第三章 市场竞争往往是在过程细节上决战

在企业组织运行过程中，保证效益的一个基本要求是保证这个过程中的每一个环节上的每一个活动时时处处都处在受控中。要达到这一目的，流程管理是最有效的途径和方法，没有流程控制也就不可能有高效的过程控制。因此企业要重视过程控制，应不惜投入大量的人力、物力和财力，对企业组织内部活动的各个环节都制定出全面的管理标准。

一、把简单的事做对一万次就是不简单

海尔人讲：“什么是不简单？把简单的事做好就是不简单。”

对不对？

对，一个人没有把事做好的态度和意愿，哪怕是一件很简单的事也做不好。

在海尔有一则流传得很久的故事，叫“一块香蕉皮带来一笔生意”。

1997年9月17日，黑龙江双城百货公司的张经理召集同行三个厂家的业务员谈增加订单的意向。谈完之后他们一块儿出门，有两个业务员走在前面，海尔洗衣机公司的阿维走在后面。他一出门就发现门口地上有一块香蕉皮，很扎眼。如果谁踩上了它，都可能造成一个不大不小的事故。他顺手捡了起来，丢进了垃圾箱。

一切都是自然而然地进行的。当天晚上张经理给阿维打来电话告诉他，现已决定增加海尔洗衣机的进货，并且也仅仅增加海尔洗衣机的进货。

好久之后，张经理谈起选择增加海尔洗衣机订单的原因，他说就是那一块香蕉皮给他留下了深刻的印象。

捡起一块香蕉皮丢进垃圾箱，多简单的事，但要有做的意愿，这就不简单了。

但是如果从做事的方式方法上分析，“把简单的事做好就不简单”的判断就不对了。简单的事就是简单，但把简单的事做对一万次，这就真正不简单了。

在笔者刚刚大学毕业不久一次出差，在一个船码头上看见一些人在玩一个游戏。这是一个很简单的写数游戏，实际上也是一种诈骗。

这个游戏要求在10分钟的时间内在一张白纸上写出阿拉伯数字1～500，并且要求没有任何错误和改动的痕迹。参加者必须事先交10元钱，如果没有错，也没有改动的痕迹，除退还10元钱之外，还奖给20元钱。

这是再简单不过的一件事，上完小学一年级的人都会写阿拉伯数字，而且时间也不是很紧。笔者感到很好奇，对这么简单的事，还有人下赌吗？

外面正下着雨，淅淅沥沥。离上船的时间还有一会儿，笔者好奇地在那里观察了一个多小时。

很多人都觉得太简单了，认为很容易赢得这20元钱，因而不假思索就交上了10元钱。设局的人一会儿就收到了一大摞钱，捏都捏不下了，足有1000多元钱。可没有见到有人拿回这10元钱，更没有人得到20元钱的奖励。有一人第一次输了不服气，自己骂骂咧咧地说没认真，搞错了。他觉得这么简单的事，稍微认真一下就完全有把握赢回20元钱来。他再交了10元，可第二次仍然输了。他仍然是不服气，但没有钱了，只好不情愿地离开了。

当时这10元钱可不算个小数目，大学本科毕业生转正之后一个月才拿54元钱；普通工人刚开始上班时一个月才挣18元钱。

把简单的事做对一万次就是不简单，这还没有一万次啊！

这其中有一个心理疲劳的问题，即简单的事重复次数多了往往不免会发生心理疲劳，不知不觉地就发生错误。

让一台机器把简单的事做对一万次，很简单。但要让人把简单的事做对一万次，就真正是不简单。机器不会发生心理疲劳，但人却一定会。只是这个心理疲劳是来得快，还是来得慢可能存在一定的个体差别。

所以把简单的事做对一万次，这就不是一个态度和意愿的问题，而是一个方式方法问题。没有恰当的方式方法控制，把简单的事做对一万次简直是不可能的

二、企业组织运行活动的细节都很简单

在企业组织运行过程中任何一个其体的工作细节其实都很简单，即使难度非常大的技术性工作和管理性工作，只要分解成一个一个的细节之后也都会变得很简单。企业组织的运行大都是这些活动细节的不断重复，但这些不断重复的简单事却往往总是难免出错。

