前言

一、源起

2012年下半年，胡自强博士离任苏州三星电子有限公司副总经理兼中国家电研究所所长一职，加入美的，出任小天鹅主管研发的副总经理。

消息传出，有人评论说：“他错了。”因为在此之前，他一直供职于跨国企业，而美的是纯粹的中国民营企业。很多人觉得，他在美的能够“活下去”都不容易，遑论做出什么业绩。

更了解他的人说：“可惜了。”因为以他们对胡自强的了解，他应该去美的集团而不是到作为美的一个事业部的小天鹅去改造研发体系。同是2012年，方洪波出任美的集团董事长，提出将“产品领先、效率驱动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。要推动三大战略主轴的落地，美的必须重构研发体系。

那时我与胡自强并不太熟悉。只是在每年一届的中国家用电器技术大会上，聆听过他的几次演讲。他把国外先进的研发理念和方法介绍到国内，让人耳目一新，开阔视野。

2014年4月，胡自强离开小天鹅来到美的集团出任中央研究院院长，从无到有建设中央研究院，很多人也并不看好这次调任。美的历史上曾两次建设中央研究院，都在很短的时间内消失于无形。对于这届中央研究院，很多人判断，它很快会面临与之前两届中央研究院相同的命运。

但与以往不同的是，这次有方洪波落地“产品领先”战略的决心。而作为局外人，我也渐渐明白胡自强选择美的，是看到美的打出的“产品领先”的这面旗帜；而他选择小天鹅为开始，也是希望能够在“产品领先”旗帜的指引下，在美的走得更稳、走得更远。

2017年4月，在美的中央研究院成立三周年时，已兼任美的集团副总裁的胡自强正式兼任美的集团CTO。正好身在广东佛山顺德的我，有幸约到了胡自强的一次专访。他简单介绍了三年来建设中央研究院的过程，并说：“所有这些，都是为了一件事，就是支持美的‘产品领先’战略的落地。”同时，他也明白其中会遇到巨大的挑战：“去西藏，你会看到很多很多转动经筒的人，我就是那个转动经筒的人。我要不断地去推、去转，让美的技术平台高效运转起来。”

这也是我第一次近距离探访正在建设中的、全新的美的研发体系。之后，有幸得到胡自强的允许，我开始有机会近距离观察、了解美的四级研发体系的构建过程。

在2017年举办的第二届美的技术论坛上，我看到了论坛的内容之深，邀请专家的水平之高，以及年轻的美的研发人员与这些顶级专家对话的能力之强。

在随后几年里，我看到了美的中央研究院在美的创新中心四栋建设的高水平实验室，之后不久因为场地不够又在十栋开始实验室的建设。美的各大事业部也开始建设更多高水平的实验室。我也看到了美的不断招揽人才，研发能力不断充实到新构建的研发体系之中。因此，美的创新中心开始变得寸土难求，甚至停车位都非常紧张。毫无疑问，所有这些变化的背后，都是美的对研发的持续、坚定的投入。

每年10月举办的美的科技月，自2017年起我每年都会到场，每一次，我都会在内心去默默对比看到的内容和产品与上一届有哪些变化和进步。

我更会非常留意方洪波每年在科技月上的演讲，尤其是其中对美的研发体系的评价以及面向未来指出的方向。

时光流转。我看到全新构建的四级研发体系在美的不断被夯实，全新的“三个一代”创新模式逐步全面融入美的这个超大型企业的运转之中。

二、成书

2020年10月，在当年的美的科技月上，方洪波提出将“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。在我看来，从“产品领先”到“科技领先”，意味着对“产品领先”战略指导之下的这次研发转型的认可。

我开始越来越意识到美的这次研发转型的价值，对美的集团的价值，对中国家电行业的价值，对中国制造业的价值。

我开始有了把这次研发转型记录下来的想法。斗胆几次，却不敢动笔。直至2021年6月，胡自强离开美的集团CTO的岗位，担任美的集团副总裁兼万东医疗董事长一职。我知道，如果再不行动，就会失去记录的机会。

我开始在我供职的《电器》杂志上以连载的形式进行记录。在记录的过程里，我深刻体会到，作为一家超大型企业，美的此次研发转型实属不易。在企业执行研发转型的过程中，困难的并不是严谨的理论体系，而是转型的落地。新旧交替的过程，就是“破旧立新”的过程。无论是“破旧”还是“立新”，在实施过程中都需要面对、解决大量的问题和矛盾。

以连载内容为主体，经过整理、编辑，并加入了案例背后的一些思考，形成了本书的雏形。本书从胡自强入职美的、主持小天鹅的研发转型开始写起，将小天鹅的研发转型作为美的启动全面研发转型之前的一次MVP实践。

之后，本书记录了美的全新研发体系的构建和完善过程，以及背后的逻辑和思考，包括：从无到有建设中央研究院，搭建中央研究院的两级研发体系；推动美的各大事业部建设两级研发体系；建设美的研发的创新流程和“三个一代”创新模式；美的如何进行面向全球的研发布局；美的如何促进各大事业部的研发协同，等等。

当然，这场研发转型得益于方洪波“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴的提出，它是这场研发转型的旗帜。

我也开始思索，留学归来、一直供职于跨国企业的胡自强，凭什么能够成功指挥美的这场研发转型？指挥这场研发转型的机会为什么最后落在胡自强而不是其他人身上？他做对了什么？他拥有哪些特质、方法和能力？他自己又做了哪些准备？

首先，胡自强能够推动研发转型在美的持续落地，我认为，是因为胡自强与美的有着一些共同的特质，如务实、勇于突破自己迎接挑战、勇于主动应变。

另外，为了成为一名合格的、优秀的研发管理人才，胡自强做了非常清晰的职业规划，并为了这个职业目标不断寻找新的岗位，做更好的磨炼和积淀，提高能力，提升格局，扩大视野，积极做好准备。

从研发人员到研发管理人员，从跨国公司到中国民营企业，从指挥小天鹅研发转型的“局部战争”到成为美的这家超大型企业研发转型的总架构师，这个经历并不能复制，但其中的做法，值得每个希望成为研发管理人才的研发人员借鉴，甚至值得每一个对自己的职业生涯有更高期待的人借鉴。

所以，在写完美的研发转型的过程之后，我又补充了“人才篇：具备哪些能力才能指挥一场成功的研发转型”的内容。

写写停停，我终于完成了有生以来写过的最长的文字。感谢陈劲教授的大力推荐，并愿意将此书纳入他主编的“创新思想与实践丛书”中；感谢郑刚教授对书稿提出的多个意见和建议；感谢本书编辑无私的付出；当然，尤其要感谢胡自强博士在构建美的全新研发体系的过程中的开放和分享；感谢在本书成稿过程中提供线索、接受访谈的每一个人；感谢每一个给书稿提出意见和建议的人。感谢每一个给我提供支持和帮助的人。也愿每一位读到这本书的人，都能从中有所收获。