第一章 企业管理的四种形式

企业管理是随着市场经济的出现而出现的，又是随着市场经济的发展而发展的。除了已完全被淘汰的以体罚暴力为推动力的传统监工管理之外，到目前为止，企业管理的形式先后已发展出四种，即以等级权力为推动力的科层等级管理、以知识技能为推动力的职能分工管理、以自我价值为拉动力的自主参与管理和以组织目标为拉动力的运行流程管理。

一、市场经济的发展推动了企业管理的发展

没有市场经济，就没有企业，也就不会有企业管理发展的问题。在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立且责任完全的经济活动主体。企业作为商品—包括产品和服务—的供给者，必然要通过企业管理寻求并实现自身的最大利益，因此它必然会随着市场经济的发展而发展。

市场经济又是随着社会生产力的发展而发展的，而社会生产力的发展给市场经济的性质带来如下四大变化：

（1）改变了市场活动主体—供给者和需求者相互关系的性质，市场由卖方转向了买方主导。

（2）市场交换的范围—产品和服务的内容广泛化，交换物不再仅仅局限于有形产品，与人的价值需求满足相关的服务活动都成了可交换的目标物。

（3）市场交换的形式—交换物的易手方式和交换媒介二者都发生了革命性的变化，信息技术的发展使市场交换甚至不再有面对面的有形物的易手，相距万里之遥且彼此从未谋面的人或机构可通过从空中传播的信号在几分几秒钟内完成交换活动。

（4）直接与前三者变化相联系，但又具有相对独立性的企业发展的主导力量，或者叫“主导资源”发生了变化，由简单地靠钱赚钱转化为主要靠人和靠人的智慧来赚钱。

这四大变化的直接结果是企业领导人相对下属员工也失去了盛气凌人的绝对优势地位，二者之间的关系由依存与被依存的关系向相互依存的方向发展。因此以体罚暴力为推动力的传统监工管理退出了历史舞台，这种管理直接是从奴隶主对奴隶的强制性劳动转化来的。在这种形式的管理中，劳动者和老板之间存在一个庞大的监工阶层。老板通过监工的鞭子对劳动者进行约束，让劳动者按照老板希望的方式和方法工作。监工直接是老板意志的化身，劳动者的任何有违老板意志的行为监工都可按老板允许的暴力形式对其施行体罚惩处，这种形式的管理是以劳动者对于老板的完全和不完全的人身依附关系的存在为前提的。随着社会的进步，人与人之间的依附关系不再存在了。这种形式的管理尽管还存在有一些遗迹，但已经不再具有管理学上的探索意义，新发展起来的四种企业管理形式是对这些社会发展变化现实的一种直接反应

二、以等级权力为推动力的科层等级管理的六个特征

第一次产业革命使市场经济成为社会经济运行的主要形式，等价交换成了人与人之间经济联系的主要方式。这时的市场供给严重不足，饥寒和疾病充斥着整个社会。人类社会纯粹是一种没完没了的弱肉强食的战争，彼此之间为消除饥寒和疾病而进行的争夺残酷至极，为了生存而采取任何手段和行为可以说都不为过。整个社会，由强到弱构成一个等级控制链。强者对弱者是盛气夺人，气使颐指，利爪加身，依存和顺应就是弱者唯一能进行的选择。强者拥有对弱者的主宰权，也是社会规则的制定人；弱者的权力和义务都只能是服从。

这时市场经济的供给主体—企业就是这样一种强者，为了攫取最大的利润，对依附于它的劳动者实行的是一种直接敲骨吸髓的压迫和剥削，强制性地延长劳动时间和加大劳动强度成了这时企业管理的全部内容。人类改造和利用自然的能力低下，生产的技术含量与脑力劳动所占比重相对较低，主要是无需知识技能的简单重复的体力劳动。管理也就只能通过让工人尽可能多地加班加点和增加劳动投入，以扩大生产规模和产量，从而保证企业获利。

这就是马克思时代的企业管理—血汗工厂管理，这种形式的企业管理。直接是以等级控制的形式存在的，强调对权力的依赖是通过权力来协调并约束他人行为的一种管理。尽管它不再主要依靠对被管理者的体罚和侵夺，但仍然残存有明显的以体罚监督为推动力的传统监工管理的特征。