就装配线上的工作而言，在流水线上每个工人也只是完成一些简单的工作。如上一个部件，把部件对上去。然后把螺丝串上，螺帽拧紧，有的连螺帽都不用套。这些工作一点儿也不复杂，更谈不上艰难。但控制一放松，少上一个螺丝或螺丝上得不到位等就时有发生。这样一些简单的工作没有做好，产品质量问题也就发生了。

企业组织运行的每一个环节上的工作都是由细节组成的，都很简单。车间作业有操作规程和安全规程，任何一个规程所要求的活动都不涉及艰难复杂的事，而出现安全和质量问题等，也都是因为违背了这些简单的要求。例如，该戴安全帽的没有戴安全帽，该戴手套的没有戴手套。

就是因为这些简单的事在重复做的过程中发生了失误，从而导致了企业组织运行过程中的安全和质量事故。

其实，企业的经营管理活动也是如此。如果把它分解成一个一个的细节，也都可以归结为信息的收集、记录简单的加减乘除运算。但在现实中这些简单的事应该做的却往往总是没有按照要求做，或者是因忘记或者是疏忽了而没有做。

1999年，笔者到山东华众集团参加企业内部培训，住在集团的内部宾馆。这个宾馆的硬件超过三星级，当天晚上就发生了一件不该发生的事。

夜深了，笔者准备休息。上卫生间时随手把卫生间的门关上了，可一关上就打不开了。

卫生间的门把手和门锁脱扣了，门把手控制不了门锁。卫生间有电话，但打到前台没有人接。笔者又打到其他房间，结果拨打了多次，也没有人接电话。

这是个内部宾馆，不对外营业，刚好当天只有我一个人住在这里。

我想把门撞开，可门装修得特别结实。实木的，无法撞开。想用马桶盖砸门，可马桶盖也早就不在了。天很冷，我不可能在卫生间里过夜。我在里面大声呼叫，可没有人听见。一直折腾到凌晨4点，我从抽水马桶里边卸下一根钢丝，才把门锁拨开回到床上休息。

卫生间门锁坏了不是三五天的事了，服务员不可能没有发现，但并没有人提出这个问题，更没有人修，这可是服务员的职责啊！

这都是细节，并且都是很简单的细节。在此前不到半年的时间中，该企业就出了两次重大安全事故，其原因都是因为忽视了细节问题。

因为对细节没有关注，所以工作没有做到位。这家4000多人的企业只有”大事”意识，对小事没有足够重视，更没有投入精力解决。也正是这些反复重复的细节让这家企业最终于在2004年关门大吉，走向了坟墓。倒闭时、它的一件大事、即第六期工程还没有最后完工。

三、市场竞争归根到底是在做事方式上的竞争

要把简单的事千百万次地做对，这是市场竞争的要求。任何一个客户都不会接受有瑕疵的产品和服务，而产品和服务之所以会有瑕疵，却直接是细节上很简单的事没有做到位所致。

有人说“细节决定成败”，尽管这话说得有些绝对，但在企业组织运行过程中细节的重要性却是不容置疑的。要保证每个细节在重复的过程中不出错，关键是在做事的方式方法上进行限定，用做事的方式方法把需要重复的细节变得容易自我控制和自主把握。谁能够做到这一点，谁也就能保证产品和服务的质量，保证企业的效益和辉煌。

相对于写数学游戏，笔者也进行过探讨，并作为培训游戏反复做过试验。

要在10分钟内在一张白纸上连续写下1～500的数字，中间不出任何一点错难度是很大的，在笔者进行的现场培训游戏试验中还没有获得成功的例子。

如果不是一张白纸，而是按照特定的规格设定的方格纸，每行10个数，每一个数都能够对应起来。有了这样一个以10为标准的方格进行控制（如表1－3所示），从1写到500也就变得很简单了。通过这样个简单的控制，就使成功率一下提升到55%以上。如果在每一个格子里已经写下隐约可见的数，像小学生学描红一样，则发生错误的概率就更小了，成功率可高达到95%以上，这是笔者通过现场培训游戏试验检测获得的统计。

这也是一个做事方式的问题，把要反复做的事用一定的流程标准固定下来，并在每一个细节上都加上相应的提示，把简单的事做对一万次也就变得简单了。

这里的问题是对于这种反复重复的细节工作进行控制的方式方法是否到位并有效。控制的方式方法到位并有效，把每个细节都做好了，并且是在盯住企业发展四大价值增值和积累目标的基础上做好的，企业竞争力也就有了。

