第二章 不同企业管理形式的整合

企业管理尽管可以分为第一章中所讲的四种形式，但在现实中没有哪个企业能绝对地只选择一种纯粹形式就保证达成其管理目标—企业发展四大价值的最大限度的增值和积累。这也就发生了企业管理形式的整合问题，即根据企业发展的实际对企业管理的形式进行整合，以保证达成最佳的管理效果。

一、管理学界的“革命论”

在管理学界有一种管理发展的“革命说理论”，认为管理中存在形式前后取代的革命，并把这种革命概括为三次。

第一次产业革命时期，由于人类刚刚开始掌握机械力量，生产的技术含量与劳动含量相对较低，所以企业主要依赖扩大规模和产量获取更大利润，管理者只能通过尽可能让工人加班加点来增加劳动投入。

第一次管理革命是随着第二次产业革命展开的，这一管理思想很快就通过福特发明的流水线运用于汽车制造业中，并为其他制造行业所仿效。但是真正使分工原则得到最大发挥的是艾尔福雷德·P.斯隆提出的将整个企业像一部机器一样进行管理的机器—管理论，从此以专业管理人员为主体的职业经理层出现了。企业管理从单纯的生产管理中分离出来，成为包括后者的庞大体系。第一次管理革命中倡导的专业分工和管理机器等思想影响深远，直到今天。

第二次管理革命的策源地是（20世纪）70年代的日本，日本企业发展了一整套行之有效的管理方法，典型的有全面质量管理、及时制造、精益生产、零仓储和零缺陷等。凭借这些管理措施，日本企业把技术优势转变成管理优势，使原来的老师—欧美等国相形见绌。到1990年，日本成为世界第一大汽车生产国、第一大电器生产国和第一大影视器材生产国。

在企业流程再造出现之前，尽管发生了三次产业革命和两次管理革命，但企业的基本管理思想却始终如一—从企业内部寻找提高效率的突破口，以提高现有经营过程的质量，降低其运营成本，实现企业在竞争中的优势。而企业再造，却提出了完全不同的解决思路—站在企业外面，先看看企业运作的过程是否合理。如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作的核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。（甘华鸣.管理创新.北京：中国国际广播出版社1999年11月第一版，第14页－15页。）

如表1－1所示

这种理论在现实中很难让人信服，企业管理随着人类社会的发展而不断发展和丰富是必然的事。但这种发展和丰富并不可能沿着革命的路线进行，即发展起来的管理新形式并不一定会取代原有的管理旧形式，而是共同存在并相互补充。

按照“革命论”的理论分析，新的管理形式出现后，旧的管理形式就会被取代和被驱逐。但到目前为止，又有哪一家企业的管理完全超越了以等级权力为推动力的科层等级管理，或者以知识技能为推动力的职能分工管理？没有，绝对没有。即使管理创新走在最前列的通用电气公司，其管理中也仍然保留有以等级权力为推动力的科层等级管理和以知识技能为推动力的职能分工管理的成分。更不用说其他99.99%的企业更多的主要是依赖于以等级权力为推动力的科层等级管理和以知识技能为推动力的职能分工管理服务于其企业组织运行目标的，这两种形式的管理到目前为止仍是构成企业管理的基础和框架。

二、管理的发展只有丰富和多样化，没有革命

管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。管理形式的发展是随着人类社会的发展而发展的，人类社会的发展并不能改变人的本质特性，而仅仅是改变人所赖以存在的社会文化环境和物质自然环境。从而使作为被管理者的人在对自己的意志行为进行选择时，所思考问题的方式和角度发生变化。原来对他没有什么强度和吸引力的需求，因为其自身生活于其中的环境的变化，使这种需求的强度提升了。也就是说，满足对其有吸引力了，甚至上升为直接主导其行为选择的动机了。

比如一个衣不遮体和食不果腹的人，体面和尊严对他而言可能是一种奢侈品。但对于一个脑满肠肥的富翁，对体面和尊严的追求可能是对其最具吸引力的事。

人类社会的发展给管理带来的发展和改变主要是通过改变人存在的环境，使人的最强烈的需求发生转移所致，进而使诱导改变他人行为选择的标的性内容也随之发生调整和变化。这样也就必然要求改变对人产生管理诱导作用的主导力量和方式，但是被管理者存在环境的变化并不能完全消除其已满足的需求。人吃饱了，对食物的需求强度会下降，但远不是消除了他对食物的需求，这种需求仍是左右他行为选择的一个重要因素。

