1.4 供应商评估的其他知识点和实用技能

在讨论了供应商评估的分类模式、供应源搜寻在采购职能中的组织结构建设以及八维度评估工具之后，我们将围绕组织货源和供应商信息搜集的过程介绍相关的知识点和其他实用技能工具。

1.4.1 10“C”和“FACE 2 FACE”

潜在供应商评估的模型和方法在业界已有不少，很多还在随着采购和供应链管理科学的深入研究而持续发展和完善。下面我们简要介绍两种评估模型，供学习时拓宽思路和在实战中参考使用。

1.雷·卡特尔^[28]（Ray Carter）的10“C”模型

（1）能力（competence）。

1）供应商是否具备履行合同所需的资源或专业知识。

2）是否能够生产相应的产品或者提供所需的服务。

3）在管理、创新、设计或其他相关领域的实力。

（2）产能（capacity）。

1）供应商能否满足买方在当前和未来的需求。

2）供应商的最大实际产量。

3）自身供应链管理水平。

（3）承诺（commitment）。

对于相关的关键价值，例如质量、服务、成本管理和持续改进等方面表现出的承诺与采购方建立长期合作关系的意愿。

（4）控制（control）。

1）资源和风险的管控体系。

2）质量和环境管理体系。

3）财务控制和欺诈防范机制。

4）风险评估和管理体系。

（5）现金（cash）。

1）现金资源和现金管理能力能够确保良好的财务状况和稳定性。

2）供应商的盈利能力、现金流状况。考察是否有足够的流动资金用来支付账单、购买原材料、发放工资等，从而维持企业健康运转。

3）自有资产、债务状况、成本结构与分摊情况以及总体的财务健康状况。

（6）一致性（consistency）。

考察供应商是否能够保证一贯努力提升质量和服务水平，比如供应稳定可靠、流程顺畅无误，体现流程的高可靠度、较强的质检质量控制能力，可以在构成不利影响之前发现问题和防范失误。

（7）成本（cost）。

考察供应商是否价格合理、全生命周期成本低、资金价值高。

（8）兼容性（compatibility）。

1）供应商在战略、操作、技术以及文化层面上与采购方兼容。

2）战略和文化包含价值观、道德观、工作方法、管理风格、战略目标等。

3）运营和技术包含各种规则和流程、组织架构、IT系统的兼容性。

（9）合规性或企业社会责任（CSR）。

1）遵循环境、企业社会责任和可持续发展的标准与法律法规。

2）建设并有完善的环境、企业社会责任和风险管理体系，并确保始终如一地合乎规范。

3）愿意遵从采购方有关职业道德、企业社会责任以及可持续性的政策和标准。

（10）沟通（communication）。

1）能够高效地利用相关技术进行供应链中的协作。

2）使用电子商务、互联网或相关EDI技术的能力与程度。

3）有共享包括需求、计划和成本等信息的意愿。

Tips：10“C”

雷·卡特尔的10“C”模型也在不断地演进和发展，有些资料显示在原有的10“C”基础上又增加了2个“C”，分别是：高尚道德（clean），在合规性之外，更加强调了采购职能和采购从业者的道德操守，这在当今的社会大环境下是具有重大意义的一个考察方面；企业文化（culture），特别强调供应商与采购方共享相似的企业文化观和价值观。

2.多恩·戴德斯的FACE 2 FACE供应商评估对照表

该模型从另一个角度利用英文单词的缩写，提供了便于记忆的八个维度。见表1-8。

表1-8 多恩·戴德斯的FACE 2 FACE供应商评估对照表

1.4.2 寻源与引入“漏斗”

1.采购寻源与供应商引入“漏斗”模型

（1）什么是采购寻源与供应商引入漏斗？

1）采购漏斗模型，顾名思义是仿照实际工作和生活中漏斗的原理和作用演化而成的。该模型希望能够更科学地反映供应市场中的供应与需求的互动状态以及供应商寻源和引入的效率。

2）通过对采购漏斗要素的定义，如阶段划分、阶段供应商筛选率、阶段任务等，形成特定的供应商寻源与引入的管理模型。

3）在供应商关系管理（SRM）系统中，通过电子信息化技术，可以利用自动化、可视化的软件来监控和管理供应商寻源与引入漏斗。例如：通过供应市场的潜在供应源信息产生寻源启动过程，通过供应商基础信息库（supplier base，以下简称供应商基库）选择供应商评估过程最终达到引入合格供应商的目的。该信息系统可自动生成对应的漏斗图和分析数据，可以动态反映供应商寻源和引入机会的发展状态，预测供应商评估和引入的结果。

