1.3 核心工具：八维度供应商评估法

谈判或供应商选择与合同授予之前，应当利用供应商评估工具评判其能力水平以及适合性。通常商务合同本身是以少数客观、可量化条目为基础的，在这些条目中，价格往往是首要条款，可以简洁明确地对报价或投标方案做出比较。但是这样的简单比对价格的选择模式，特别在对重要物资的采购、高价值采购、高竞争性市场的物资采购中会落入“唯价格论”的陷阱，因为通过单纯的价格比对所得到的最低价格往往会掩盖供应商和供应过程中的其他潜在风险，例如：供应商商务能力的可持续性、质量一致性、技术能力和交付过程中的可靠性、创新性，还包括企业社会责任、组织风险、环境保护等。这就要求采购职能启动全面的供应商评估，以便按照评估标准对受邀或潜在供应商进行遴选。

评估完成之后才可以进入竞争性合同竞标阶段，达到优中选优的目的，这也是总购置成本（TCA，total cost of acquisition）^[14]或总拥有成本（TCO，total cost of ownership，也称总所有权成本）^[15]管理思维的体现。单纯的低价格可能导致高的总购置成本，而这一点却往往容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有对总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

对潜在供应商进行评估的办法有很多种方案，我们依据莱森斯（Kenneth Lysons）和法灵顿（Brian Farrington）^[16]的建议，从以下八个维度建立模型并进行评估：财务、生产能力、生产设备、人力资源、质量体系、生产表现、环境保护和职业道德、IT信息技术。

1.3.1 供应商财务状况评估

从保障采购业务和供应连续性的角度出发，通过测量相关指标反应财务的稳定性。采购工作者虽然不是专业财会人员，但是从采购知识体系的完善和交叉科学的角度，专业采购人员应当对企业财务的管理知识有一个初步的了解，目的并不是学习财务专业本身，而是为了帮助采购职能评估供应商的财务健康度和稳定性，进而可以有效控制供应源搜寻中的风险。财务评估方案是个专业化的课题，有必要详细展开论述。

1.财务评估可以为供应商的选择提供具有参考价值的信息

在财务评估的总体方面可能包括以下要素：

（1）企业超过3年的正在被评估或审计的营业额。

（2）超过3年的利润率以及毛利和净利之间的关系。

（3）固定资产值以及固定资产回报和固定资产利用回报率。

（4）借贷尺度以及资产负债率。

（5）是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。

（6）企业拥有的重点大客户数量。若大客户数量少，当大客户流失后，企业可能陷入财务困境。

2.对潜在供应商进行财务评估的原因

（1）财务方面出现困难的供应商不可能承担大宗供应合同的重任，更谈不上与采购方形成长期伙伴关系。例如现金流的缺乏会导致供应商不能对其上游供应商进行支付从而无法履行合同甚至导致其停产停业。

（2）采购方应当谋求对供需双方都合理的公平价格，公平价格的谈判是围绕着供应商提供商品所需要的成本而展开的，并且要考虑到企业再投资和合理利润率，它又与供应市场分析互为因果。

3.供应商财务信息的来源

（1）若供应商是公共上市公司，可以从它们公开的年报或财报中得到包括资产负债表（balance sheet）、损益表（P/L，profit and loss account）和现金流量表（cash flow statement）在内的三大财务报表。

（2）若供应商为非上市公司，采购方可以邀请其提交或介绍它们的前期、当期和预期的财务状况。而一个有意愿向下游市场营销其商品并且期望成为战略合作伙伴的供应商通常不会拒绝这类邀约。另外，在评估过程中利用评估调查表计分也是一种半强制性要求（不能提供有效信息的条款不得分）。

（3）某些行业咨询机构和媒介可以提供关于市场和供应商的相关财务数据和信息。

（4）一些信用评级公司和风险管理机构可以有偿提供供应商的信用状况信息。

（5）另外还可以从潜在供应商的主要客户那里交换一些信息，但要注意这类信息的可靠性和权威性，一般仅具有辅助参考意义。

4.资产负债表

资产负债表体现的是企业在某一时点（例如：报表日时点）的资产和负债情况。

（1）资产（asset）：企业所拥有的并且用来实现商业目标的有形或无形物。

1）固定资产（fix assets）是指瞄准长时间运营并且价值较高的资产，可分为无形资产（如商业信誉度和品牌）和有形资产（如土地和建筑、设备、办公家具、交通工具等）。

2）流动资产（current assets）是指以较快的速度流入和流出企业的资产。其中包括商品和原材料库存、应收账款、银行存款等。

（2）负债（liability）：企业欠外部的款项，包括应付账款、外部借款、透支、税费等。

1）流动负债（current liabilities）是指在资产负债报表日12个月内应予偿付的负债。

2）长期负债（long-term liabilities）是指在资产负债报表日12个月以后偿付的负债，例如长期银行贷款。

下面例举某企业的资产负债汇总表（假设时点为2013年12月31日）。

表1-3 某企业双年对比资产负债表 （单位：百万元）

（1）如表1-3所示，2013年12月31日的时点上，该企业所使用的固定资产为130（数字单位均为百万元，后同），流动资产为74，总资产=固定资产+流动资产=130+74=204。

（2）通常企业会重点考虑流动性差的资产处理，然后处理现金和容易转化为现金的流动性强的资产。固定资产如土地、建筑物和办公设备等是供企业使用而非用于转售和变现的，因此从自然属性上讲属于流动性最差的资产。

（3）对于转售或制成成品的商品库存，通常期望最终把这些库存转化为商品销售出去，以增加现金收入。若能够得到科学有效的控制，在合理的基础上压缩库存金额，增加资产流动性。

（4）若企业对下游销售的商品没有被及时支付，就形成了资产中的应收账款，属于客户欠企业的最终将要形成现金收入的债款。

（5）流动负债，企业欠外部的包括欠供应商的货款形成的应付账款和所欠的税务税款。

（6）长期负债包括利息为5%的抵押贷款40，归还期在报表日12个月之后。

（7）总流动资产减去总流动负债得到净流动资产，即74-46=28。流动资产大于流动负债，意味着该企业有充足的流动资产来支付应付账款。若净流动负债即流动负债大于流动资产，那么则表明该企业会遇到没有足够的流动资产来支付欠账的风险与困难。

（8）净资产=总资产-负债=（130+74）-46-40=118，这也是该企业属于股东的资产负债表价值。

（9）股东以购买股份的形式向这家企业注入了35，股东的支付构成了这些净资产的资金。剩余的83来自企业的留存利润，也就是没有作为红利分配给股东而是滚动下来留给企业的利润。

通过研究以上企业的案例，资产负债表显示了企业在某个时点的状况，在2013年12月31日这个时点上，股东在这个企业的投资价值为118，这一投资显示为资产负债表中的净资产。简单总结，资产负债表显示了供应商在某一时刻的资产和负债。

5.损益表

（1）收入（income or revenue）：组织从销售、存款利息、投资分红等当中获得的资金。企业要生存，必须有足够的现金来支付流动负债。

（2）支出（expenditure）：组织支付出去的资金。资本支出是用于长期收益的项目（以固定资产为主）。而运营支出是用于短期收益的项目（如流动资产、固定资产的维护、企业经营费用）。

