1.1　没有他们，就没有OKR的今天

OKR早在一百年前就已经形成了雏形，现代管理学之父彼得·德鲁克提出了OKR的理论基础，OKR之父安迪·格鲁夫对OKR进行了改进。随后OKR在被约翰·杜尔带到谷歌后被大众熟知，最后OKR又通过瑞克·克劳的宣传得以在全球范围内推广。可以说，没有他们的努力也就没有OKR的今天。

1.1.1　彼得·德鲁克：OKR的启蒙者

彼得·德鲁克是现代管理学之父、现代商业管理思想家。他于1954年出版了《管理的实践》。在书中，他提出了“目标管理”这个具有划时代意义的理论概念。自此，世界上有了管理学这门学科，彼得·德鲁克也被称为OKR的启蒙者。

德鲁克的《管理的实践》可以分解为五个部分。

在书中的第一部分，德鲁克主要对企业的使命、企业的目标、应取得的成果、生产原则是什么等内容进行了说明。

在书中的第二部分，德鲁克通过福特汽车公司的案例对目标管理的内容进行了阐述。德鲁克既强调工作成果的评定，又提倡员工依靠自主意识提高能力，同时他提出要以目标作为企业各项活动的战略参考，并以目标的完成程度来评估员工为企业所创造的价值。此外，书中这一部分内容还讲解了完整的企业文化对于企业的重要性。

在书中的第三部分，德鲁克对企业活动、企业决策以及企业关系进行了深度剖析，指出企业活动是企业决策的具体表现，两者共同实现企业目标。德鲁克还将这些内容代入企业的深层管理结构和绩效检验标准中，并把这些组织结构的优缺点进行一一对比，点明了大、中、小型企业各自适用的管理手段以及它们自身存在的问题。

在书中的第四部分，德鲁克首先用IBM的故事说明企业实现创新能给员工带来满足和成就感。继而德鲁克阐述了以绩效为核心的整体观，即企业的一切考核主体都要以企业目标和绩效标准为核心原点，每一个企业都应该有直接作用于三方面的绩效，分别为关键成果、企业自我价值的实现和人才开发。

企业明确的关键成果是要可量化的，如销售的关键成果是利润。企业自我价值的实现是指企业能否为社会提供最优质的产品和服务。人才开发主要强调人才是保证企业昌盛的永恒支撑，企业雇佣的是员工本身，而不是一双手，如果一个企业只重视当下的成就而忽略未来，那么这样的企业无法实现长期发展。

在书中的第五部分，德鲁克描述了企业管理者的工作以及决策，强调了责任的重要性与不可或缺性。对于企业来讲，责任是指对社会和企业服务对象所应承担的责任，企业只有承担起责任，才能更好地服务于企业客户。而对于员工来说，责任可以让他们更加自发地为企业创造价值，将企业的整体目标与个人目标紧密结合在一起。

在这一部分，德鲁克指出，大多数企业管理者都想成为所在行业的领军人物，但是他们往往只关注各部门业绩的增长。长此以往，只会让企业部门各自为政，部门间的沟通协作难以进行，最终导致企业结构变得极其不稳定。

这也是德鲁克提出目标管理概念的出发点。目标管理的核心内容是企业的所有工作都必须紧紧围绕如何为完成企业的目标贡献自己的价值这个主题。所以，企业管理者在利用目标管理方法来管理企业时，必须清楚企业的目标是什么以及员工的工作能给企业带来怎么样的价值贡献。

德鲁克指出，企业的各种目标是由高层和基层管理者共同建立的，不能只遵从一方的意愿。同时，企业应该选择合适的方式来评估员工个人的绩效。绩效的评估方式一定不能复杂，而且要易于衡量，同时个人的绩效目标必须与企业的发展目标紧密贴合。

德鲁克希望企业管理者能灵活运用目标管理这一理论，让企业中的每个个体、每个部门都能充分发挥其自身的价值，并能够和企业整体组织结构紧密结合，为企业贡献自己的力量。德鲁克提出的目标管理的理论内容就是OKR的雏形。

1.1.2　安迪·格鲁夫：OKR之父

安迪•格鲁夫为英特尔公司前总裁，被称作“OKR之父”。格鲁夫在德鲁克目标管理理论的影响下，在1999年提出了高产出管理这一理论，继而演变成为OKR的初级形态。高产出管理的理论内容主要如下。

1.聚焦于几个少数最重要的目标

格鲁夫提出了“管理杠杆率”这一概念。即在投入相同的前提下，拥有更高产出的管理活动会得到更高的杠杆率，企业管理者必须把目光聚焦在有最高杠杆率的活动上。

2.目标的设定过程是自上而下和自下而上两种方式的结合

格鲁夫非常重视对员工自我管理能力的培养，他认为鼓励员工参与工作比强制性分派工作更能激发员工的工作积极性。因此，在目标的设定中，除了自上而下的设定方式外，企业管理者也要通过自下而上的方式让员工参与到目标的设定中。

3.目标设定的周期与频率

格鲁夫认为多次设定目标有利于企业迅速地响应外部的变化。目标设定的周期要尽量短，以月度或季度为周期。

4.设定有挑战的目标

格鲁夫认为，设定有挑战难度的目标，可以激发员工的斗志，能让员工有持久性的动力。

格鲁夫的理论推动了英特尔公司的创新和快速发展，使英特尔公司快速实现了产品升级换代。同时，格鲁夫的这种思想也影响了一代又一代的英特尔人，包括当时在英特尔公司负责产品开发、市场与销售的约翰·杜尔。