4）此外，利用该模型系统，还可以对供应商引入周期、寻源与引入阶段转化效率、供应商评估工具的量化条件限制等指标进行分析，可以准确考核采购寻源职能人员和团队的供应源开发能力，发现寻源过程的障碍和瓶颈。通过对寻源引入漏斗的分析可以及时发现销售机会的异常。

（2）供应商寻源和引入漏斗的过程控制。如图1-8所示，我们从供应市场的潜在供应源分析入手，直到引入有效供应商为止，它体现了一个“前采购”的控制过程。

针对我们之前论述过的“前采购”供应源寻源于供应商引入的战略型采购，从潜在供应源到纳入供应商基库，并成为有效供应商，永远没有办法一蹴而就，我们需要利用科学的办法层层推进。经常听到某些企业的管理者对采购员工说：“不管你是怎么买的，只要你能买到或者是以低成本买到就行，公司要的是成本和效益。”这样的思维方式不可能管控上游的资源市场，也得不到他所希望的供应商关系和采购结果。这是典型的结果导向与唯价格论的错误的采购管理观念。

图1-8 供应商寻源与引入漏斗

现代采购管理理念其中之一认为：采购管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代采购管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，最终必然表现为结果失控。实际上“结果导向”的控制最多只能起到“亡羊补牢”的效果。在现代企业采购与供应市场战略中，必须根据动态的、实时的供应市场信息进行“前采购”决策。

1）供应市场和潜在供应源分析。首先我们需要通过对供应市场的分析和潜在供应源分析为企业建立供应商基库打下基础。例如我们需要某种钢结构的零件采购，就应当对作为国际大宗物资的铁矿砂的市场情况进行分析和信息跟踪，再对作为二级供应商的钢铁企业链进行分析和研究，才能进行钢结构生产企业的评估决策。

2）供应商基库建立。针对经常性重复采购的重点物料（一次性、临时性或需要现场采购的物料除外），应当在企业内建立供应商基库。通过广泛的供应市场的各层级分析结论并结合初期考察，形成合格供应商清单。

根据不同物料的特点，我们应当对供应商基库规模、范围、地理位置和特征进行分类管理。顾名思义，基库提供了企业所需物料涉及的供应商。企业的供应需求可以从这些供应商处获得。它提供了一份基础供应商名录，并不是说这些基库内的供应商都可以直接拿来使用，而是我们一旦需要选择供应商，就不需要再从浩瀚的供应市场中搜寻了，可以针对基库信息直接启动供应商评估项目。例如，我们需要采购PET包装瓶进行饮料的灌装，根据行业和物料特点，规定把营收在1亿元以上，并且运输半径不超过500km的PET包装生产企业的信息进行归纳分析，结合早期考察，发现一共有10家企业符合要求，则这10家PET瓶生产企业形成了该物料的供应商基库。

3）供应商资质评估。当企业需要引入新的供应商来满足采购需求时，应当在供应商基库建立和完善的基础上，首先对供应商基库内的供应商启动供应商评估项目。我们可以使用之前章节论述过的评估工具，例如：八维度供应商评估法、10“C”评估法、“FACE 2 FACE”评估法等。

若企业的采购需求超出了现有的供应商基库的供应商储备，则该采购项目则需要花费更长的时间和精力从早期的供应市场研究和潜在供应商分析着手进行。经验表明若在没有供应商基库的情况下开展引入供应商的项目，则耗时是具备供应商基库的模式的2倍以上，同时还将面临形成供应后的供应绩效不良问题等风险。由此可见企业在对常规采购的重要物资方面建立供应商基库的必要性和重要性。

4）供应商价格评估。价格评估是供应商资质评估完成之后的关键步骤，也是供应商选择的决策与合同授予的前提。

关于价格的评估，笼统的表述就是对于竞争性供应源搜寻的基本流程和程序，对于相对简单、低价值的需求或者重复性采购，可能只需要向不同的供应商发出报价邀请、接受报价并从中选择，就可以保证价格和要约在大体上有着较好的竞争力。但是如果是高价值、高风险的新采购，那就有必要进行结构化和标准化的竞争性招投标。

Tips：不同国家和地区的相关法律法规的差异

因为供应商的价格评估直接与不同采购金额、不同行业、不同采购项目等相关联，同时又涉及不同国家和地区的相关法律法规的不同规定，我们需要特别强调这一点。例如：在CIPS体系的资料当中介绍了英国的利用采购金额设定的“门槛”值：