（3）按照表1-3显示，该企业在2013年12月31日时点上获得了83的留存利润，其中有一部分是本年度内产生的，而其他则是从往年的滚动中积累起来的。损益表（P/L）可以更详细地体现这些情况。

（4）表1-4是该企业的损益表，反映了企业过去12个月的经营活动情况（假设时点2013年12月31日）。

表1-4 某企业双年对比损益表 （单位：百万元）

1）在2013年12月31日的留存利润中有7是来自本年度当年留存利润，加上历年滚动积累下来的利润是76。

2）营业额也就是销售得来的收入，对应的是在当年内售出的商品，不考虑现金是否在年内实际到账，有些企业称为sales in take。

3）毛利润等于营业额减去购买或生产这些商品的成本。此案例中毛利润为209-157=52。

4）营业利润（未息、税）等于从毛利润中减去业务所导致的各项开支，此案例中业务开支包括管理费用和销售分销费用，这样净利润（未息、税）=52-11-14=27。

5）息、税后的净利润还需要减去利息支付和税金，即27-2-10=15。净利润理论上可以作为投资回报付给股东。

6）但实际案例中，企业董事会决定只拿出8作为红利付给股东，而把企业当年的其余利润留在企业里，再加上以前滚动留存的利润76，则年末留存利润总计=15-8+76=83。这就和之前讨论过的资产负债表中的留存利润条目联系在一起了。留存利润总值也被称为损益准备金。

7）留存利润是一个很重要的数字，因为它反映了供应商企业的财务成就和管理水平。它同时体现了对企业再投资的承诺，这也是对未来企业发展信心的体现。

损益表显示了供应商在一段时间内（通常为一年）的收入、支出以及利润或亏损情况。

6.现金流量表

企业能盈利未必就能保证健康的现金状况，这是损益表的局限性所在。一家企业即使有着健康的盈利，但是会因为现金状况不好而导致不稳定。

现金流量表用来确定企业中的现金从何处来、往何处去。该表的最后部分会体现年初、年内、年末总体的现金盈余或缺口。

表1-5是截至2013年12月31日某企业的年度现金流量表。

表1-5 某企业2013年度现金流量表 （单位：千元）

（续）

（1）该企业的日常业务可以产生健康的现金流。年度内运营活动产生了540的现金盈余。

（2）年度内出现三笔大的现金流出：利息支出28，税金108，新购买了设备等固定资产净支出78。用运营活动现金流入减去现金流出等于现金盈余，即540-28-108-78=326。

（3）在可支配的盈余中，企业拿出了66作为股息给股东，剩余的盈余还有326-66=260。

（4）通过出售股票，企业又进一步获得了32，但有偿还了一笔300的长期贷款，这两笔都属于长期资本流动，所以列在一起。

（5）以上因素使得现金状况出现减少，从年初现金的92到年末现金的84，共计减少8。

现金流量表显示了各个来源的现金量以及用于各个用途的现金支出量和供应商在一段时间内（通常为一年期）的现金持有量的改变情况。

7.可以体现财务稳定性的关键衡量指标

除了审阅和调研当期（通常为当年或当季）的财务报表之外，还应当对过往年度的财务数据进行分析和比对。这就涉及以下三个评估措施：

（1）利用这些数据本身再加上通过计算得到的各项比率，在纵向的时间维度中进行对比，例如和过去历年进行对比，有哪些进步和退步，分别代表哪一类的风险等级较高。若现金流量表体现出连年的恶化趋势，那么则说明该企业有可能对其供应商的支付能力和承诺出现问题。若该企业资产负债率较高，就能推断其持续的经营能力可能会出现问题，甚至导致资不抵债或破产，那么就不能和其进行正常的供采交易，更不用说是建立长期的合作关系了。

（2）用当期的绩效表现数据和该企业当期的预算与计划进行对比，观察其是否达到了目标。详细考察其预算与预测之间的差距、预测预算与实际经营结果的差距，进而可以测评其短期经营能力。

（3）利用横向的空间维度标杆管理办法，将该企业与其所在行业的竞争对手进行对比，可以反映出该企业在行业内是否属于正常经营，是否具有竞争力。

Tips：为什么财务比率分析如此重要？

可以说，只有比率评估才是真正的可利用的量化评估结果，而之前谈到的三大财务报表则是开展测评工作的基础数据，我们需要利用这些数据进行比率的分析和比对。例如当我们得知一个企业的经营规模是100亿元，我们无法直接得到它的经营规模是大还是小的结论，因为我们没有把它放到该企业所在的产业和行业中去进行横向对比。这100亿元的营收假设放在硬质塑料的食品包装行业，它可能就是国内的龙头老大了，但若放在石油行业，可能连入门门槛值还未到。再假设两个企业均净利润为50亿元，但是其中A企业的净利润率为2%，另一个B企业为20%，那么则说明B企业的获利能力远超过A企业，只是A企业的市场规模比B企业要大。这也就是比率测评的意义所在。换句话说，财务评估当中，绝对值是基础，相对值（比率）是根本。

8.几个衡量指标的概念

之前我们论述过，采购方必须有能力随时获取潜在供应商和当前供应商的公开财务信息。下面我们就介绍一下赢利性、流动性、杠杆比率和投资等衡量指标的概念，为比率分析打下基础。

（1）盈利性。尽管现代企业经营之道包含了多元化的目标，但是毫无疑问，在充分市场经济条件下，任何一方都是追求赢利最大化的（除了政府公共部门和慈善机构），利润意味着企业有能力应对经营活动中的各项开支，且有盈余。这对企业的生存和长期发展意义重大。利润还属于股东，是他们的投资回报，企业也会按照他们的持股情况支付一部分利润作为分红，一个良性的且持续性的利润空间是鼓励股东继续投资的基础，也是拉高股票价格的重要因素，从而起到维持股本的作用。

另外，留存的未分配的利润也是重新投向企业用于自身发展的关键要素，它可以用于购买资产、偿还债务、更新基建和设备、应对各种应急事项等，同时还能避免因以上项目所产生的过多的借贷而带来的成本和风险。

如果一个企业亏损或利润偏低，那么它的经营效率是低下的，也预示着该企业存在资金枯竭和发展难以为继的风险。反之若利润明显超过同行业很多，则有必要对其成本结构、品牌溢价、市场目标和定价策略进行分析，对采购方的机遇则是存在着价格谈判的空间。

通过横向和纵向的标杆对比，一个有着合理利润空间的供应商企业是双方合作的基础。供应商企业财务的稳定性可以保证供应的安全性；由于受到利润的再投资而获得发展的空间保证了供应的质量，同时从提高供应链的可持续性的战略角度出发，也符合企业的社会责任要求。

（2）流动性。企业盈利并不一定意味着就有充足的现金资源可以利用。若利润被用于购买了非流动性资产（建筑、厂房、设备等），而这些资产无法在需要时立刻“变现”。还有可能利润作为红利被派发给了股东。

企业应当具备较充足的现金或流动性较强的资产（股票、债权等），可以相对较快地转化为现金以支付短期债务和对上游供应商支付，从而维持其良性的运营。同时企业也应当具备良好的现金流管理能力，能很好地协调资金流的进出，以及应对到期的债务支付。流动性还对于资金的成本、投资发展潜力具有更深层次的影响。