马克斯·韦伯的科层管理可以说是这一阶段管理发展的最高形式，它剔除了以体罚暴力为推动力的传统监工管理中的体罚暴力行为，但仍维持有剥夺被管理者的人格和尊严的软暴力，是以没有体罚暴力为特征的暴力强制。泰罗的科学管理仍属于这一形式的管理，尽管其管理思想中已经加进了一些人性化的观念，但核心仍是如何在工人体力所能承受的范围内，迫使其加大劳动强度以提高劳动生产率。

这种管理的特点有以下六个方面：

（1）权力是诱导改变被管理者行为选择的唯一力量，权力让被管理者不得不服从。

（2）影响改变被管理者行为选择的方式主要是惩戒，这种惩戒既有经济利益上的剥夺，也包括软暴力的体罚—人格侮辱和心理摧残，体罚由一种外在的强加转化为内在的自我实施。

（3）权力的来源主要是对企业资产所有权的拥有，谁是投资者，谁就拥有对企业人、财和物的绝对支配处置权。是非和对错的裁判依据就是谁拥有企业资产的所有权，这一特征是当时各国公司法的核心理念。

（4）没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决定并随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所买断的工作时间内他的一切都归老板所有。工人真正是一块砖，没有绝对专司的职位和责任，用于砌墙就是一块砖块，用于垫脚就是一块石头，用于砸人就是一件武器……

（5）被管理者处于绝对依从附属的地位。一般工人不仅仅是企业老板的附庸，甚至直接与马克思在《资本论》中所描述的一样，是机器的附庸。在生产过程中是机器使用工人，而不是工人使用机器创造价值。

（6）中间管理人员主要作为监工存在，是一个没有任何独立性的社会阶层，被工人视为老板的走狗爪牙。而在老板那里，他们也没有完全独立的人格。尽管老板也离不开他们，但老板根本看不起他们，认为他们是一些不学无术和贪得无厌的无赖。现实也是如此，早期在工厂担任监工的本身就是从地痞流氓中招聘来的。

企业管理发展到今天，科层等级制管理并没有完全消除，因为简单体力劳动的投入在企业发展中仍然有其一定的需求空间。除了高新技术行业，传统行业的企业运营中体力劳动投入仍占相当比例。因此这一形式的企业管理必然广泛存在，甚至还会在这类企业管理中占据主导地位，只不过都在不同程度上加进了其他形式的管理。就目前所能见到的企业组织架构图看，没有哪一家企业完全能超越这种形式的管理。

三、以知识技能为推动力的职能分工管理的六个特征

随着电力、内燃机、汽车、飞机、电报、电话、电灯、收音机和流水线等技术的广泛运用，第二次产业革命到来了。福特发明的流水线运用于汽车制造业中，并为其他制造业所仿效。这个时代的市场经济，仍是以供不应求的短缺经济为特征的。企业为了最大限度地利用第二次产业革命带来的科学技术发展成果，依赖于专业知识技能的自然力运用需求上升了，企业内部的分工也随之进一步深化。为了保证从分工协作中最大限度地获取利润，艾尔福雷德·P.斯隆提出的把整个企业像一部机器一样进行管理的职能分工管理模式面世了，并直接由其付诸实践。以专业管理人员为主体的职业经理层出现了，企业管理从单纯的生产管理中分离出来，成为一个庞大的体系。

这一形式的企业管理也有如下六个特征：

（1）强调专业知识和专门技能的作用，企业管理者在企业这合大机器中具有明确的职责和权力，这种权力建立在专业知识和专门技能上。正是因为他们具有特定的专业知识和专门技能，所以才被赋予了与之相适应的职责，从而拥有了与职责相对应的权力。

（2）职责界定清楚而僵化，企业组织按职能分工。每个岗位按照分工的要求承担职责，各自仅仅承担所分工负责的那一块工作，不允许跨越所赋予的职责半步。谁的职责就是谁的工作，就由谁承担责任，这种管理可以说是一种职责边界僵硬的管理。

（3）彼此的协作和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令实现。根据分工承担特定职责的人无权过问这种协作配合的好坏和质量，也不能怀疑指令的正确性和权威性，仅仅以自己的专门技能承担所分配的职责。

（4）影响改变被管理者行为选择的方式是胡萝卜和大棒并用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的暴力责罚。

（5）被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威。让做什么只能做什么，不能过问，也没有必要过问。只要是按照上司主管的要求做的工作，对与错、得与失与具体做事的下属员工没有关系，也不用下属员工承担责任。