1.1.3　约翰·杜尔：把OKR带到谷歌

格鲁夫提出的高产出管理理论演变为OKR的初级形态，那么在那之后OKR是如何逐渐成形的？这就要提到谷歌的投资人约翰·杜尔。

约翰·杜尔在英特尔工作时，受到格鲁夫的管理理论的启发，在加入谷歌后，他将这套管理理论推荐给了谷歌的两大创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，并得到了两位创始人的支持。就这样，这套管理理论得以在谷歌不断完善，逐渐形成了如今的OKR模型。

在这个模型中，谷歌将OKR划分为4个层次，如图1-1所示。

（1）公司层：其OKR表现的是企业的核心与发展预期。

（2）部门层：其OKR阐述的是每个项目的预期。

（3）团队层：其OKR表现的是团队的工作目标和预期。

（4）个人层：其OKR描述的是员工个人的工作目标和预期达到的关键结果。

这4个层次的OKR层层细化，并且都为企业总战略目标服务，使所有的公司结构及员工都聚焦在相同的目标方向上。

谷歌对员工工作时间的管理也很宽松，员工有20％的工作时间是可以自由支配的。谷歌这样的管理方式看似很“吃亏”，但事实上，谷歌推出的很多产品都是员工利用他们20％的自由时间设计完成的。这些产品中都体现了员工独有的创意，显然是非常成功的。

谷歌充分支持员工的想法，员工不但有相对自由的时间，而且还可以决定自己工作的项目。谷歌员工在完成一个项目后，可以选择自己感兴趣的项目作为自己接下来的工作计划。

杜尔把OKR带到谷歌是因为一直以来谷歌都秉承着重视创新和人才的管理理念。为了吸引优秀的人才来谷歌工作，谷歌就需要给他们创造一个开放、宽松的环境，使他们能够敢于发表自己的看法，给各种创意一个试验的机会。OKR在促进人才创新的同时，还能落实到产品设计营销，最后延展到企业管理和企业文化上，因此不得不说，OKR有效地促进了谷歌的创新与发展。

1.1.4　瑞克·克劳：让全世界知晓OKR

在谷歌，有免费的食物，也有气氛轻松的办公环境。在众人的眼里，谷歌是一家具有创新能力、气氛轻松甚至有些散漫的公司。

然而，这样的谷歌公司在刚上市后就开始了井喷式发展，市值曾问鼎世界之最。那么，在谷歌的企业规模扩张异常迅速、面临种种挑战的情况下，支撑这个企业巨头的力量是什么？答案也正是谷歌所运用的OKR管理体系。

OKR管理体系是如何进入更多企业管理者视线中的？谷歌风投的合作伙伴瑞克·克劳曾公开了一段时长近一个半小时的关于OKR的培训视频，引起了众多企业的注意。

瑞克·克劳在视频中讨论了目标和关键结果。他指出二者是谷歌管理其早期执行力的关键要素，也是这两个关键要素真正促进了公司发展，到现在也仍是谷歌“DNA”的重要组成部分。

瑞克·克劳表示OKR在帮助企业组织建立纪律方面的效果是令人惊奇的。OKR除了能帮助员工了解我在做什么以及为什么而做以外，还能帮助员工作出有意识的决定（我不该做什么），这一点也很重要。

瑞克·克劳认为企业通过制定目标和关键成果，特别是那些可以测量的关键成果，可以建立一套衡量正在做什么的体系。在起草OKR的过程中，从个人到主管、主管到部门，再从部门到企业，企业各层级员工都会讨论如何制定他们的OKR。员工的个人目标与企业总体目标直接相关，因此，每个员工都明白自己的任务是什么，自己离完成任务有多远的距离。OKR可以帮助企业衡量当前的目标距离企业的最终目标还有多远。

瑞克·克劳在视频中介绍，谷歌在公司层面以及团队、员工等层级均设立了OKR目标考核法。而且所有的目标都是由几个重要的、可量化的指标体现，目标并不是空洞的。比如，在网站建设上，员工的目标不能是让网站更漂亮这样的模糊的目标，而是让网站的速度提高30％，或是让用户交互程度提升15％等这样具体的目标。

此外，谷歌所有员工及管理者的OKR全部公开，创始人拉里·佩奇也不例外。在员工资料库中，谷歌的任何员工都可以查看同事的OKR评分、每个季度的OKR目标等信息。

瑞克·克劳曾经负责管理YouTube的主页。如果其他部门希望通过YouTube推广产品，比如，插入一段广告或者放入一个视频时，这些部门人员会首先查看克劳的季度OKR，了解克劳这个季度要完成的目标，之后再根据具体情况联系克劳，这样能够更好地实现不同部门之间的协作。

瑞克·克劳发布的OKR的视频和其对OKR的讲解使得更多企业开始了解OKR，并在此基础上引用OKR的绩效管理模式。瑞克·克劳对OKR的推广，使得OKR为世界更多的企业所知晓，促进了OKR的普及和广泛应用。

彼得·德鲁克、安迪•格鲁夫、约翰·杜尔和瑞克·克劳对于OKR的形成和推广起到了重要的作用。正是因为他们，OKR才能得以推广开来，成为当今企业管理的高效工具之一。