以等级权力为推动力的科层等级管理是建立在人们对生存的渴望基础之上的。人的生存不再有危机，不须特别关注生存问题，但并不是说人们不再有生存的需求。以知识技能为推动力的职能分工管理，是建立在企业发展对知识技能的要求基础之上的。随着科学技术的普及，知识技能的稀缺度可能下降了，但企业发展对其依赖度不是下降了，而是上升了。以自我价值为拉动力的自主参与管理建立在人们对自我价值的追求基础之上，以组织目标为拉动力的运行流程管理建立在人们对意志价值的追求基础之上，二者仍不能脱离前两者的基础。

所以管理只能有发展和丰富，不可能有革命。

三、企业管理形式的整合

管理有发展，没有革命，这就决定了企业管理必须根据企业内外部环境在管理形式上进行整合。即把不同的管理形式融入进来，构成对企业最具适应力的管理形式组合。在这里要强调的一点是4种管理形式都必须兼收并蓄，针对企业内部不同的管理环节和管理对象，选择不同的管理形式。也就是说，选择以组织目标为拉动力的运行流程管理，并不是要完全放弃以等级权力为推动力的科层等级管理、以知识技能为推动力的职能分工管理和以自我价值为拉动力的自主参与管理，而是并用它们以适应企业的实际，以使这种管理效益达到最优。

这种整合方式主要有两种，一是结构式整合；二是有机式整合。

1.结构式整合

结构式整合就是对企业的内部工作，根据功能作用加以系统分析，针对不同的系统选用不同形式的管理。比如针对企业组织运行的四大系统，选择以下四种对应结构：

（1）对信息决策系统，实施以自我价值为拉动力的自主参与管理。

（2）对人流组织系统，实施以知识技能为推动力的职能分工管理。

（3）对物流营销系统，实施以组织目标为拉动力的运行流程管理。

（4）对资金财务系统，实施以等级权力为推动力的科层等级管理。

这种结构式整合还可更细致，比如在二级子系统，甚至三级和四级子系统中均根据实际来选择不同形式的管理，如表1－2所示，表中用“.”表示该系统功能作用的实现可选择所在列中的管理形式。

2.有机整合

有机整合就是让企业像有机体一样，由大脑根据所感知的化学成分的变化及这种变化的意义做出相应的调整。如选择一种管理形式作为企业管理实施的主要形式，并根据需要选用其他三种形式的管理予以补充。这种选择完全根据作为大脑中枢的企业领导人对企业机体的感知随机进行，甚至对选择何种管理形式作为其基础管理形式，也完全是根据他所感知到的企业内外部实际随机进行。这种整合在现实企业管理中运用得也很普遍，通用电气公司和海尔公司都是典型。

但这种整合在操作上带有过多的随机性，它要求企业领导人有高度出众的变化感知能力、问题判断能力和应对决策能力，任何一点迟钝和失误都会给企业造成灾难性的后果。并且它往往还会受制于企业领导人的个人偏好，个人偏好不同做出截然不同的选择，因此企业领导人每变更一次也就不免带来一次波动。由价值观念和个人偏好的不同，甚至情感情绪的波动而造成选择的不一致，至少会在人员变更交替阶段直接造成矛盾和混乱。如我国国有企业领导人实行任期制，很多企业的领导人换届更替后的初期都发生了企业发展上的强烈波动，原因就在此。

每个人都有自己独特的价值判断，尤其是作为企业领导人的高素质人群更是如此。萧规曹随在企业领导人变更中简直变成了不可能，即使可能也带有太多的偶然性，因而使企业持续快速发展也随之带有了很多的偶然性。