（6）中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师傅或“专家”，都有自己的特长和技能，是企业老板决策贯彻执行的中坚力量；同时又是一般工人活动的领头羊，他们在老板和工人之间起着一种桥梁的作用。

到目前为止，在现实的企业管理中这种形式的管理仍占据主导地位。

四、以自我价值为拉动力的自主参与管理的八个特征

人类社会进入到20世纪60年代之后，市场经济的性质开始发生根本性的变化。世界范围内的饥寒和疾病随着科学技术的发展，已不再普遍威胁人类社会的发展。一批发达国家的市场供需关系首先发生了质的改变，市场的供给开始广泛出现过剩现象，商品供过于求，消费者主权得到充分体现的买方市场出现了。企业作为社会的强者的地位实际上开始下降，它不得不高度重视产品的质量和自身的生产效率，不再能把消费者当做可以随意欺骗的弱者。

这时的企业管理不得不寻求突破严格的等级划分和分工僵化的等级控制和职能分工的局限，让员工为了寻求自我价值的实现而广泛参与到企业的生产经营中来。员工不仅开始有机会通过职责分工之外的活动，包括各种各样的自主活动小组的形成、各种各样的合理化建议渠道的开通和企业决策问题的公开讨论，而且通过项目设立的自主建议，员工有了对于企业发有推动促进作用的好设想。可自主提出来交由企业决策机构讨论通过后立项，并交由提出建议者主持实施。项目职责的自主选择使得员工可自主选择加入一定的项目团队，并根据自己的特长和爱好选择承担活动，使自己的兴趣和爱好与工作本身达成统一。使员工获得了相当大的劳动自主权力，因而开始融入企业组织。

这种形式的管理最先是由二战中战败的日本和西德探索并付诸实践的。这两个国家通过这种探索和实践，使它们的经济发展创造了奇迹。在战后的废墟上很快强大起来，成为当今世界上的第三和第四经济强国。

这种形式的管理有如下八个特征。

（1）权力意识开始淡化：强调人与人之间的平等，认定每个人都应该有自己的特有价值，企业有义务为每个员工提供实现这种价值的机会和舞台。

（2）强调企业组织与岗位员工的依存关系：每个员工既有权力，也有义务自下而上地参与到企业决策制定过程中来。

（3）强调对员工个人价值的尊重：鼓励员工自主地多方位努力，在为企业做贡献的同时实现自我价值。

（4）在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权：岗位员工不再完全被动地接受企业的分工，不仅可以挑选岗位，而且可以挑选企业。

（5）承认职责分工管理的局限性：强调为员工自我价值的实现开辟广泛的机会，搭造广阔的舞台，实施竞岗制度则是代表性的形式。

（6）影响改变被管理者行为选择的方式主要是奖励：这种奖励既有经济利益的满足，也有社会价值和意志价值实现上的满足。

（7）员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始被打破：每个人都可以根据自己的特长、兴趣和爱好选择自己的精力投入方向，强制性的内部分工开始让位于这种自主选择。

（8）中间管理人员的身份不再明确并固定：企业组织运行活动的组织普遍实行项目制，谁充当项目领导人—项目组长—不再由上司任命，而是根据建立在兴趣和爱好基础上的个人知识结构和技能特长自我推荐，即内部投标。今天的项目参与人明天也可能自己投标成功，担任项目领导人，但仍可能在他人负责的项目中作为一个普通参与人继续工作。

五、以组织目标为拉动力的运行流程管理的九个特征

人类社会发展进入20世纪70年代，微处理器、工业机器人、个人电脑、通信卫星和互联网等信息技术快速发展和普及。第三次产业革命的到来，使市场经济的格局进一步朝着消费者主权方向发展，生产供给出现了普遍的过剩。作为市场经济供给主体的企业，不得不更加高度关注需求主体的兴趣偏好的变化，也不得不为了自身的利益和发展而屈从于客户的个性化需求。福特那种“我的汽车就是黑的”的盛气不再有了，也完全无法再维持这种盛气了。客户的价值在企业的经营中上升为一个主导力量，使企业不得不以客户为中心，用客户价值的满足标准来组织企业的经营活动；同时，甚至更关键的是客户价值的满足必须也只能建立在企业组织内部关系和谐，以及岗位员工聪明才智和创造性得以发挥的基础上。企业不再是投资人压榨工人剩余价值的机器和私人用品，而是由投资人、经营者、管理者、作业者、产品客户、商务伙伴、国家政府和社会公众八大利益关联主体构成的准社会公共组织，企业发展价值目标必须也只有汇集投资人、经营者、管理者、作业者、产品客户、商务伙伴、国家政府和社会公众的意志才能保证达成。