（1）对于100英镑以下的订单不要求有正式的供应商选择程序。

（2）对于100～5000英镑的订单会要求有谈判程序，或者要求至少有三家供应商报价，以确保价格具有竞争力并体现资金价值。

（3）对于5000英镑以上的采购，要求按照完整的竞争性招投标程序进行，并要求符合相关法律法规的规定。

而在我国，依据《中华人民共和国招标投标法实施条例》（2012年2月1日起实施）有相关规定摘要如下：

（1）施工单项合同估算价在200万元以上的。

（2）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算在100万元以上的。

（3）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元以上的。

（4）单项合同估算价低于以上三项规定的标准，但项目总投资额在3000万元以上的。

由此可见，在供应商价格评估管理过程中，对于是否需要启动公开招投标，以及邀标、投标、开标和评标等程序，必须依据不同国家和地区的法律法规进行。例如：在欧盟的采购法案中明确规定私营组织的招标可以实施开标后谈判（PTN，post-tender negotiation），而我国则明令禁止。另外涉及政府公共部门的采购，还要依据相关政府采购法。

5）引入有效供应商。经过以上论述的具体价格评估过程后，对于达成资质和价格等各项筛选评估要件的供应商，应当签发并授予正式的商业合同。同时启动采购方对该供应商的后续合同管理职能以及进行有效供应后的供应商关系管理，即所谓“后采购”职能。

（3）采购寻源与供应商引入漏斗也体现了供应寻源过程的管理。

1）采购方在拟定了需求识别管理办法和供应源搜寻计划后，就可以利用采购漏斗来推进和监控寻源过程了。这也是漏斗纵向管理的模式，即从需求识别一直到引入供应商形成合同关系。

2）采购漏斗模型中还蕴藏了寻源各个环节的横向管理理念。例如在市场分析环节、资格预审供应商基库建立环节、资质评估和价格评估环节都可以设定不同的多维度多角度的参数来对各步骤中“入围”和“晋级”的供应商加以限制，也就是漏斗的每个环节的“直径”的大与小、宽与窄的设计。这些参数的规划和设置是通过供应链当中的各个职能要素的相互制衡而确定下来的，与我们之前论述的供应市场这扇门的“门缝”宽窄问题的辩证性决策相一致。

2.“9-6-3-1”模型

“9-6-3-1”模型是依附于采购寻源与供应商引入漏斗的管理理念之上的。它是一个倒推的比例范围概念，也就是说若想成功引入1家有效供应商，就应当在供应市场分析过程中，广泛地掌握9家或以上潜在供应商的基础情况，并且应当对供应商基库中的6家进行资质评估后，形成至少3家的价格评估模式。

“9-6-3-1”是一个概念性比例数字，它具有供应市场分析和供应商寻源理念的广泛相对性，是一个总结性的指导经验值，并不是采购管理学中的绝对值。例如，我们建议对于重要物资的供应商数量至少需要一个主要、一个次要和一个备份，形成三家供应的局面，那么按照“9-6-3-1”比例理念，则需要在供应市场分析中掌握该行业的至少30家左右的供应商基础情况，而在企业的供应商基库中，最好建立起20家左右的完整数据信息。

“9-6-3-1”结合采购寻源与引入漏斗这种倒锥形模式，也是在战略采购中，分析供应市场、掌握上游资源、利用供应竞争优势、采取供应商评估体系等方法，管理“前采购”的有效途径。

1.4.3 项目制和两段式（RFI、RFQ）的优势

1.在采购过程管理中引入项目制

项目管理（PM，project management）是管理学当中的一门新兴分支科学，是一套系统化的知识体系，为了说明在采购职能中项目管理的重要性，在此仅做简述。

（1）什么是项目和项目管理？

1）项目和项目管理在我们的工作中已经十分常见，无论是建造房屋，还是设计一架飞机，或是举办一场活动，都是通过项目管理的模式运行。企业的管理者也认识到他们正在越来越多地管理着由项目驱动的组织。

2）每个项目都产生一个由项目过程管理决定的特定结果，需要一次性地完成项目所包含的所有任务和工作，并且每个项目都有开始和结束。例如设计并使用设备生产一款新型汽车是一个大型项目（在实际项目中这也需要分解成很多子项目才能完成），但是一旦该项目完成，成批制造该款汽车则不能算作一个项目，这类重复性过程被定义为持续性流程操作（ongoing operation）。因此项目管理首先要符合目标管理的SMART原则：

①Specific：目标特定化、具体化，不能简单笼统地表达。

②Measurable：目标指标必须是可测量的，需要具备量化和行为化的指标。

③Attainable：要求目标具有可达成性。（也有些资料表达为Achievable；还有一些用Ambitious进行解释，意为设定目标后要有一定的进取心，需要付出较大的努力才能完成）