采购方应当对供应商的偿付能力具有较强的敏感性，因为它对是否可以建立与供应商的长期战略合作起到关键作用。站在供应链的角度看问题，我们还要对其向上游的按照账期准时全额付款的能力进行关注。

（3）杠杆比率。杠杆比率（gearing）是一个衡量企业长期负债或贷款与股本或自有资本之间比例的指标。若企业很大比例的资金来自于长期借债，那么则视为“高杠杆比率”。杠杆比率过高，意味着财务中有很大的一部分需要为企业的贷款支付利息成本，当企业在多变的市场中面对不可预期的金融危机时，这就成为企业非常大的经营风险之一。所以企业应当避免这类比率。反之若一个企业杠杆比率较低，则表明该企业的运营主要依靠自有资金，比较容易扛住风险。

（4）投资。一个企业对于潜在投资者具有多大的吸引力？这就是站在了投资者的角度衡量企业的财务实力和可预期的投资收益。它和采购方评估的相关性体现在以下几个方面：

1）投资者的信心体现了该企业的总体财务实力和经营管理能力。

2）供应商对其投资者的吸引力增加，可以鼓励投资行为，从而提高自身的偿付能力、降低杠杆率和资金成本，增加业务能力。

3）还可以从该企业向投资者派发的红利的数量和比例中看出采购者得到的商品价格谈判空间的大小（例如派发红利过多，会间接压缩采购方的价格谈判空间）。

（5）比率分析的类别包括三大类：

1）利润比率：衡量企业是否获得了理想的利润。

2）流动性和杠杆比率：衡量企业是否有足够的流动资产以支付短期和长期债务。

3）投融资比率：衡量企业向股东以及其他投资者派发的投资回报的力度和持续性。

9.利润比例——企业获利能力的晴雨表

很多财务科目的具体数据都与营业额有着内在的关系，把各项科目的数据与营业额进行对比得到的一系列比率，是十分常用的关键绩效指标。

以下的比率计算均套用表1-3某企业双年对比资产负债表、表1-4某企业双年对比损益表及表1-5某企业2013年度现金流量表。

（1）毛。从表1-4某企业双年对比损益表中可以

查得：

毛利率的提高或降低，和供应链的各个职能均相关。假设营销组合没有大的变化，则表明的是生产成本（或生产效率）或采购成本的变化。例如：同行业中的生产型企业的出厂毛利率对比，若某企业毛利率明显较其他企业高，则说明该企业有着较高的生产效率和相对较低的采购成本；反之则说明毛利率会较低。

（2）。从表1-4某企业双年对比损益表中可

以查得：

1）有些企业用息税前的营业利润来代替净利润，则可能隐藏了其较高的贷款额所带来的高杠杆比率。所以净利润率和营业利润率之差反映了企业的杠杆比率的影响。

2）若我们能够利用净利润率再结合损益表进行分析，具体做法是把损益表中的所有成本和费用项目进行分列以及汇总，再和营业收入进行对比，可以得到运营的成本率，它也是一个有效的比对数据。成本列表应当包括：销售成本、管理费用、销售和分销费用。这样所形成的既有毛利和净利润率，又有各项成本的对比，再加上过往各年度的数值，就可以具体分析出哪项指标的趋势走高了或者降低了，以及为什么。例如由于分销渠道费用的增长导致了本年度净利润的下滑，那么就可以调查是什么原因导致的分销渠道费用增高，以及这种增高是运营战略计划内的还是失控的。进而考虑如何应对这种增高而导致的利润丧失。return on capital employed）可谓是“首选比率”，它有着特别重要的意义，描述了利润和企业所使用的资本或长期资金的百分比关系。

从表1-3某企业双年对比资产负债表和表1-4某企业双年对比损益表中可以

（3）。资本回报率（ROCE，查得，2013年：。

1）平均运用资本是将期初和期末的资产负债表上所使用的资本取算数平均值，其中包含了长期融资，但是不包括银行透支等短期融资。通常在财务管理的规则中，利息指的是长期负债的利息，所有短期负债的利息全部从利润中扣除了。

2）企业的长期资金统计为成本，贷款资金需要支付利息，股东资金需要支付红利等，所以对于企业而言，实现运用资本的最大化是非常重要的。

3）此外还有资产回报率的概念。资本回报率是关注企业利用投资获得了多少回报，而资产回报率是瞄准企业总资产是否得到了良好的运用。资产回报率的计算是把以上的公式的分母换成总资产（固定资产加上流动资产）。

10.流动性比率和杠杆比例——企业偿还债务能力的压力计

（1）短期流动性比率。在短期流动性比率中有两大主要指标——流动比率和速动比率，都集中反映了稳定性，衡量的是组织的流动资产与流动负债之间的关系。

（1），也称为运营资本比率（简写为CR，current ratio）。从表1-3某企业双年对比资产负债表中可以查得，2013年：

其结果反映了企业是否拥有充足的流动资产来支付流动负债。财务专业资料表明，流动比率的理想化指标是2。

但是流动性指标也有其局限性，因为流动性还与未来的现金流密切相关。该指标过低特别是在几个时间阶段对比中发现迅速恶化时，要警惕流动性变差的趋势和根本原因。当然若该比率过高也会影响盈利性，会增加企业投资的机会成本，也就是投资者会考虑过盈资金投资在其他地方可能带来的高回报。

2）速动比率（也称为酸性测试比率，简写为QR，quick ratio或acid-test ratio）。酸性测试是一种快速测试的实验，犹如测试某化学液体的酸性程度，将酸碱指示剂混入所需要测试的液体，颜色会随着其酸碱性而变化。

把速动比率称为酸性测试比率是因为速动比率像酸性测试比率一样，代入公式，立刻可以知道结果，检验的效果明显。

从表1-3某企业双年对比资产负债表可以查得，2013年：

该比率体现了重点关注流动性最优的资产，即现金和债权，因为它们可以很迅速地用来偿付负债，而库存则需要等到一定时间后出售并收到现金货款后才能用于偿付，所以该测量当中有意把库存扣除了。若比率较低，对于近期将要偿付的账款可能无法足额支付。通常认为该比率的理想值是1，也就是说企业的每1元的流动负债就有1元的易于变现的流动资产来抵偿。

但是该指标存在相对性，首先应当在同行业中进行横向标杆对比。其次不同行业的情况会有较大差异。例如在应收账款较低的零售行业，可能存在速动率低于1的合理情况。反观应收账款较高的行业，虽然速动率可能远高于1，但是也并不能直接表明其偿债能力就强，因为还要考虑应收账款的回款的不确定性，所以还需要配合分析应收账款的质量。

（2）中长期偿付比率。

1）中长期偿付比率又称为杠杆比率，它反映了企业的长期流动性和稳定性。它是长期资金与股东资本和储备金的比值。若一个企业有很大比例的资金来自于长期债务，则说明其杠杆比率高。