流程就是做事的方式，流程管理就是管理做事的方式。从这个意义上讲，市场竞争也就成了企业流程管理水平的比拼。

四、济南二机靠啥把产品卖给美国的公司

济南二机是我国机床行业的一个明星企业，尽管其规模在我国机床行业中属中型。我国机床行业岗位员工人数最多的达到数万人，而该企业仅有员工4900多人，但其所创造的业绩却是这些大型机床企业都望尘莫及的。该企业是目前中国规模最大的重型数控锻压设备和大型数控金切机床研发制造基地，中国机械工业百强和锻压行业领军企业，被誉为“世界三大冲压设备制造商之一”。该企业所研制的“数控冲压机床”和“重型数控镗铣床”双双荣获中国名牌称号，是国内机床工具行业唯一获得金属成型和金属切削两个领域“中国名牌”的企业。并且有7个项目入选国家重大科技专项，4个项目列入国家“863计划”和国家科技支撑计划，50个项目列入省科技创新计划。其大重型机械压力机的国内市场占有率达70%以上，为国内汽车工业及其他行业提供了数百条大型冲压生产线和上千台重型机械压力机。有400多台（套）产品填补国家空白，被誉为“中国汽车工业的装备部”。1997年以来，为世界著名汽车公司提供十余条冲压生产线，并于2001年开始向美国高端市场出口具有完全知识产权的以多工位压力机为代表的重型机械压力机，产品远销50多个国家和地区。2009年1月24日美国德纳公司与济南二机床集团有限公司在济南签订购货合同，济南二机的多工位压力机打入美市场。

该企业成功的奥秘何在？

就在于该企业重视管理和过程控制，早在20世纪90年代初该企业就投入大量的人力、物力和财力，对企业组织内部活动的各个环节都全面制定了管理标准。当时尽管流程管理的概念还不是很流行，但实际上做的就是流程管理规范化的工作。

正是标准化管理的实现，使企业基础管理水平上升到一个同行难望其项背的高度。与其同处一地的另外一家同行企业在20世纪90年代之前，技术更先进，规模也略大。而这家企业重视管理的程度没有济南二机高，重视管理的思路也没有其明确。所以尽管有好的技术和相对更大的规模，也没有创造出好的业绩来；相反，它不仅被济南二机远远地扔在后面，而且曾经长期巨额亏损，甚至连员工的工资也发不出，导致工人大量下岗。后来市政府出面协调，要求并入济南二机集团。

这就是一个鲜明的对照，要保证企业的竞争力，在企业组织整体运行的流程管理上下工夫，实现规范化是必不可或缺的一个重要环节，并且提升企业流程竞争力也就提升了企业市场竞争力。

五、没有流程控制不可能有高效的过程控制

在企业组织运行过程中保证效益的一个基本要求是保证这个过程中每一个环节上的每一个活动都处在受控中，并且是时时处处都处在受控中。要达到这一目的，流程管理是最有效的途径和方法。

前面我们讲过，即使是最简单的写数字游戏，如果设定一行10格，每格一个数，并且要求按照格子填写，这也就是对写数字游戏过程的一个控制。有了这一控制，游戏过程中的错误也就大大减少了。

如果在纸的上、下、左、右都对应标明提示，则会进一步降低错误率；如果每一格中又都有提示数，写数字游戏的错误率就会趋于零了，这也就是细致的过程控制所产生的效果。

流程管理是把企业组织运行的活动梳理成一个连续的流，有前有后，对每一个活动细节都做出设定并确定标准。

在企业组织的现实运行过程中，有些主管强调：“我要的就是结果，只要好的结果能按时提交给我，至于过程如何，不是我所关心的问题。”

这实际上是忽视了过程与结果之间的关系，就像狗追兔子。狗必须随时根据兔子逃跑的方向不断调整追捕的路线，并且使所要追捕的路程相比兔子逃跑的路程更短，这样才能保证逮住兔子。

流程控制与狗追兔子的道理完全相同，是在紧紧盯住企业发展价值增值和积累目标的基础上找出达成这种价值增值和积累目标达成的最便捷途径，冲上去并逮住它。

也只有这样，企业组织的运行才有效率和效益。流程控制既是过程控制，也是方法控制。它是对活动过程的轨迹进行事先的设定，就像写数字游戏一样，应该在什么地方写一个什么样的数确定一个标准。有了这样的标准控制，在流程活动的承担过程中发生错误的概率也就降到了最低。