④Relevant：目标要与其他绩效指标和本职工作相关联。

⑤Time-bound：项目目标的达成必须有明确的时间表。

（2）供应商评估和引入过程需要启动项目制管理。由于采购职能在供应链管理中的特殊性和重要性，采购的过程管理切忌仅仅由采购职能自己“闭门造车、单打独斗”，而应当追求过程的科学化、透明化和可视化。又因为供应市场是由供需矛盾的过程决定的，供应链管理和企业管理也是过程结合目标导向的。因此若没有明确的目标设定和清晰的过程管控，就不可能有结果的有效性。采购职能特别是寻源和供应商引入过程必须引入跨职能团队的项目管理模式。

1）项目利益相关者（stake-holder）管理。

①利益相关者是那些对于一个组织、流程、项目或决策拥有合法权益或重大利益的个人或组织。利益相关意味着共同成功和相互影响两个方面。利益相关者是那些依靠一个组织去实现自己目标的个人或群体，这个群体反过来也同时被组织所依赖。而所谓影响，站在不同的角度看问题，可能是“正面”的影响，也可能是“负面”的影响。

②从管理学的实践中认识到，仅仅满足客户的需求并不够，成功的项目必须满足所有利益相关者的预期。在项目管理中，对于因项目而产生相互影响和作用（人与项目的互相作用以及人与人之间的互相作用）的人或人员背后所代表的组织、利益、职能，是最重要的因素，因为他们在项目中都持有“股份”，这个“股份”就是因为正面或负面的影响力而具有的表达权和表决权，若对项目中的利益相关者的势力和阻力风险分析充分、管理到位，则就为项目的成功铺平了道路。

③从广义上说，客户、决策制定者、供应商和员工等都属于利益相关者这个群体。项目经理的第一任务就是利用科学工具识别和确认这些利益相关者，正确的利益相关者分析也是项目团队组建的必要条件。

④对利益相关者进行分类，有助于我们了解其与组织之间的互相作用。有许多对利益相关者进行分类的方法。例如，我们可以根据他们在组织内的位置进行分类，分为内部利益相关者、在组织外但组织活动涉及其重大利益的相连的利益相关者、外部利益相关者。

⑤我们可以利用图形工具对利益相关者进行二维分类和分析，如图1-9所示。

图1-9 利益相关者分析图

在直角坐标系图形中，横坐标为对项目目标的投入程度，纵坐标为对其影响程度。我们可根据在供应链内与项目的关联方的特性，分别把这些人（或组织、职能）量化或非量化放入坐标系中，然后观察其坐标落于哪个象限内，由此把利益相关者分为四大类。

①通常项目的发起人（project sponsor）和对项目有积极推动作用的高层管理者因为对目标的承诺与投入度都很高，且项目的结果对他们有深刻的影响，他们会处于“谋求帮助”象限，是我们在项目管理过程中可以依靠的对象，在出现各种困难和难以沟通的情况下，可以获得他们的支持和帮助。

②另外一些利益相关方，目标结果对其的影响有限，但他们对项目持支持的积极态度，所以是我们应当争取的资源，在有需要时，可以邀请他们参与。

③还有一些利益相关方对项目目标的投入程度以及对其影响程度两方面的作用因素都较低，则在项目过程中对他们保持一定的信息公开和透明化即可。这同时也涉及项目过程在组织中的推广和宣导的广度与深度。

④还有一部分利益相关方对他们影响很大，但是他们由于种种原因而对项目持消极态度，这是我们工作的重点。我们应当有效识别这部分利益相关者，他也是构成项目阻力的主要风险因素，是项目管理的重中之重，应当重点去解决问题，贯彻执行。

⑤利益相关者分析图结合阻力分析，让我们可以清晰地认识到要紧紧依靠“谋求帮助”的一方，全面争取“按需参与”的有生力量，保持对组织内外的“信息沟通”，以保证项目的推广和深入人心，最后集中力量克服障碍和阻力，解决问题并“贯彻执行”项目的宗旨，达成我们的既定目标。

2）制定项目规则和项目纲领文件。

①根据欧盟推广的中小项目系统化规则表明：项目的立意要求秉承客户满意（customer satisfaction）、全员参与（total employee involvement）、持续改进（continue improvement）的项目管理的宗旨，并遵循正确的项目优选权（priority）；正确的部署和配置（deployment）；正确的组织结构和团队组建（organization）；采用正确的项目管理工具（methodology）四大过程。

②除了因新产品开发、新供应商引入等需要而设立项目之外，在现有绩效体系中发现绩效缺陷和不良是项目设立的优选权。例如，某企业采购部在绩效管理中发现一个季度连续三个月某料品的供应出现质量缺陷超标的问题（在平均入厂批次合格率99%的绩效承诺中只达到了90%的指标，根据绩效考核系统规则判定为不合格），且该问题通过日常沟通不能解决，则需要启动专项项目。主动性的筛选和启动合适的项目就属于优选权决策。