2）杠杆比率的计算原则是考量固定回报资金与股东资金之间的关系。其中固定回报资金特指债务资本或长期贷款的固定利息；而股东对于股息回报是没有固定预期的。

3）杠杆比率的公式可以从很多种角度进行表达，其中较为典型的表达如下：

从表1-3某企业双年对比资产负债表中可以查得，

4）杠杆比率高意味着公司总体财务架构中有很多固定回报资金，从长远看也是一种潜在风险因素，例如在未来经济情况不理想的时候还要支付那些不变的固定回报贷款的利息成本，这有可能给企业雪上加霜。所以企业经营管控要对这类资金的占比进行合理化限制。

5）杠杆比率低则说明企业主要依靠已有资本，而之前谈过自有资本没有固定回报的问题，从而比较容易在困难的年份中坚持下来。

（3）利息偿付比率。

1）贷款利息是必须支付的，无论企业盈利与否。利息偿付比率关注的是将支付利息和税前利润和要支付的利息挂钩，它体现了利润是否具备满足支付利息的能力。

2）利息偿付比率高意味着利润足以支付利息；而利息偿付比率低则是一个危险信号，说明企业支付利息能力低下，抑或是支付利息后变得不那么游刃有余了。

3）简易公式采用息税和分红前的利润除以利息额的计算方法。从表1-4某企业双年对比损益表中可以查得，2013年：。

11.效率和营运资本比率——企业管理其资产的秒表

在研究总资产周转率的同时，我们应当重点看待库存和应收账款。之所以称为营运资本比率，是因为我们通常把库存、现金、应收账款的总计减去应付账款之后与总资产之间的比例看作企业的效率与营运资本比率。

（1）资产周转率。

1）资产周转率（asset turnover）衡量的是一个企业的资产是否被很好地利用来产生销售收入。一个企业如果周转其资产的次数多，就意味着很好地发挥了其价值，那么一定程度的高周转率则与企业的高管理效率成正相关。资产周转率的计算公式通常表达为：。

运用从表1-3某企业双年对比资产负债表和表1-4某企业双年对比损益表联合查询得出的数字进行计算，营运资产最合理的计算是依据统计年度的平均资本为准。

2）从该案例中可以看出，企业所使用的每1元钱的资产带来了1.35元的销售收入。该指标比率的潜在意义是希望使用尽可能少的投资产生尽可能多的销售收入。

（2）库存周转率。

1）无论对于供应链管理和采购管理的战略层面还是作业层面而言，库存周转率都是一个非常重要的指标。一方面企业必须维持能够满足客户需求的库存量，另一方面企业又要合理管控因库存过高而导致的资金资本积压。企业的管理者应当合理进行监督和管控，寻求这两方面的平衡。

2）通过计算库存周转率（stock turnover ratio）可以有效监测不同时间阶段的变化情况，作为采购方可以评估供应商是否成功地平衡了这些冲突。此外，若库存周转率过低，则表明供应商可能存在产能利用问题，或者库存变质和过期所带来的质量问题，可能也从另一个侧面反映了供应商的下游客户订单过低，进而质疑其行业竞争力问题。

3）库存周转率衡量的是库存在一定时间段内（通常为年度）的周转次数。公式表达为：

还有一种库存周转率的表达式是用销售收入除以期初和期末库存的平均值。年周转率和周转天数都是常用的统计单位。

从表1-3某企业双年对比资产负债表和表1-4某企业双年对比损益表可以查得，

4）库存周转率也要放在企业内进行纵向的历史对比和行业内的横向标杆对比。不同行业有着不同的库存周转特性。例如零售和快消品行业要明显比其他行业的库存周转率高得多。

（3）债务托收期。

1）该指标在以往的企业采购运营中不是十分受重视，但是伴随着采购职能的科学化、系统化，它的重要性变得日益突出。它衡量采购完成后多久客户会向供应商支付货款。若不能及时开出发票或者对延迟付款者进行追讨，会对企业的现金流造成不利影响。

2）债务托收期（debt collection period）是把期末销售的应收账款和平均赊销额做比较，从而得出欠债数字相当于多少天的销售额。或者说供应商有多少天的销售额尚未结清。简易公式为：。

从表1-3某企业双年对比资产负债表和表1-4某企业双年对比损益表中查得，并假设全年的营销均为赊销模式，则。

3）通过以上计算得出的结论表明：该企业的客户在买到货物后51天的时候付款。假设该企业提供60天的账期信用期，那么平均51天的账款回款期就体现了较高的效率。假设信用账期是30天，那么就表明有不少客户的付款拖欠过久，超过了标准账期。

12.投资比率——企业投资行为的温度计

假设一个潜在的投资者在考虑购买某个企业的股票或进行其他投资行为时，如何评估这家企业的财务状况以及从这项投资中可以得到多少预期的回报呢？

（1）每股红利。

1）在股东心目中一个关键的考量出发点就是预期的分红收入。企业公开的账目中经常会注明每股红利，对于持有明确份额股份的股东可以很容易地计算出自己收获的红利。

2）若没有明确注明每股红利，那么计算的基础如下：首先计算出普通股的红利总额，从表1-4某企业双年对比损益表中可以查得2013年度的股东分红为800万元。然后在表1-3某企业双年对比资产负债表中可以查得普通股资产是3500万元，假设普通股每股面值5元，那么普通股的股数则为700万股。那么每股红。

3）若该股东持有20000股，那么他的分红收入=1.14元/股×20000股=22800元

（2）分红收益。

1）股东仅了解其所持有的股票能够拿到的每年的红利是不够的，还需要知道这些投资需要多少成本，而这些则取决于股票市场。

2）股票价格取决于市场情况以及该企业在市场中正在被评估的和预期的未来价值。这个市场预期和股票的票面价格无关。我们假设投资者需要做充分的机会成本的计算，那么投资行为就需要在不同的投资方案中针对预期的回报进行对比。若银行的储蓄年利率是10%，投资者就可以很容易计算出，想得到每年22800元的收入，也可以采用把228000元存进银行的投资办法获得同样的回报，而且通常意义上这笔投资还没有其他风险。而购买企业的股票的话风险就高很多了。除非他用远低于228000元的价格买到20000股，否则对于投资者的投资行为的吸引力就不大。

3）银行的存款收益是已知的，若年利率为10%，等于每投入100元可以得到10元。那么潜在的投资者也会对欲投资企业的股票进行类似的计算，计算股票价格和可以收获的红利之间的关系，这个关系被叫作分红收益。

4）简易计算公式如下：，我们已经在之前计算得到2013年该企业分红是1.14元/股。假设该企业股票当前在股票市场上的售价是每股10元，那么。从这个计算结果可以看出，比银行存款的利息10%要好一些，但是从单纯的投资回报操作看，恐怕尚不足以弥补这种投资行为所带来的额外风险。

（3）每股收益。在实际企业运营中，收益和红利是不对等的，因为企业不会把全部收益以红利的形式发放，总会有部分收益留在企业里。在该企业案例中，2013年的税后利润是1500万元，已知该企业发行了700万股的股票，那么每股

（4）盈利对红利比例。普通股持有者需要了解自己的红利的可获得性，若盈利对红利比例显著下降，那么普通股的持有者可能在未来无法确保继续收到这样的红利。

在该企业案例中，2013年盈利对红利的比例为

（5）市盈率。

1）市盈率（P/E，price to earning）是投资分析中另一个关键比率，用一股的价格除以这一股所对应的盈利。假设我们已知该案例企业中2013年每股普通股价格为10元，我们已算的每股收益为2.14元，那么