四、企业组织运行的系统整合

1.企业组织运行的流程分析与系统分析的同一性

我们已经分析过，一个企业组织就其系统关系而言，是一个包含有众多子系统的大系统。每一个系统都不仅有明确的目标指向，而且有对应的达成企业发展四大价值增值和积累目标的特定功能作用。但是如果把企业组织目标定义为企业发展四大价值的增值和积累，就达成这一目的的活动关系进行分析，它又是一个包含有众多子流程的流程集合。并且彼此之间的关系是相对确定的，因而又可以说它直接是一个综合性大流程。相对于一个企业来说，作为一个系统或一个流程分析，我们就会发现二者在结构上的同一性，即二者在功能作用和目标指向之间存在着一一对应关系。功能作用是相对于系统而言的，是特定系统或子系统所具有的功能和这种功能所起的作用；目标指向是相对于流程而言的，是流程分析所设定的流程活动努力的方向，以及在这种方向上努力必须达成的质和量的可度量要求。前者是由系统分析得出的，是对系统本身必须有的内在结构关系的揭示；后者是人为设定的，是根据所期望的发展对企业组织运行各个环节的工作提出的要求。但只有当二者一致时，这种分析和设定才有意义，这种一致的基础是企业组织运行的内在结构关系及其赖以形成和存在的外部环境实际。企业组织运行的内在结构关系及其赖以形成和存在的外部环境实际是客观存在的，不由任何一个人的意志为转移。对企业组织运行各个环节的工作提出的要求，如果不反映企业组织运行的内在系统结构关系及其赖以形成和存在的外部环境实际，这种人为地设定的要求也就失去了全部意义，与白日梦不会有任何差别。在现实中企业组织运行效率之所以低下，其深层原因都在此，即忽视和违背了这二者的同一性。

2.突破企业组织运行低效益的途径

美国麻省理工学院哈默教授通过调研，发现一个让人难以置信的估算。即在一般企业的正常工作中，有85%的人没有为企业发展创造价值，其中5%的人看不出来是在上作；25%的人似乎正在等待要做什么；30%的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作：25%的人是以低效率的方法和标准在工作。

企业发展价值只能来自于为客户提供的价值满足，企业中85%的人没有为客户增添价值，企业的发展也就成了空话。为什么会有如此多的人没有为企业的客户创造价值呢？

原因就在于企业管理忽视了企业组织运行的内在系统结构关系，或者说忽视了企业发展四大价值增值和积累目标的达成与企业组织运行过程中的系统结构对应关系。没有对应这种系统结构进行流程管理，岗位员工都只是为履行职责做事，其努力的方向和目标不明确。所以各个单位、各个部门，以及各个岗位员工都只是在做自己想做的事，甚至也希望其他单位、其他部门和岗位员工也都只是做这些事或他希望他们做的事，没有人把他们所做的事紧密地与客户价值的满足、企业发展四大价值的增值和积累联系起来。结果众多的人就都成了哈默教授所分析的85%中的一部分。

如何才能让企业组织运行每个细小的投入或活动都在为客户价值提供满足的同时增添企业发展四大价值，实现发展呢？

答案是实行流程化管理，把企业组织运行过程作为一个综合性大流程进行。对应其系统结构关系全面进行流程梳理和优化，并在此基础上确立流程标准。用流程标准统一协调企业组织运行过程中的不同活动之间的关系，让企业组织运行的所有活动都直接与客户价值的满足和企业发展四大价值增值和积累联系起来。

流程化管理不同于单位部门内部实施的流程管理，它不仅仅局限于某个单位部门。单位部门内部实施的流程管理是在单位部门的边界内进行，而流程化管理要想撕开单位部门的边界，不仅用流程标准衔接单位部门的关系，而且以流程结构关系为基础架构设计单位部门。

3.企业发展四大价值的增值积累离不开客户价值，但不等于客户价值

在《企业规范化管理系统实施方案·决策制定管理》一书中，作者在分析企业价值关联关系时，已经把企业组织运行作为一个完整的系统做了分析，但着重点是放在企业如何与客户进行价值交换上，而对于客户价值交换之外的企业发展四大价值增值和积累问题，并没有涉及。

在《企业规范化管理系统实施方案·组织架构管理》一书中，作者通过对企业组织的目标功能树系统的分析，已经把企业组织作为一个有机系统进行了勾画，但没有分析界定企业发展四大价值增值和积累与客户价值交换的对应关系。

企业的交易收益、基业稳固、投资回报和社会美誉四个方面的价值并不都能够自然而然地来自与客户价值的交换。

交易收益只能来自与客户价值的交换，而基业稳固却与客户价值的交换没有关系，完全是由企业组织运行过程中决策制定所主导的。有无基业稳固价值都是决策制定选择的结果，也就是说它只是与企业组织运行过程中信息系统各个子系统功能作用发挥得好坏有关。

投资回报这一价值的基础是与客户进行价值交换所获得的交易收益，但这种交易收益能否转换为企业的投资回报却是企业组织运行过程中的资金流系统中各个子系统功能作用发挥得好坏的结果。