③项目可以从职能划分、时间跨度、金额预算等方面进行分类；还可以根据项目特性，例如新的开发项目、持续改进的PDCA后续轮次项目、快速突破项目等进行划分。因为不同的项目分类决定了使用不同的项目管控模式，这就构成了项目的适当部署和配置。

④项目的规则还包括项目的过程管理，如项目定期会议的召开时间和形式，例如：每周的电话会议、每月的面对面会议；会议的组织形式内容和时间安排；项目的决策形式、各级决策者职责、决策范围和时限以及问题升级上报（escalation）渠道等。

⑤项目经理应当负担起草项目纲领性文件（project charter）和及时更新项目说明书（evidence book）。项目纲领性文件应当包括：项目业务背景简介（business case）、项目机会（opportunity statement）、项目目标设定（goal statement）、项目范围（project scope）、项目预估推进时间范围（project plan）和项目团队名单和角色（project team）。

⑥项目团队应当按照利益相关者的分析结果进行组建。包括：项目倡导者和发起者（project sponsor）、项目拥有者（project owner）、项目经理或领导（project manager or leader），以上人员应当符合“谋求帮助”象限的定位；项目组成员（project team member）必须包含“谋求帮助”和“贯彻执行”象限中的职能人选，有选择性地包含“按需参与”和“信息沟通”象限的人选。此外，还需要相关的项目助理人员（project facilitator）。

⑦项目过程管理方法论和工具在企业或供应链上下游的统一和整合，有助于开展项目工作，有助于使用共同的“语言”进行项目沟通。推荐参考MEDIC中小项目管理工具。M阶段包括现状展示和测量（mapping&measurement），E阶段包括评估、发现现有问题（evaluate&explore），D阶段包括明确和定义未来的将要实施的过程（define&describe），I阶段包括实施和改进（implement&improve），C阶段包括控制和一致性（control&conform）。各阶段也同时提供了项目的时间顺序安排。

3）项目的风险管理。

①以阻力地图分析为基础，查明妨碍实现项目目标的所有因素，进行风险识别。

②根据预估的风险本身存在的破坏程度和发生概率去创建应对机制，形成明确的应急预案（contingency plan）。

③建立一定的资源、人力和资金方面的风险储备。

④风险管控不是某个时点的工作，而是需要贯穿项目始终的持续性活动。

4）项目任务、工作分解（WBS，work breakdown structure）和进度安排。

一旦项目启动，团队将面临各项复杂的任务、工作。我们必须将各项任务进行分解，才能配置人员的工作和设定时间范围。WBS通常按照三级分解模式和分解标准：任务（task）-工作包（work package）-工作（work）。

①一个项目可以按照一定的逻辑分解成若干任务并且进行排序，例如我们可以按照MEDIC分解成5大或10大任务阶段。

②每个任务又可以分解成若干工作包。

③每个工作包又可以细分成若干工作。

④按照这样的三级分解模式，就可以系统化和标准化地把一个庞杂的大项目进行分解，合理安排人员分工、责任和时间。通常利用树形分解图进行图形化分解，并最终使用甘特图（Gantt chart）^[29]形式来追踪和管控。

⑤通过项目管理工具可以简便地学习使用Microsoft Office中自带的Project软件，也可以选择和导入社会化的第三方专业项目软件。

5）日常沟通、过程衡量与项目收尾。

项目管理有很多的理论、工具可以使用，但是项目同时又是一门跨学科的艺术，它包括了项目沟通、过程衡量和收尾。

①项目团队存在四种主要沟通需求：职责、协作、授权和状态。

②沟通的技巧包括：团队之间的沟通技巧、管理者和客户之间的沟通技巧，同时还涉及变革管理（change management）^[30]的掌握和应用。

③过程衡量方面主要分为多任务的进度绩效测量和项目收益-成本绩效测量。

Tips：

项目收尾是较容易被忽略的活动。项目总体报告和财物任务的完成通常是与项目收尾联系在一起的，它并不像项目的实施那样引人注目，但它却是项目的具体目标达成汇报总结的过程，并且还是一个自身回顾和完善的过程，也是把项目向供应链内推广学习和借鉴的过程。项目收尾活动始终要与最终项目的成果的交付联系起来。

2.两段式（RFI、RFQ）供应商引入

（1）RFI（request for information），通过资信索取或考察进行资格预审。所谓资格预审，从广义的角度定义，是对潜在供应商适合程度标准的评估，这种两段式的供应商选择规则，在资格预审阶段特别强调了只对价格因素之外的八维度或者10“C”进行量化评估，这样只有那些达到了各项标准的供应商才会在供应源搜寻过程中受到邀请或予以考虑，从而大大节省了供应商引入过程的时间、精力和成本。

