引子

“中国制造”在全球市场曾是价廉物美的代名词，至今在很多行业依然如此。然而，中国家电业经过四十余年的发展，已经逐步从“价廉物美”的标签中逐步跳脱出来，尤其是最近十年，中国家电业越来越重视研发投入，在全面掌握家电产品的底层技术机理之后，创新活力持续增强，中国家电业的“创新时代”正在开启，并在全球市场初露头角。

在2020年由中国家用电器协会凝聚行业力量编写、独家出版的《中国家用电器行业“十四五”科技发展指南》（以下简称《指南》）中，编者就指出：“中国家电行业在国家改革开放中起步，从引进消化吸收开始，经历了从紧紧跟随国际技术到具有国际先进技术的发展期。40年来，中国家电行业实现了从‘零’到全球第一的转变，实现了从基础薄弱到家电大国的转变。今天的中国家电行业，是中国具有国际竞争力的行业之一，走在了全球产业的前列。40年来，中国家电行业及时抓住了全球产业转移的历史机遇，承接了世界家电制造业转移的接力棒，确立了中国成为全球家电制造大国的地位。”

《指南》认为，在“十三五”期间，中国家电行业高度重视产业转型升级和科技创新工作，技术创新能力显著提高，处于并跑、领跑并存的新阶段，是从点的突破向创新能力全面提升转变的重要时期。而对于“十四五”期间的发展目标，《指南》也提出，到2025年，中国家电行业应该成为全球家电科技创新的引领者。

今天回过头来看，中国家电业从求大到求强，再到做全球家电科技创新的引领者，似乎是一个目标明确、水到渠成的过程，但是身在其中，我能体会到其中的种种不易。国内市场的充分甚至残酷的竞争，国外市场的一系列还在路上的跃迁——从OEM到自有品牌、从低端产品到引领创新、从小众产品到市场主流产品——背后都是家电行业的不懈努力和韧性，佐证着家电企业的转型之路，承载着中国家电业领跑全球的梦想。

在这一发展过程中，美的正是其中的典型代表。

1968年，何享健先生在艰难岁月里播下了一粒创业的种子，50余年来，美的一直以变革勇气、创业精神、务实的作风引领美的集团不断革新。今天，美的集团已经从一个小镇手工作坊一步步成长为世界500强企业。

自1968年美的创业起，美的总共经历了四次大的变革。第一次是在1980年，美的从电风扇产品开始，进入家电业。第二次是在1997年，美的推动了事业部制的改革，确定了延续至今的组织与管理结构基础。第三次是在2012年，方洪波出任美的集团董事长以后，将“产品领先、效率驱动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。第四次是在2020年10月，方洪波提出将“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，升级为今天正在落地过程中的“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。

在这里，我们把更多的目光聚焦在第三次变革。美的是主动启动的第三次变革。当时的背景是，2010年，美的全年营收突破了1000亿元的大关，创造了十年增长十倍的奇迹。2011年，美的营收达到了1260亿元。然而，在这样的业绩的背后，在外界看来一路高歌猛进的美的的背后，却是方洪波的隐忧：“自2009年起，中国家电企业大规模、低成本的商业模式已经失效，如何再去培育新的竞争能力和新的商业模式？”方洪波的隐忧是有事实基础的，后来美的对外公开的资料显示：在美的2011年营收达到1260亿元的背后，是当时美的产品型号总数达到2.2万个，业务臃肿，组织虚胖，利润低于预期。

很显然，方洪波希望三大战略主轴的确立，能为美的孕育出新的竞争能力和商业模式。在三大战略主轴中，产品领先是指把资源投在真正的科技和产品上；效率驱动是以技术进步推动系统性模式和方法的变革；全球经营即参与全球产业竞争，收入结构全球化。

在三大战略主轴中，“产品领先”是核心。对此，方洪波在2018年10月的美的科技月的发言中，曾有一句非常精确的描述。他说：“我们说美的有三大战略主轴。但如果说美的只有一个战略的话，那就是产品领先——效率驱动和全球经营是两片绿叶，产品领先则是红花。这是美的发展的根本，也是美的发展的唯一出路。”

产品领先，意味着在市场上将不再靠低价、靠规模、靠冗长的产品线去获得优势，而是要靠技术、靠创新、靠高附加值去赢得用户和市场。所以，美的的第三次转型，是以增强技术实力、用创新产品引领市场为核心。这也正是方洪波将“产品领先”定义为三大战略主轴中的核心战略的原因所在。

再将美的的第三次变革放置于中国家电业发展的背景之中，我们会发现，这次变革与中国家电业由大向强的发展路径同频。应该说，美的的这第三次变革，是美的身处中国家电业历史发展潮流中的自我觉醒，并勇敢地付诸实践。因此，美的第三次变革的战略和实践过程，对整个中国家电业的发展都有着重要意义。

我们索性再把背景放大一点，把中国家电业的发展路径放置在中国制造业的大背景中，仍然会发现，作为中国制造业的排头兵和“金名片”，中国家电业求大、求强、求全球引领的发展过程，对于整个中国制造业来说，都有着同样的示范和借鉴意义。

我们有理由相信，在眼下，或是在未来，会有更多的不仅限于家电行业的制造企业寻求由大向强再到创新引领的转型升级过程。

所以，美的以“产品领先”为核心的变革经验，极其宝贵。

“变革”一词，是一种对事物相对宏大的叙事方式。提起“变革”，人们想到的往往是激情、投入、梦想和高歌猛进。然而，出现在现实当中的每一次变革，尤其是成功的变革，过程都是极其困难的。泥泞不堪，原地踏步，甚至于进三步退两步，所有这些，都充斥在向变革目标前进的道路之上。真正能够成功的变革，不但需要激情、投入和梦想，更需要坚持、智慧，以及每一步的小心求证。变革的过程，更像是登山的过程，确定了登顶的目标之后，更多的时候，需要低头看脚下的路，而不是仰望天空。只有在真正登顶之后，在回首的刹那，才有云淡风轻。

今天看美的的第三次变革，过程也是如此。整场变革是在方洪波提出“产品领先”的大目标之下以研发转型为核心的集体行为，不仅仅是研发体系的员工，而是每一位美的员工都身在其中。每一位员工都可能会成为变革的推动者，也可能会成为变革的障碍。

本书内容立足于美的第三次变革，但试图从多位身在其中的美的人身上，从一些细节之中，去探索一场研发转型的实践路径。这其中，当然有激情和梦想，但更宝贵的，或者说对其他人和其他企业更有借鉴意义的，是那些面对困难时的坚持和应对困难的智慧。

本书更多地聚焦于在变革过程中研发体系的转型。从根本上来说，“产品领先”战略的成功，是以研发体系转型的成功为基础的。然而，研发体系转型的成功却不仅仅取决于研发体系本身。它需要多个层面和环节的支持和协同，把新的研发体系成功嵌入整个企业的运营之中。方洪波曾多次提到，美的的此次变革，是“要在高速飞行的过程中换发动机”。这句话有两个关键点：一个是，变革不能影响企业现在的经营；另一个是，好的发动机常有，然而在飞行中将好的发动机融入整个飞行体系却很难。研发体系，正是美的这次变革中要更换的那部发动机。