社会美誉这一价值与企业为客户所提供的价值服务这一活动相关，但并不是完全来自这活动。它是企业组织运行过程中物流系统各个子系统功能作用发挥得好坏的结果，是构成与客户价值进行交换的一个前提条件，是它促成了与客户的交换。但与客户的交换完成之后，当为客户所提供的满足大于至少是等于客户的期望时，客户的口碑才会构成企业的社会美誉价值。但从因果关系分析，社会美誉这一企业发展价值与客户价值形成一种互为因果的关系，是企业有了社会美誉这一价值才促成客户与企业之间的价值交换，而企业与客户之间的价值交换又会影响企业社会美誉这一价值的增减。当客户从企业所获得的满足低于其期望时，企业的社会美誉这一价值就会贬损和减少；当客户从企业得到的满足高于他的期望时，客户的口碑作用则会增添企业的社会美誉这一价值。

由上述分析可知，客户价值是构成企业发展四大价值的基础，企业发展是以企业能否为客户价值带来足够多的满足为前提的，但二者并不是同一关系。通过为客户价值提供满足，实现与客户的交易并获得交易收益，并不能保证企业一定能实现其发展。也就是说，企业除了从与客户进行交换获取价值外，至少还有一个对交换所得价值保全的问题。

弄清二者之间的关系之后，下面我们将把企业这个大系统的各级子系统分别纳入企业组织价值关联关系中进行分析界定，以明确企业组织运行流程的结构框架。

4.企业作为系统与作为流程的对应关系

企业作为一个有机系统与一个综合流程，其内部关系尽管存在一定差异，但从结构关系分析，二者存在完整的对应关系。

就其内部结构关系分析，企业组织运行的系统和子系统直接把企业作为一个流程分析的多级流程和子流程。每一个系统都有特定的功能作用，每一个功能作用又是服务于其特定目标的达成的。每个流程都有其目标指向，即都是服务于特定目标达成的，由其输入转化成的输出是直接为了满足特定目标要求而在设计规划后实施的。可以说，细分的企业组织系统模块实际上也就是构成企业综合性流程的子流程。每个系统模块都可以作为一个相对独立的流程分析，也可分解为几个相对独立的流程分析，或者可以在对应系统模块的流程分析基础上展开为多级流程。

5.不同的企业管理形式达成整合的基础

以知识技能为推动力的职能分工管理要取得效果的前提是职能分工恰当，而分工恰当的前提却是把企业组织运行作为一个有机系统进行分析，使企业组织的单位、部门设置与企业组织运行的系统结构关系对应。也正是这原因，我们在讨论组织架构管理时就讨论了企业组织运行的系统结构关系，把企业组织运行分解为4个一级子系统、24个二级子系统和102个三级子系统（即系统模块）。

以等级权力为推动力的科层等级管理不一定必须以企业组织运行系统分析为基础，但不能背离企业组织运行的系统结构关系。居于权力等级顶端的企业老板必须在大脑里有企业组织运行系统分析的意识和观念，并自觉独立地在大脑中地完成这一工作；否则等级权力的结构关系与之相左，就不可能有企业组织运行的效率和效益。现实中很多企业组织运行混乱，效率和效益低下，其中一个重要原因就是这种企业的管理形式是以等级权力为推动力的科层等级管理为基础的。而企业组织的最高权力人却又缺少企业组织运行系统分析的意识和观念，没有在其大脑中完成企业组织运行系统分析的工作。

以自我价值为拉动力的自主参与管理必须在企业组织运行系统结构架构内实施，任何一个企业组织成员必须对应企业组织运行系统寻求自我价值的满足。通过自主选择和创造性努力完满地保障企业组织运行过程中某个和某些系统功能作用的发挥，以通过这种贡献获得经济福利回报达成“有”价值需求的满足，获得其他企业组织成员的认同达成“能”价值需求的满足，获得其他企业组织成员的遵从达成“善”价值需求的满足。并且他的任何自主选择和创造性努力都不能超越企业组织运行系统结构关系，因为对企业组织运行系统结构关系的任何形式的超越都不是提升企业组织运行的效率和效益，而是增加其混乱。这就不是努力贡献，而是故意破坏。

以组织目标为拉动力的运行流程管理是直接建立在对企业组织运行系统结构关系分析基础上的，无法超越企业组织运行系统结构关系进行流程梳理优化分析，这在前面已经分析过。

因此企业组织运行系统结构关系的客观性也就构成不同企业管理形式整合的基础，也正是这一基础的存在，不同企业管理形式之间发展就不是革命性的更替，而是在相互掺和中渐进式地演变。