2）通过以上计算得知，若购买该企业的股票，投资者需要等4.67年才能收回他们的本钱。投资者就可以很方便地将这个数字与不同企业的市盈率进行对比。

3）较高的市盈率显示市场对该企业的潜力印象较为深刻。而在对供应商财务稳定性和未来前景进行评估时，对于采购方构成了最重要的指标之一。在同行业内对这一指标进行横向对比是较为有效的。

（6）股东资金回报率。该比率也可以看作利润比率范畴。计算公式如下：

2013年该案例企业的股东资金叫报率为

需要注意一点，股东资金回报率也有采用息税前的利润进行计算的，所以在对该指标的计算过程中使用具体数据的范围必须加以注明。

Tips：非财务专业人员需要掌握的财务知识

由于财务知识对于一般采购管理人员的职能范围而言属于跨专业领域的学科，而在供应商评估过程条款中财务比率问题又是重中之重，所以特别把主要各项财务比率再次利用表格汇总并简化释义如下，以便更容易地理解学习和使用，见表1-6。

表1-6 主要财务比率分类及计算结果简化释义表

1.3.2 供应商生产能力评估

生产能力是指在特定时间范围内完成一个生产单位量的有限能力，通常以每单位时间输出的单位产量来表达。生产能力的限定条件体现在时间范围、设备投入程度和人力资源保证等几方面考虑。例如从时间范围考察产能，具体是每月（或每周）几天、每天几个班次安排生产；设备投入程度体现在产线排布、设备产能、设备再投入方面。具体对供应商的产能评估项目如下：

1.一个正常工作周期的最高生产能力

考察供应商总产能的目的是了解供应商能够处理接受订单的最大货量，以及在一定时间内能够生产多少单位的产品。它可以提供一个在参评供应商范围内的横向对比和行业内的标杆对比，也是经营规模评估的一部分。

在考察供应商的总产能同时，还可以体现在工程、创新、设计、准时制供应、快速定制、逆向物流等运营层面的能力。

2.现有生产能力超负荷或欠负荷的程度

若产能已出现透支或有潜在透支风险，供应商可能面临无法承接更多订单或者交货时间的延误。

若产能明显过剩，或因为各种原因没有充分投产，要警惕因生产过程质量管控不利所带来的产品综合质量问题，或运营和生产效率问题。在企业战略层面要同时考虑其战略策略规划能力；在运营层面，还要考虑其市场营销能力、客户关系维护拓展能力和可持续性发展问题。

3.如何增加现有生产能力以满足不断增长的需求

若未来客户需求增加，现有产能是否存在提升空间？例如添置厂房设备、增加班次和人力、对外分包以及提高管理能力。

供应商面对未来的市场机会，增加产能的意愿如何？可以根据以下数据和指标量化测量。

（1）供应商对未来企业经营战略的规划。企业的中长期战略规划是否体现了未来经营扩张的战略路径图，以及是否量化？例如经营发展方向、营收的增加、市占率增长和根据战略的投资组合的预期数字。

（2）市场需求预测。可重点从供应商市场营销的中长期战略规划和一年期的运营计划中挖掘对市场需求变化的预测。

（3）产能扩张的计划。根据供应商市场营销规划所能体现的产能扩张计划，具体分析供应商未来产能的潜力和产能变化趋势。

（4）财务评估中得以体现的成本和收益分析指标。若产能的扩张已经体现在供应商的运营规划中，评估还希望能够从财务的投资成本和收益分析报告中得到一致性的结果以进行验证。

Tips：用于主要客户的有效生产能力的比例

供应商现有的主要客户占用了产能的多大比例？潜在的采购预期将会占用多大的比例？考察这个指标的背后意味着对该供应商运营风险的分析。例如若该供应商过于依赖少数几个大客户，一旦其中一个大客户终止合作，经营上就会发生问题。例如体现在该供应商在资金上过分依赖于主要大客户而存在的应收账款风险和现金流不足的风险。从以上这些情况可以看出，在考察其生产能力表现的同时，也应高度关联到财务指标方面。而财务问题又与质量、效率、投资和运营管理能力息息相关。

4.对于预期的买方订单量在供应商生产能力中所占的比例

如何确定供应商是否有能力在保证供应质量的前提下以规模经济效益的价格来提供所需的产品。

采购方应给出未来预期采购的订单量来确定供应商是否具备在现有产能的情况下保证供应或者是通过扩产来完成。

应向供应商索取能够保证未来订单量的产能证明，以验证供应商的供应链管理基础水平。

5.供应商使用何种系统来进行排产

（1）考察供应商企业是否已实施了以MRP或MRPⅡ为生产管理体系的企业资源计划ERP^[17]系统，以及是否有效地将客户市场营销需求转化为物料或资源需求计划进而进行排产。

（2）在实施物料或资源需求计划系统的基础上是否采取了S&OP^[18]（销售与运营计划）管控协调机制。

（3）其上游供应商的供应和交付的跟踪。

（4）生产周期目标的标准和绩效。

（5）生产计划和其控制系统的总前置期管控模式。

（6）考察供应商是否具备生产和供应的应急预案，保证具备一定的快速响应、灵活应对紧急或突发需求的能力。

（7）生产和交付绩效的历史纪录。

1.3.3 供应商生产设备评估

在需要利用生产设备进行生产和制造的企业中，生产设备的评估取决于评估的标的物——产品或服务的产出。例如采购方希望在供应市场获得塑料聚丙烯基础材料颗粒，那么就要评估石化炼化企业生产制造所需产品的机械设备；若采购方针对汽车货运市场的运输服务进行采购（运输服务分包），就要对承运商的车辆和管理系统进行评估。通常应当从以下几个方面来考察：

1.供应商是否拥有制造所需产品或服务的机械设备

（1）考查供应商生产场地和机电设备的类型是否具有按照买方规格的精度要求进行生产的能力。

（2）同时需要了解机电设备的生命周期管理情况，具体到机械设备的投资规划、选型方案、安装调试和交付使用过程的历史记录。

2.在制造资源短缺的情况下，外协分包的程度和过程管控如何

（1）在供应链网络全球化的时代，企业都会采用外协分包转包进行生产加工的模式，只是外协分包的程度有所不同。例如针对专用生化测试仪器的采购，我们有必要深入考察其营销渠道背后的生产加工模式，也就是集成品牌商对于产品制造的外协分包程度。该产品是全部在品牌商的生产加工基地制造，还是以一定比例进行外协分包或者向上游转包？当把全部产品的生产加工制造外包时，我们通常称为OEM^[19]制造。

（2）在品牌优势集中度较高的行业领域，越来越多的核心企业只拥有品牌以及品牌背后的核心技术和商业价值，而把大规模劳动密集型的加工制造进行了充分的OEM生产。例如我们耳熟能详的耐克运动装备和苹果手机计算机设备的品牌商和其上下游的产业链。在汽车的整车制造行业均采用了纵向垂直供应链整合的模式，整车品牌企业均采购上游各层级供应商的零部件和组件进行总装。

（3）若转包或OEM的比例过高，就必须重视分包方或OEM生产商。所以供应商的评估，不仅只针对第一层级的供应商，在大多数情况下，还要同时对二级甚至三级供应商所形成的供应网络进行考察评估。这一评估模式背后还隐含了供应链管理模式的价值链增值和供应商分级管理的概念。

