4.5　不适当的职位分类

1.职位划分过细。拿我们最熟悉的人力资源职位来说，人力资源包括招聘、培训、绩效、薪酬等各个细分的模块，如果这些模块的员工都要建立任职资格字典，则会极大的增加管理成本，这些成本包括增加相应的任职资格的成本、内部平衡成本和评价成本等。在实际的工作中，我们是需要为这些模块建立岗位的，但没必要每个岗位都建立全面的任职资格字典，而是综合成同一个职位：人力资源管理师。

2.公司所有职位都纳入任职资格管理体系。在我看来，推动某一职位的任职资格管理体系建设的前提是从事这个职位的员工人数足够多，而且该职位也足够的重要。在公司的资源分配中没有绝对的公平，绝对的公平是最大的不公平。曾有一家软件公司，把后勤员工也纳入任职资格管理，甚至做出与研发类职位一样复杂的任职资格体系，现在看来是管理的浪费。有时候，过度的细化相对于绩效产出是不值得的。

3.管理与专业技术职位在任职资格管理体系中混为一谈。在本书中我们重点是介绍专业技术员工的任职通道管理，是平行于管理通道的。公司是支持和鼓励员工在两个通道间进行选择的，但对于管理人员申请专业技术认证，我个人持保留态度，因为管理人员受其管理职位的影响，在具体的评审实践中可能比一般员工更容易获得专业上的高职级，这样就失去了建立专业技术员工职业发展通道的意义。公司应该为管理人员设计类似的基于管理能力的任职资格管理体系。

小贴士

MECE分析法的核心：“相互独立，完全穷尽”，也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效地把握问题的核心，并找到解决问题的方法。

在管理实践中，没有任何事情是绝对的，离开企业的具体实际讨论任何具体问题，都是没有意义的。作为人力资源部的同事，要学会借势，更要学会妥协，毕竟人力资源部更多的是价值链的辅助部门，承担着支撑与服务的主职能。如果用人部门强硬坚持，就是要为人数较少的职位设计任职资格字典，怎么办？建议设计不同岗位序列或职位族下的“综合类”，把这些人数少的职位在任职资格体系设计中整体归于此类。还有，市场部总经理就是要把部门拆成那么细的岗位，他本人也不嫌麻烦，怎么办？人力资源部的同事要感谢这样认真的总经理，在公司一个“市场工程师”职位下，部门内部可以细分、细化，但仅供部门内部评价使用。相信经过几轮的评审，不断的改善，终能找到适合公司要求，又适合本部门管理需要的策略。这些都是在具体实践中的妥协策略，非常有效。