为了适应这种变化，企业管理开始转向以组织目标为拉动力的运行流程管理。这里的组织目标也就是汇集了投资人、经营者、管理者、作业者、产品客户、商务伙伴、国家政府和社会公众等八个方面的意志的企业发展价值目标。流程管理强调以流程为基本单元，根据企业发展价值目标的要求，对企业组织运行的过程运用系统科学的方法进行梳理优化分析并改造和再造。通过流程标准的确立和贯彻协调企业组织运行各个单位、部门及其岗位员工之间的关系，保证他们相互配合并相互支持，消除单位部门内部及相互之间的摩擦，以及与这种摩擦相伴的无效活动投入。进而提升企业经济效益，这也就是流程化管理。

这种形式的管理特征有如下九个。

（1）强调企业组织运行的核心目标只是服务于客户价值满足，并通过客户价值满足增值积累企业发展的四大价值。企业要生存和发展，必须最大限度地为客户提供充分多的价值满足，让客户在获得价值满足的同时获得交易收益，促成企业发展。

（2）强调管理者与被管理者的平等，不再允许有凌驾于他人之上的强权存在。岗位员工作为一个整体从不同的角度为客户价值提供满足，员工不分等级层次高低，都是服务于客户价值满足的伙伴并听令于客户价值满足的需要。

（3）内部职责分工不再僵化，在企业内部尽管分工还存在，但这种分工不再是僵硬不变的职责的界限。或者说组织的边界开始变得模糊，弹性开始增加。为了服务于客户价值的满足，进而达成企业发展四大价值增值和积累这一目标。每个员工，不管是管理者还是被管理者，只要需要和可能都必须义不容辞地承担并不确定的责任，进而为客户价值的满足和企业发展四大价值增值和积累做出贡献。强调只要是有助于客户价值的满足和企业发展四大价值增值和积累，并且自身又有能力和精力承担的工作就是必须承担的职责。

（4）强调企业是一个有机系统，是一个无边界组织。在这里主导员工行为的不再是其岗位工作标准，而是其工作所指向的目标。对其工作绩效的评价不再包含他的能力、态度，而直接是他和及其团队为客户价值提供的满足和给企业发展四大价值带来的增值和积累，以及这种努力方式的过程标准。

（5）强调打破条块分割，按照流程组织企业组织运行。企业组织运行不再是按照具有自身独立利益的块块单位和条条部门组织，而是按系统和流程组织。单位和部门都转化为一种为实现特定价值目标而构成的流程团队，它们独立完成的流程也仅仅是企业组织运行这个大流程中的一个子流程或流程活动。

（6）企业组织所有活动的目标都明确指向客户价值的满足及企业发展四大价值增值和积累。每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的流程团队负责实施，流程成为一种可以现实观察、控制和调整的标准化的过程。活动之间变得紧凑，任务之间变得协调统一。不再有职能分工管理下的那种冲突和拖延，任务和任务之间也不再存在脱节和冲突的问题。

（7）没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造及企业发展四大价值增值和积累目标主导的流程。并且流程的调整改造也不是简单的个人行为选择，而是在客户价值创造及企业发展四大价值增值和积累目标达成最大化原则之下的集思广益。

（8）在影响改变人们行为选择的方式中，团队成员认同的奖励作用大幅度上升，经济福利奖励主要落在团队集体中。对个人的奖励最具诱导力的是团队成员的认同，不过其惩戒也具有强大的约束力，但这种惩戒主要是团队成员的否定，即通过漠视、中断交往、不合作和不沟通把要惩戒的特定个人驱逐出这一特定团队。

（9）不再有庞大的中间管理阶层，对人的控制和指挥由流程与流程之间，以及流程活动与流程、流程活动与流程活动之间事先确立的标准要求的满足来替代。每个人都是具有控制和指挥权力的上司，每个人又都是被控制和被指挥的下属。究竟是什么身份，完全取决于所承担的活动在流程中的先后次序和其流程在企业组织运行整体大流程中的地位。所承担的活动在流程中的先后次序不同，其流程在企业组织运行整体大流程中的地位，以及所享有的权力和义务也不同。