（4）传统企业制造的产成品的全部或部分是在本企业内进行生产加工的，通常是通过对上游多层级供应商组件或零部件进行采购之后，集成总装和加工而成。而OEM模式可以理解为是在网络供应链模式下对上游各级供应市场进行采购的特例，品牌核心企业把生产制造职能全部外包出去，本企业只进行很少的后期加工甚至不需要任何加工处理即可进入市场营销渠道。无论何种模式，都要求供应商对各层级的分包方进行有效管控，管控模式可以参考采购方对其进行评估的方案从而延伸到其上游。

（5）通过列表归纳总结OEM和传统生产性采购的主要区别，见表1-7。

表1-7 OEM和传统生产性采购的区别表

3.在行业范围内比较机电设备的先进程度以及维护保养的安排

（1）通过收集行业信息，比较机电设备的先进程度，在高效率的前提下保证成本优化和加工过程的质量稳定性和一致性。

（2）生产厂和设备的新旧程度以及维护保养水平的高低，能够反映设备故障或损耗造成生产停工的风险水平。所以有必要考察生产厂的自有设备管理能力，例如自有维修保养团队的技术力量和解决故障的水平等级，还要考察设备的外部维修保养服务的提供商与生产厂所签订的技术服务水平协议（SLA，server level agreement）以及履行情况。

4.工厂、车间和产线的布局合理性

考察工厂、车间和产线布局和流程的安排是否便于提高效率。因为合理性会辅助提高生产效率和有效降低成本。例如工厂园区和车间布局的合理性可保证物流的效率和产品的安全。产线的合理性保证了直接生产加工的效率和质量。

5.工厂现场的管理系统和水平如何

产线和车间管理系统体现在以下几方面：

（1）排产计划的下达和接收安排。

（2）根据排产计划对生产设备和劳动力合理安排。

（3）生产流程管控包括领料、上料、加工过程工艺控制以及在制品和半成品、产成品、原物料和产成品库存与仓储管理。

（4）现场生产环境和清洁体系，例如5S的实施贯彻。

6.供应商是否应用了诸如计算机辅助设计、计算机辅助制造或柔性制造系统等软硬件系统

Tips：其他IT系统的考虑

以上问题可以延伸到被评估供应商对于新产品的研发能力以及对于新产品实施的管理管控体系，例如如何启动新产品研发，在新品开发早期供应链中有哪些职能参与（这也体现了ESI、VA/VE技术的采用程度），新品的初试、中试过程如何管控，小批量试投产如何安排。另外，在提供物流运输仓储服务的行业，是否有相应的软硬件的投入使用，例如WMS（仓储管理系统）、TMS（运输管理系统）以及库存管理系统等。

7.生产过程是否有完善的健康保障和安全防范措施

需要考察生产制造场地、生产条件对环境、从业人员以及客户的健康和安全保障是否符合相关的法律法规，所以EHS^[20]体系建设和管理的情况也构成了考察的必要项目。这部分将在1.3.7环境保护和职业道德部分展开论述。

1.3.4 供应商人力资源与组织结构评估

员工是企业最有价值的资源。在一定的组织结构下的人力资源管理，是满足组织当前及未来发展的需要，是实现组织目标与员工发展最大化的必要保证。因此在评估过程中应当向供应商获取以下几方面的相关信息：

1.供应商组织结构的模式和特点

（1）组织结构的模式。

1）组织结构的基本分类和模式包括：传统型、区域型或事业部型、矩阵型和虚拟组织结构。我们应当分析供应商不同的组织结构对于其自身的业务发展和行业特性的适应性。

2）组织结构的适应性问题是相对的，没有放之四海而皆准的唯一优势结构，而应当具体问题具体分析。例如一家传统型生产制造并通过市场营销行为而生存发展的企业，通常还是以传统“树”型组织结构所具有的实践稳定性为主，若在此基础上具备对于大型项目采取部分或局部以项目制为主导的矩阵式结构，则通常认为该企业的组织结构兼具稳定性和灵活性。假设一家新兴的以互联网思维为基础的企业，则可能更适应于灵活的矩阵式和虚拟组织结构。

（2）组织结构的特点。重点考察供应商的市场营销团队、生产制造团队和以采购物流职能为基础的供应链管理团队，统计各职能的人员构成、获取职能部门管控的命令链和汇报链、了解重要岗位职责和人员的匹配。

（3）重点考察供应商的市场营销团队、生产制造团队和以采购物流职能为基础的供应链管理团队，统计各职能的人员构成，获取职能部门管控的命令链和汇报链，了解重要岗位职责和人员的匹配。

2.企业规模和主要经营管理团队的组成

（1）从组织结构的设计和建设的角度出发，通常可以根据员工总数来反映企业的规模，再配合诸如净资产、生产率和总销售量等指标对同行业内的企业规模做出有效评估。

1）在我国，根据公开发布的《统计大中小型企业划分办法》，具有两类划分维度，一个是从不同行业领域进行区分，另一个是从人员数量、净资产和营收方面划分。例如工业企业，人员数量2000人及以上、销售额3亿元及以上、资产总额4亿元及以上，划定为大型企业。对于人员数量300～2000人、销售额3000万～3亿元、总资产4000万～4亿元，划定为中型企业。其余为小微企业。

2）欧盟的划分标准设定为：雇员超过250人、营业额超过5000万欧元为大型企业；雇员在50～249人、营业额低于5000万欧元为中型企业；雇员在10～49人、营业额低于1000万欧元为小型企业；雇员在10人以下，营业额低于200万欧元为微型企业。

3）通过这样的划分模式对比可以反映出不同国家和地区的劳动力生产力和生产效率的区别，以及数字背后的因为社会结构、产业模式、供应链上下游位置的不同而导致的劳动力密集程度的差异。

（2）根据企业规模的不同，经营和运营管理团队的架构也会有所差异，我们应当从正规化、集权化、专业标准化和复杂程度等几个方面进行观察。这也表明了每个因素都与组织规模有关。

1）正规化、专业标准化的程度在大规模企业中呈现得更明显，因为它们对控制公司中的活动很有必要。

2）大型企业更倾向于使用文件、规则、书面政策和程序以及详细的工作描述，而不仅仅依赖管理人员的个人能力。

3）一个企业需要处理的关系越多，过程就越需要正规化和标准化。例如麦当劳有海量的文档和文件用来描述所有产品的制作过程，如何向客人打招呼，如何维护设备等。这种正规化、标准化和专业化有助于麦当劳在全球的餐厅都保持同样的产品质量。与此形成对比，一家当地的小咖啡厅里卖的产品可能每次品尝起来都不太一样，这就是小型组织规模相对缺乏标准化的证明。

