第二节 管理者
一、管理者的定义
组织的成员通常分成两种类型：操作者（Operatives）和管理者（Managers）。操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员。管理者则是指挥别人活动的人。管理者拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动。管理者具有以下几个特征。
（1）管理者拥有制度化的权力，特别是奖惩他人的权力。
（2）管理者必须执行一定的管理职能。
（3）管理者的人格通常是双重的。
在非正式组织中，一些能够影响和指挥他人的成员并不是组织的管理者。
二、管理者的角色
（一）明茨伯格的管理者角色理论
管理者的角色分析，是通过对管理者实际工作的直接观察所作的归纳和描述，是从另一视角对管理工作的透视与分析。根据加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究，管理者扮演着十种角色，如表1-1所示。这十种角色可分为三大类。
1.人际关系角色（Interpersonal Roles）
人际关系角色指管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时所担当的角色，是所有的管理者都要履行的礼仪性和象征性义务。这方面的角色主要有三种：挂名首脑、联络者和领导者。
2.信息角色（Information Roles）
信息角色指管理者在获取、处理和传递信息中所处的地位。所有的管理者在某种程度上都从外部组织或机构接受和收集信息，同时，他们又是所在单位的信息传递中心和其他工作小组的信息传递渠道。这方面的角色主要有下面三种：监听者、传播者和发言人。
3.决策角色（Decision Roles）
决策角色是指管理者在谋划组织的发展、应付突发事件、排除障碍和合理运用资源等问题上做出决定并付诸实施中所处的地位。这方面的角色主要有四种：企业家、故障处理者、谈判者和资源分配者。
表1-1 明茨伯格的管理者角色理论表
（二）管理者角色差异
管理者角色的侧重点是随组织的等级层次而变化的，特别是代表人、联络者、传播者、发言人和谈判者角色，对高层管理者比低层管理者更为重要；相反，领导者角色对低层管理者，要比中高层管理者更重要。
不仅如此，管理者角色的重要性在大型组织和小型组织中存在显著不同。
三、管理者的类型与管理技能
（一）管理者的类型
许多组织有三级管理层：基层、中层、高层。管理者组成权责层次，完成不同的工作。在许多组织中，管理人员的数目相对于等级而言呈金字塔形状。每个等级的管理人员都有相应的职责与头衔。根据所处的层次管理者可以分成以下三类。
1.基层管理者（Lower-level Managers）
基层管理者直接指挥操作人员的活动，保证上级下达的各项计划和指令的完成。基层管理者同时接受中层管理者的指挥。管理基层包括监督员、组长、工长等。
2.中层管理者（Middle Managers）
中层管理者负责指挥和协调基层管理者的活动，同时接受高层管理者的指挥。中层管理者由总经理、区域经理、部门经理组成，并向管理高层汇报所在部门的工作情况。
3.高层管理者（Top Managers）
高层管理者对组织的管理负有全面的责任，通过指挥中层管理者来协调整个组织的活动。高层管理者包括董事会（包括非执行董事与执行董事）、总裁、副总裁、CEO，以及其他首席级别管理人员。
（二）管理层次与技能
通常，业界将管理技能分成三种基本类型：技术技能、人际技能和概念技能。
1.技术技能（Technical Skills）
技术技能指与特定工作岗位有关的专业知识和技能。如生产技能、财务技能、营销技能等。管理者须了解并初步掌握与其管理部门相关的基本技能，否则会影响其所辖业务范围的具体指导工作。
2.人际技能（Human Skills）
人际技能指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力，包括领导能力，但其内涵远比领导能力广泛。因为管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，领会领导意图，与同事合作等。
3.概念技能（Conceptual Skills）
概念技能指综观全局、认清为什么要做某事的能力。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确地抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。
如图1-2所示，对于高层管理者，最重要的是概念技能；基层管理者最接近现场，技术技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。可见，不同层次的管理者在各种管理职能上花费的时间是不一样的。
图1-2 管理者技能分类图
案例3：马丁的管理者技能与角色
马丁吉他公司成立于1833年，被公认为是世界上最好的乐器制造商之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代，目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世。秉承了吉他的制作手艺，他甚至遍访公司在全世界的经销商，为他们举办培训讲座。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约的规定。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”马丁公司现任首席执行官的管理表现出色，销售收入持续增长，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
思考：
（1）根据三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。
（2）根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
①当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时。
②当马丁评估新型吉他的有效性时。
③当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
资料来源：斯文·库尼什.激活职能部门[DB/OL].（2015-01-13）[2022-07-01].http：//www.hbrchina.org/ 2015-01-13/2692_4.html。