1）按照我们之前论述过的针对不同的供应市场和目标采购物料，建立多角度多维度的评估标准和体系，例如八维度和10“C”。

2）RFI可以采用向特定供应市场中潜在供应商发放资格预审调查问卷的模式，供应市场中特定的潜在供应商应当从寻源职能的供应市场分析的结果中获得。针对重点关键物料或者重点的供应商，应当同时采取现场考察结合调查问卷的模式进行。

3）有一点必须明确，若供应商的引入采用公开招投标模式，则必须遵守国家或地区的招投标法律法规的约定，不能使用相对封闭的“限制性”或“选择性”招标模式，而应当在公共媒体面向公开市场的招标通告中明确未来评估中将要使用的资格预审标准。

4）近些年在使用限定范围内候选名单模式进行供应商引入时，特别对一些重大的采购项目，也会同时使用RFP（request for proposal）模式，即邀请潜在供应商在项目开展的早期提供特定的方案建议书，以全面考察供应商的供应能力和动力。

5）若供应商资格预审阶段不合格，那么采购方应当正式通知落选供应商并且提供落选原因和意见反馈，让落选供应商清晰地了解到他们在资格资质方面的缺陷和差距，而这些缺陷和差距若不能及时改进，则企业运营就不能支撑未来供应链发展的要求。这也同时向供应市场明确地传递了采购方的愿景和价值观，进而可以把采购方的良好品牌形象和声誉向供应链上游传递。

（2）FRQ（request for quotation），报价邀请。只有通过了RFI资格预审且具备了一定资质的供应商才可以进入报价阶段，采购方通过对报价的评审，选择最优报价，一般是报价结合资格预审的成绩单，根据MEAT（most economic advantageous tender，最具经济优势的投标者）原则决定最终供应商的引入。

Tips：关于招投标的法律法规，还需要借此再进一步阐明一些容易混淆的问题。

（1）举例说明欧盟对于招投标的种类约定。公开招投标，就是在媒体上公开发布的邀请潜在供应商投标的竞标项目，通常在评估资质之后，选择价格最低的一方中标，尽管在发布中常常声明中标与否并不局限于价格上的优势。

（2）限制性公开招投标，邀请潜在供应商共同竞标，但是招标通告只在相关技术期刊或当地报刊和媒体中发布。

（3）选择性招标，事先对潜在供应商的资质状况进行筛选评估，只有在采购方候选名单上的供应商才能获得邀请进行竞标。

（4）系列性招标，以公开或选择性招标方式要求潜在供应商对标的的初始阶段进行竞标，在此基础上，根据初始供应阶段中该供应商的表现绩效进行考核，同时还要针对初始阶段考虑还不周全的例如财务等的变化状况进行再评估，再将供应目标的后续项目授予该供应商，而初始的价格和其他条款也将作为后续项目的参考依据。

（5）竞争谈判程序，只有不符合以上招标情况的，才可以采用供应商竞争性谈判模式选择供应商。

（3）两段式供应商引入的优势。除了具有供应商评估的全部优势之外，两段式供应商引入还具有以下特征：

1）RFI和RFQ虽然是供应商引入的技术方法，但它同时也是供应源搜寻职能（前采购）中把供应商资格预审和报价选择两个阶段区分开的一种策略。

2）通过形式或逻辑上的两段式（公开招标貌似是一段式，但在公开招标通告中需要描述资格预审标准，这在本质上也是两段式逻辑的体现），在供应商选择上体现了不唯价格论的思维，同时利用了“价格-成本冰山”理论，将简单的价格管控提升到总购置成本（total acquisition cost）或全生命周期成本（total life-cycle cost）管理。

3）RFI的背后体现了采购寻源向上游供应市场延伸的理念，它把供应链需求的识别、寻源计划、供应市场分析等环节紧密联系在一起；FRQ为供应商选择和引入、合同合作关系的形成，乃至供应商的持续开发和绩效管理打下了基础。

1.4.4 让供应商更早地参与进来

在产品创新和开发时，供应商的早期参与（ESI，early supplier involvement）和采购方的早期参与（EBI，early buyer involvement）是紧密相关的。ESI体现了供应商的介入对于成本、质量和创新可能产生的益处。采购作为跨职能项目团队的一部分，在供应商的选择和供应商的管理中起着重要的作用。