3.人力资源的效率和利用情况

（1）从经营指标出发的人力资源效率量化评估：

1）企业人均营业额和利润的贡献度。

2）企业市场营销部门人员的人均营业额和利润贡献度。

3）企业市场营销人员占总员工数的比例。

4）企业采购、物流或供应链职能人员占总员工数的比例。

（2）从客户、市场营销角度评估人力资源效率：

1）平均每个市场营销人员或客户代表等岗位负责客户的数量。

2）平均每个市场营销人员或客户代表等岗位在单位时间内接收到客户订单的数量。

3）每张客户订单的平均运作成本。

4）以上的评估指标也适用于企业的采购职能部门，例如平均每个采购人员负责的供应商数量。

4.管理和作业人员的流动情况

可以从流动性和稳定性两个方面进行考察：

（1）员工流动性：单位时间内离职数量与单位时间内员工平均数量的比值。

（2）员工稳定性：工作一年或以上的员工数量与总员工数量的比值。

5.企业对员工的激励奖励办法

一个企业若能够具备一套认同度相当高的人力资源评估考核和激励体系，科学的职业生涯发展激励和适度的财务奖励可以有效提高员工士气，激励员工为企业做出更大的贡献以及提出更多的意见和创新建议。

（1）员工的职业生涯发展：

1）考察企业是否具备完善的员工职业生涯发展和晋升路径规则和流程。

2）过往3年内企业各层级晋升员工的人数。

3）企业全年内外部培训的科目、人数和平均单人次接受培训的时间。

（2）财务奖励制度：

1）考察企业的财务奖励方案，这类方案应当基于绩效评估的程序而创立。

2）在激励、奖金和薪酬待遇方面，企业应当有一套严谨的绩效审核体系，以便管理者和员工共同遵守执行。

3）财务奖励不应在绩效评估方面占主导地位，更不应让员工认为绩效评估就是财务方面的奖惩，否则绩效评估将失去其优势。

6.组织文化和价值观

就像社会中的文化现象一样，组织中也有类似的文化，它被员工分享，通过一定的模式进行交流并具有传承特性。

企业文化的评价具有一定的难度。我们不妨从企业经营场所的外观、员工的行为中去观察这样的价值观、信念、思想基础和行为规范的体现和反映。

供应商如何看待质量和客户服务？是否致力于创新、责任感、商业道德和环境保护？公司内部的沟通是否顺畅？这些都体现了供应商的经营管理能力和对产品交付质量的承诺，以及是否有可能与采购方建立起建设性工作关系。

企业文化“门当户对”的适配性之所以重要，是因为假设供应商的企业文化与采购方格格不入，在价值观、质量观和对未来的愿景等方面都相去甚远，那么未来形成紧密合作关系纽带的可能性就会很低。

7.工会和劳资关系

Tips：西方劳资纠纷与工会势力

若经常性地需要与其他国家和地区的供应商保持商业往来，就需要考虑当地的工人代表机构和认可的工会组织的影响力。应重点考察过往3～5年内每年因为劳资纠纷损失的工作日总计或比例。

例如，在1998年美国通用汽车公司的两家主要工厂经历了54天的由美国汽车工人联合会领导的大罢工，因为此次罢工，通用汽车几乎关闭了北美地区所有的制造企业。这给北美乃至全球与通用汽车相关的供应链上下游产业的正常经营带来了灾害性的打击。与此相反，福特汽车公司在相当长的时间内从未经历过来自汽车工人联合会的罢工。福特公司在背后所做的努力是把与工会的真诚合作关系看作公司的一项竞争优势。他们彼此达成了很多基于互惠互利的协议，这反映了工会与福特公司之间的新型的更具有合作性的关系。

1.3.5 供应商质量体系评估

1.采购方对于质量应当关注以下几个方面

（1）卓越性：对照行业标杆、企业最佳实践衡量某产品的水平。同时考虑产品设计、工艺、细节关注程度以及产品在避免缺陷上所做出的努力。

（2）适用性：从广义上衡量产品的客户满意度；从狭义上实现其设计意图，达到对它的预期。

（3）符合需要和规格：关注产品是否满足规格中提出的功能、特性、效能及标准，进一步体现了供应商对流程质量的管控能力。

（4）可接受的质量和资金价值：采购方如何权衡性能功能与产品价格成本。抛开价格等其他因素谈质量和抛开质量等因素谈价格，都是不科学的表现。

2.供应商是否达到ISO^[21]或其他相关质量标准体系

质量管理包含质量控制和质量保证两个方面，体现了企业管控并保持合适的质量输入和质量输出的能力。它要求提供的产品和服务符合其规格、适合其用途并持续改进质量。

企业建设质量管理体系的意义：

（1）与采购方建立信任机制，保证按照采购方的要求提供产品和服务。

（2）通过过程控制和减少差错保证供应链质量的一致性和达成目标的高效性。

（3）通过明确的计划和过程管控，提升员工能力、培训水平以及职业道德素养，从而提高企业的生产效率。

（4）建立有效的文档文件管理系统，记录并保存经验教训和最佳实践，保证质量文化在企业内的贯彻和传承，这也是质量管理系统的收益之一。

企业可以采用包括国际化标准组织的ISO 9000在内的标准衡量和认证体系来规划和评估自己的质量管理体系。

（1）企业通常的做法是邀请具有专业资质和公信力的第三方机构来评估和衡量。

（2）采购方在重点物资的采购过程中往往把获得ISO 9000的认证作为供应商资格预审的必备条件之一。

（3）ISO9000标准比较具有普遍性，适用于各类组织和企业，它把质量管理体系分为四个主要过程：管理责任、资源管理、产品实现、分析测量和改进。

3.供应商是否具备并实施全面质量管理^[22]、六西格玛^[23]或其他质量统计管理和控制系统

全面质量管理是一种将质量上升为企业哲学而受到高度重视的质量管理方式。全面质量管理将质量升华为企业的价值观和愿景，融入企业内所有的资源和关系，并渗透到供应链网络当中，以追求全方位的持续改进。

以全面质量管理为导向的运营强调以客户的满意、全员参与、持续改进为宗旨。基于此，采购方可以重点考察供应商在全面质量管理的认知以及在多大程度上采用了其中的关键原则，包括全供应链的质量一体化、参与采购方上下游的持续改进意愿、跨职能跨企业的通力协作的体现、追求零缺陷的运营规则和实施。

4.质量管控体系是否能向上游供应链网络延伸

从供应链管理的角度出发，采购方应当透过第一级的供应商考察其对第二级和第三级的供应商网络进行有效质量的管控和保证体系。通过考察供应商是否具备对上游供应物料检验和测试的手段和方法来体现其质量控制和质量保证体系。

（1）发现并修正缺陷的检验检测体系称为质量控制，它主要着眼于确定规格、标准和公差。但是由于检验检测活动的多重性和不增值的特性，而且一旦通过检验检测发现质量问题，错误已经铸成，而相关成本已经产生，所以单纯的质量控制体系有其局限性。

（2）对缺陷加以预防的质量保证，是一种把质量融入过程中每个阶段的更主动和更全面的质量过程管理方式。它需要贯穿整个供应链的上下游，包含在质量管理体系内，以系统性措施来预防缺陷。以上评估项目又和价值分析（VA）、价值工程（VE）以及供应商早期介入高度相关，这些质量管控模式也是一个企业总拥有成本或全生命周期成本管理思维的体现。

1.3.6 供应商产品表现评估

产品表现特别对于非标准类产品更是至关重要。例如建筑项目、安装营造和技术服务等就属于此类。对于此类供应商应当增加以下评估项目：

（1）考察供应商是否承担过同类项目。若有已完成的或者正在进行的同类或类似项目，对其客户所采购的产品或服务进行考察参观，以便进一步分析。并且可以利用其现有客户的评判作为重要的辅助评估因素。

