矛盾凸显期，改革进入攻坚期，增长进入换档期。经济形势错综复杂、社会改革盘根错节，仅仅依靠现有的管理手段与方法已明显不足。项目管理能有效破解转型中的社会难题。2008年，马云就利用淘宝的海量数据提前半年成功地预测到了金融危机。

项目催生新产业，带来经济增长新空间。据统计，2010～2015年全球项目管理市场年均复合增长超过50%。2013年项目管理对全球IT开支的直接或间接推动为960亿美元；全球著名的信息技术研究咨询公司高德纳（Gartner）发布报告预测，到2016年，这一数字预计将达到2320亿美元。

项目管理能有效减少社会运行成本，提高经济与社会运行效率。麦肯锡对美国医疗行业的研究发现，每年通过数据处理项目实现的价值超过3000亿美元，使得美国医疗卫生支出降低超过8%。在零售业领域，通过在供应链和业务方面使用项目管理，改善和提高了整个行业效率，经营利润提高60%以上。

改革开放后，我国利用众多重点项目大大推动了中华民族的复兴。细数这些项目可谓让人兴奋、自豪：组建中国的宇宙空间站、载人航天、探月工程、三峡工程、核废料处置库、“人造太阳”可控核聚变装置、超级计算机、特高压电网、高速铁路网、C919大型客机、航母“辽宁舰”、空警-2000预警机……

组织的管理可分为战略管理、运营管理、项目管理以及组织环境建设四个方面。统计十八大报告中相关关键词出现的频数（图1-8和图1-9），可以发现战略管理、运营管理、项目管理和组织环境建设四个方面的相关词分别占2%、18%、50%和30%。项目正越来越被高层重视，越来越成为未来工作的重点。

1.3.2 用项目整合资源实现跳跃式发展

在变化的环境下，企业发展不能只靠运营，它必须要变成一个能够快速适应顾客需要的敏捷性企业，它的成长必须靠项目而不能靠运营。虽然企业离不开运营，但是运营不能保证企业登上新的制高点，甚至还会造成企业的衰亡。

运营和项目对企业的价值可以用图1-10表示：运营能够维持企业在一个水平上的持续运行，属于持续发展模式；项目实现组织运营水平的提升，属于跳跃式发展，项目才是企业发展的推动力。

项目是实现跳跃式发展的方式

跳跃发展模式是极少数卓越企业的发展模式，典型的代表是早期的微软和过去一段时间的三星手机。他们的发展战略要点不是如何击败竞争对手，而是全力为顾客和企业提升价值，其产品和技术具有创新性，是行业的领跑者。

早期的微软，通过一个个项目使其推出的产品（MS-DOS、Win 3.x、Win 9x、Win 2000、Win XP）极具竞争力（图 1-11），为企业赢得了充分的利润空间和获利时间。当其他“尾随者”步步迫近之时，它又一次依靠成功的项目实现跳跃将“尾随者”抛在身后。依靠一个又一个的项目实现从一个山峰跳到更高的山峰，就实现了跳跃发展模式。如同生活在“蓝海”之中，获得“蓝海”中的自由翱翔，成为卓越的领跑者。

过去一段时间的三星手机依靠其主要产品（MP3手机、双屏翻盖手机、双模手机、500万像素手机、千万像素手机、Android手机、Galaxy系列手机）也成功实现了这一点。

研究发现，往往是那些成功实施项目并为行业制订标准的少数跳跃式发展的企业，引领着行业发展，影响着整个行业。

项目是业绩的来源

项目不仅是企业的成长动力，更是每个人，特别是管理人员业绩的主要来源。

学者取得了某项理论突破，研发人员完成了某项产品的研制，销售人员赢得了某项合同，管理人员开展了某项管理创新，公益组织实施了某项慈善活动，政府完成了当年的“蓝天计划”……这些林林总总的项目都组成了对个人、团队、组织的业绩评估。

一届政府在表述业绩时常见的表述是修了多少条路、新引进了多少个大型企业、建了多少标志性建筑、引进了多少人才等。可见，政府官员们的业绩也需要通过无数大大小小的项目来完成。

项目是有效整合内外部资源的平台

项目管理在运作方式和思维模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，节省了时间，提高了效率。

IBM从计算机供应商向咨询服务商转变的过程正是一个成功整合的案例。

作为从制造业向服务业转型的代表性企业，蓝色巨人IBM走过了漫长曲折的变革之路。这家曾以各类电脑主机为主要产品的企业，在20世纪90年代初期遭遇了多重危机。一方面，IBM面临着内部管理问题；另一方面，核心业务的利润迅速下滑，硬件及相关服务日趋商品化，市场份额遭到新竞争对手的不断蚕食。因此，IBM遭遇了连续三年的亏损，亏损总额高达160亿美元，面临被拆分的危险。此时，临危受命的CEO郭士纳先生敏锐地发现了一个契机，即面对市场上涌现的大量应用软件/硬件提供商，客户更期望整合。这种市场需求让IBM看到了曙光， IBM走上了转型之路。

• 1996 年，斥资35 亿美元收购Lotus，完善其办公自动化软件；

• 1997 年，收购Isogon 公司，整合Tivoli 业务，增强其企业IT 管理竞争力；

• 2002 年，35 亿美元收购普华永道，尽管安达信公司的事件使整个咨询业遭受前所未有的信誉危机；

• 2002 年，10 亿美元收购Informix，扩大其数据库市场份额；

• 2003 年，21 亿美元收购Rational，提升开发工具和项目管理能力；

• 2007 年，50 亿美元收购Cofnos，提升在商业智能（Business Intelligence）方面的能力；

• 2009 年，12 亿美元收购SPSS，增强其数据分析功能。

与此同时：

• 2002 年，25 亿美元将硬盘业务卖给日立（Hitachi）；

• 2004 年，12.5 亿美元将Thinkpad 笔记本电脑业务出售给联想（Lenovo）。

通过长期不懈的努力，IBM变成了“别管IBM是卖电脑还是卖高科技服务，它将帮助你获得业务成功”的随需应变的企业，也使其成为全球最优秀的基于项目的企业。由此，IBM彻底由一个IT硬件供应商转变为一个全面解决方案供应商，转变为一个为客户进行全面服务的企业，变成了一头“会跳舞的大象”。

面对快速变化的环境，整合优势尽显。转型也给IBM带来了丰厚的回报。2008年IBM的税前利润达到了创纪录的167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。