1.供应商早期介入的优势

（1）供应商早期介入虽然在很多企业的实际操作中仿佛不太现实，和传统的做法大相径庭。按照传统的做法，只有在产品设计完成后供应商才有机会提出反馈意见。但是现代的供应链管理理念要求在产品或服务的研发和创新阶段就要让供应商参与进来，而且最好在概念设计阶段就参与进来。

（2）ESI的主要目的在于让通过了资格预审的供应商提供采购方所不具备的专业知识，请他们提出前瞻性的建议以改善产品或服务的设计、降低过程成本。供应商可以利用多种途径为产品的研发过程做出贡献。例如，他们可以对设计提出建设性的批评意见，或尽早提出使用不同的材料或者制造方法的建议。

（3）在很多领域采购方可以受益于供应商提供的专业知识，如材料的规格公差、标准化或减少品类冗余、目标在于减少成本的经济批量订货、产品的包装和运输要求、前置期和库存水平的联合管理、供应商制造流程和采购方的组织流程改进用以提升产品质量。

（4）在服务采购方面，潜在服务提供商作为跨职能团队的一员与用户和采购人员共同协作起草、商议有关服务内容以及服务水平协议（SLA）。

（5）供应商早期参与的主要优点在于可通过更加现实的技术标准，提升产品质量、缩短开发时间、降低研发和生产成本来实现企业的收益。从中我们还可以得到对供应链网络的长期收益，例如，ESI可以促成与优秀的供应商之间的长期伙伴关系，还可以加深采购方对于特定的供应市场发展状况的了解，更有利于企业的未来。

2.供应商早期介入的局限性

（1）按照ESI开发出来的产品或服务可能实际上是根据供应商的情况量身打造的，会带来较大的局限性，同时也会导致对于该供应商的依存度过大。

（2）这样的供应商一旦形成有效供应，会存在故步自封的倾向，有可能在质量或创新意识上有所降低；还会导致更换供应商的困难。

（3）ESI还可能带来在产品研发和企业信息方面保密与安全的问题。例如通过供应商将信息有意或无意地泄露给竞争对手。

Tips：采购方的早期参与

在产品研发早期既可以采取“请进来”的ESI模式，也可以采取“走出去”的EBI模式。若实行供应商早期介入有一定困难，也可以换一个角度，采用采购方早期介入的模式。采购人员无论对于企业内部还是外部供应市场的广泛联系，都对产品的开发至关重要。一方面采购人员参与产品研发团队，为他们提供建议甚至是全职参与团队工作。另一方面采购人员“走出去”，积极进行供应市场分析、供应源搜寻和评估，可以更快更早地与外部市场相融合。

1.4.5 如何制定一份更具有实战意义的供应商评估表

我们在建设供应商评估体系时，首先要考虑采用哪种评估工具，在实际工作中，我们推荐莱森—法灵顿的八维度评估工具。当然我们在本章内介绍的其他评估工具也可采用。若企业内部已经有一套评估工具和方法了，我们可以利用这些模型针对现有的体系进行持续改进。

1.供应商所处的产业行业和企业经营模式的不同

面对供应商所处的不同的供应市场，我们不可能仅制定一套一成不变的评估工具来面对不同的行业和产业。例如，评估农矿产品的贸易经销商与评估电子零配件的生产制造商就会有很多不同点。因此，企业在制定供应商评估体系时，我们要根据产业行业等的差异来制定不同的模板。

（1）可以按照三大产业模式进行划分，例如：隶属第一产业中的大宗农矿产品的供应商；第二产业中的通过生产加工制造出各类产品的供应商；第三产业的服务提供商。

（2）还可以按照企业的经营模式的不同进行划分：

1）不进行有形的生产加工制造的流通贸易型供应商，通过某经销商、批发商或代理机构等采购某种产品就划归为这类模式。

2）与之相对的就是从生产加工制造型企业进行采购。

（3）此外，还可以按照供应商的企业规模，如大型企业、中小型企业、小微企业等维度进行划分。

（4）从企业的实战出发，一般利用上述第（1）、（2）条进行组合划分，建立若干评估模版，对不同特性的供应商有针对性地使用不同的模板。

2.评估表各评估项权重设定

当供应商寻源预评估项目小组要建立一套新的评估体系时，举例说明对于八维度评估项的权重以及每个评估维度内将要设定的各小项的选择、取舍和权重分配，如何科学地决策是一个必须面对的问题。

（1）八维度评估项的权重设定。我们之前谈到过应当在寻源与供应商评估过程中导入跨职能团队的项目制，而项目制在进行重大决策时，就不能成为一言堂或某一个职能的闭门造车，而需要进行科学化的决策。

