序

2014年4月，我从小天鹅调至美的集团，组建美的中央研究院，主持整个集团的研发转型，从研发端支撑方总提出的“产品领先”战略的落地。

现在回忆起来，在这次研发转型的过程中，有几点是印象特别深刻的。

一是，每个企业的研发转型，都是“一把手工程”。没有“一把手”的坚持，即便仅仅是在研发体系进行转型，也难以坚持下去。

2014年，在美的过往的成功经验中，并没有依靠产品创新实现成功的经历，对创新的能力，资源的投入，创新的过程、周期和价值，都没有深入的认知。这让很多人对美的这次研发转型的必要性以及能否成功持怀疑态度。同时，有更多的人在研发投入后，就急切地想要看到产出，但实际上，从研发投入到产出，必须经过一个时间周期。我记得非常清楚，2014年4月，美的从无到有建立中央研究院，到了当年年底，在美的内部就有人开始问“中央研究院到底什么时候才能真正产出价值”。

这些不同的声音，实际上都对研发转型的进程产生了一定的困扰，并产生了一定的摇摆。是方总的坚持，给美的这次研发转型换来时间和空间，并能够持续投入。这是一切的基础。

二是，转型比从无到有建立研发体系要难得多。方总曾说，这次转型是“在高速飞行的过程中换发动机”。这不但要求新的发动机本身能力要强，还要能够与旧的“飞机”匹配，并且能飞得更快。这需要新的发动机要融入原来的运转体系，而原来的运转体系也要为换上新发动机做出相应的改变。所以，研发转型，并不是仅仅局限于研发体系之内的转型，而是“牵一发而动全身”的转型。

三是，在美的这次研发转型的过程中，美的建立了四级研发体系的架构。这样的架构是适应美的作为一家超大型企业的发展现状的。美的此次研发转型，很多底层逻辑以及转型思路对其他企业具有一定的参考价值，但并不是每个企业在研发转型中都需要建立四级研发体系。如何进行研发转型，一定要视企业的实际情况和目标，做出适合企业自身发展的研发架构。

四是，研发转型是一个大项目，但这个项目能否成功，需要结合企业的现状，从经营贡献大、相对比较容易实施的项目开始，建立转型的信心，由易到难逐步推进，最后达成质的飞跃。虽然四级研发体系并不是每个企业在研发转型时的“标准答案”，但是，很多时候，遇到的具体问题和困难，却是相似的。在本书中，介绍了一些遇到问题、解决问题的方法和背后的逻辑，以及在转型过程中可能遇到的障碍并最后达成目标的案例，对其他希望或正在进行研发转型的企业，也非常有参考意义。

从2014年到现在，已经整整十年。只能说，美的这次研发转型取得了阶段性成果，打下了一定的研发基础。很多方面还依然在路上，依然存在很多问题需要解决。其实，转型是一个永恒的课题，是一个不断自我突破的过程。但让人欣慰的是，在美的“唯一不变的就是变”的理念之下，一切都在向好而变。

与每一位有志于研发转型的人，或是已经身在其中的人，共勉。

胡自强

美的集团副总裁

北京万东医疗科技股份有限公司董事长

2024年1月