（2）针对服务型的采购，由于供应商交付的是无形的产品，往往较难评定。在20世纪80年代末期，市场营销专家帕拉苏拉曼（Parasuraman）、杰西莫（Zeithaml）和柏利（Berry）提出了一个衡量服务质量的方法，称为SERVQUAL（service quality）模型。这一模型认为采购方可以从五个维度来对服务做出评估：

1）有形设施：与服务相关的实物产品、设施以及服务所得到的结果。

2）可靠性：准确可靠并始终如一地履行服务承诺的能力。

3）响应性：快速响应能力，体现在积极地乐于为客户提供高水平服务。

4）保障性：让客户感受到可以信任的，体现在售后服务的员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。

5）情感投入性：能够理解客户的需求，随和体贴，发自内心的关照，并让客户感受到个性化的服务。

（3）在有些评估方案中，会把这类非标准或服务类产品供应商的产品表现评估融合在质量评估和生产能力评估当中。

1.3.7 供应商环境保护、可持续性和职业道德评估

在全球化时代，当今社会对于企业运营发展的看法，越来越多地融入了环境保护、商业道德以及社会责任的问题。而企业的目标也从以往单纯以盈利为目的发展到以社会责任为重要因素的多元化目标。在近些年曝光的案例中不乏买方企业因为供应链上游的若干层级的供应商出现破坏商业道德、环境或者劳动法规的行为，而导致声誉和品牌受到损害。

1.环境评判标准的内容

（1）考虑交通运输可能造成的影响，采购方与各级供应商之间的地理位置关系应当作为考虑的因素之一。

（2）是否使用和推广更为“绿色”的材料和包装，并且力争减少使用量。

（3）“绿色”设计和创新能力，体现在研发和设计中是否考虑到易于安装、运输、拆解、循环利用，并且是否追求能源利用效率最大化和具备逆向物流管理能力。

（4）考察是否具备制定并实施强有力的环保政策，例如如何有效控制和限制使用不可再生或稀缺资源，减少碳足迹^[24]，减少垃圾填埋。这不应仅在供应商企业内部实施，也应当扩展到供应链网络中。

（5）是否具有稳定的环境管理体系，包括ISO14000环境标准认证或其他相关认证。ISO14000是一系列关于环境管理体系的国际标准。环境管理体系是一个组织评估和管理其对环境的影响的系统化过程。这个标准的目的在于帮助组织建立起遵循这一标准的体系，并为其提供审核审查。ISO14000项目下有100个号，从ISO14001到ISO14100。其中ISO14001是环境管理体系的主干标准，主要要求如下：

1）环境政策说明，包括致力于防止污染，提高环境绩效，并且遵守法规要求。

2）识别组织有可能对环境造成影响的各种活动。

3）企业绩效目标和环境绩效目标的统一协调。

4）实施一套环境管理体系来达到这些目标，包括员工培训、指导和程序等。

5）定期进行审计审核，必要时开展纠正和预防措施。

（6）要求企业行为符合所在国家或地区的环境保护和排放法律法规。

2.社会责任、商业道德以及劳动法规

考察企业是否具备一套完整的企业社会责任体系和商业道德规范，并且审核定期的企业社会责任报告。目前通行的SA8000^[25]是一套适用于全球各行各业的社会责任标准。同时在2010年经过国际上主要利益相关者群体的专家代表的一致同意，为所有类型的组织提供协调一致的、全球性的指导——ISO26000社会责任指南2010。

在其他采购与供应原则满足的前提下，根据供应商与采购方的地区地理关系，以考察采购方是否履行了支持本地供应商的企业社会责任。

考察供应商在符合国际劳工组织标准方面的情况，包括支持工人权益、坚持平等多样化、禁止使用童工和奴役行为。

供应商应当有效证明自己的劳动用工政策是符合相关劳动法律法规、负责任并且符合商业道德的，包括合理的待遇和工作条件、对员工的健康和安全保障、平等的工作机会和人员构成多样化。

应当考察供应商的贸易政策和行为是否符合商业道德，例如支持供应商的多样化，在公平交易的原则下支付合理的价格，不滥用自身在供需关系中的主导地位。特别在全球化模式下，在因人力和原材料成本相对低下而形成的比较成本^[26]优势的市场，尤其要避免高主导性的压迫和剥削倾向。

遵从公平贸易标准或成为道德贸易协议^[27]的成员。

致力于透明化和改进，与采购方协作，包括具有接受采购方关于商业道德和企业社会责任政策的监督与评估的意愿，主动说明和展示上游各层级供应商情况以便采购方对供应链全程进行追溯。

Tips：“可持续性”是近年来全球的热门话题，涉及经济、环境、社会以及伦理等多个方面。通过三个维度来构建可持续性框架：

（1）利润—经济效益、人类—社会可持续性、地球—环境可持续性。

（2）经济、环境和公平，体现了社会正义。

（3）资源和尊重，体现了经济和自然资源的合理利用与管理以及对人类和其他动物的尊重。

在建立起以上框架的基础上，应当包含持续性的多方面策略和运作：

（1）供应商对环境影响的管理。

（2）可持续的资源消费管理。

（3）遵从各项环保法规。

（4）合乎道德的贸易、劳工以及雇佣行为。

（5）企业社会责任以及合乎道德的政策。

（6）声誉管理，用以避免因供应商违背商业道德、不负责任的行为曝光而对采购方的声誉造成风险。

3.合规性也属于广义的环境和商业道德评估范围

要求供应商具备合规记录，包括关于工作场所健康与安全、产品安全性和标签标注、环境保护等，以及在这些领域的公开政策和价值观。不合规的供应商可能使采购方的产品出现不合规问题，导致商品召回、残损或报废甚至面临法律风险。

1.3.8 供应商信息技术评估

随着互联网和电子商务技术的普及，改变了企业经营业务的方式。资料表明，目前已有超过1/3的采购方通过网络进行交易，而且这种趋势还在迅速增长。另外以互联网为基础的信息技术还支持和采购相关联的各项业务活动，例如供应源搜寻与鉴定、搜寻产品信息和价格、订单跟踪、交付、付款结算等，在企业实践当中均已广泛采用了电子化和信息化来进行过程管控。

（1）在IT信息技术评估过程中，首先考察供应商的企业官方网站及其可以提供的有效信息。

（2）考察供应商是否具备企业资源管理系统ERP，是否具备MRP或MRP II对生产资源进行管控，客户关系和供应商关系是否已实行信息系统化管理。

（3）供应商的电子商务能处理哪些业务活动？例如订单处理、供应链计划、物料采购、电子招投标平台、库存管理、产品交付过程。

（4）考察供应商的电子信息系统与程序是否和采购方的系统、程序具有兼容性或可以按照采购方要求进行调整。

（5）考察供应商是否具备自主或委托第三方进行IT开发的能力，保证能够在需要时与采购方开展电子商务和系统的整合，以便提高采购效率。例如EDI或其他数据信息的交换，外部网络与采购方互通互联的意愿，供应商是否具备RFID或其他识别技术来实现货物运输和仓储的电子化跟踪。