1）举例说明：假设项目小组成员有5人，要对某一类型的供应商评估8个维度的权重进行评分。

2）我们采用项目名义小组（nominal group technology）^[31]的模式，每位小组成员对权重独立进行打分。8个维度，认为最重要的记8分，认为最不重要的记1分，其他各项为每个成员认定的中间各个数值进行打分。得出记分表汇总如表1-9所示。

表1-9 举例说明供应商评估八维度小组打分评分表

3）以上打分流程完成之后，似乎就可以根据平均分形成权重的分配了，不过从精益化项目管理技术和统计学的具体应用角度来看，若再利用肯德尔和谐系数（KCC，Kendall's coefficient of concordance）^[32]来进行决策的一致性分析，则结果更加科学和具有说服性。通常KCC值在这类评价小组成员独立思考投票的验算过程中，设定在0～1，即可通过具体得分认定结果的一致性高低。例如假设结果等于1，则认为小组内成员的投票具有高度的一致性，对于各项的打分无任何个体化差异。若结果更加趋向于0，则认为具有完全的不一致性，对于投票结果的有效性需要质疑，并启动小组内的协调沟通机制，再次打分投票。一般而言，我们会根据经验设定w值大于等于0.5即可以认定为有效且具备一致性。

4）肯德尔和谐系数的计算公式：

K（参加投票的人数）=5

N（项目个数）=8

R（评分的总计）=180

这样，我们求得的S方差，通过计算上述的经验公式得出w值，此和谐系数值就能反映小组的投票是否有效和达成一致的程度。通常我们会根据经验设定w值大于等于0.5即可以认定为有效且具备一致性。

因此和谐系数为0.726，即小组的投票得分情况真实有效，并且取得了较为一致性的认可。

5）在我们的日常工作和项目管理中涉及很多统计学和概率学的系统知识，这方面的知识体系是高等数学在实际工作中非常有价值的应用，可以通过自学加强这方面的能力。另外为了方便概率统计的应用，再推荐一个非常实用的统计学应用软件——Minitab供大家学习使用（例如我们常用的正态分布分析、肯德尔和谐系数等，对统计学中的绝大多数理论公式和模型，都可以利用Minitab很方便地进行计算和分析，同时Minitab也是六西格玛项目管理的指定工具）。

6）在验证了小组对权重打分的有效性之后，我们就可以利用各分项得分与总计的占比，对各维度的权重进行分配了，见表1-10。

表1-10 供应商评估8维度权重分配

（2）八维度内各小项的选择和权重分配。关于对八维度内每个维度再进一步进行各个小项的设立和第二层级的权重分配时，还需要在项目组内采用头脑风暴、5个为什么（5 Why's）、因果图（鱼骨图）等科学管理工具，最后，与以上的记分评分和科学决策验证过程一样，汇总结论，建立并实施按照八维度评估项和各分项的供应商评估记分表。

Tips：供应商评估表制定示例

举例说明某企业根据供应市场行业情况和采购料品特性，依据八维度评估理念制定出两个阶段的两套评估表模版：供应商信息征询表和现场评估表。

供应商信息征询表：提前发放给潜在供应商，由供应商据实填报，见表1-11。

表1-11 由供应商填报的评估信息征询表

该表用于需要寻源的过程前期，对潜在供应商经营的基本信息进行收集和初步评估。该案例分列了4个维度构成信息征询表，发给供应商填报并回收。其总权重占整体评估项目的50%。

具体各项的评分办法可自行决定。例如采取0、1、3、5分值的评分模式。

（1）0分：完全不存在，无建制和配置；完全不符合检查项目的规定、不配合检查工作或不提交。

（2）1分：不符合检查项目的规定，但是仍有改善意愿的。

（3）3分：部分符合检查项目的规定，但是仍然有部分不符合或者有一定的缺陷。

（4）5分：完全符合或超过检查项目的规定。

对于本身即是量化指标的，例如财务数据等，可以根据供应商行业和企业特点，由财务部门牵头，项目组共同决策，设定一定的阶梯门槛值对应评分分值来进行打分。假设根据某行业情况，我们把营业额大于等于10亿元的对应分值设为5分；把3亿元到10亿元的区间的对应分值设为3分。以此类推。

供应商现场评估表。在取得了由潜在供应商填报的信息征询表后，就要根据评估需要进行实地现场考察和评估，见表1-12。

表1-12 供应商现场考察评估表

（续）

（续）

以上供应商评估案例采用了信息征询和现场评估相结合的模式。两部分评估借鉴了八维度评估的内容，修订整合为6大方面。信息征询和现场评估各占50%的权重。各分项权重通过之前所述的项目小组提名和投票模式决定，其中制程管理占30%、财务占20%、品质管理占20%、人资和企业管理占15%、环境和社会责任占10%、信息技术占5%。