1.2 在组织中突出寻源职能
在讨论供应商评估核心工具的使用之前，我们需要首先了解与其密切相关的供应源搜寻（sourcing）职能和相关组织结构的设立。“组团队、建系统、布资源”，组团队位于职能运营三大要素之首，足见其重要意义。而组建一支采购团队则必须考虑一个组织如何看待采购业务，如何把采购职能在组织结构的规划中体现出来。另外还有一个关键要素就是采购作为一个专业职能与组织内其他职能的接口模式的设计，它体现了职能制或部门制各个职能和部门之间的“制衡”关系，既有制约又有平衡，接口界面的合理设计可以使它们在保持职能分工清晰的前提下协同高效地互动和工作。
1.2.1 提升采购职能在组织中的战略地位
随着供应资源全球化的发展和采购职能领域的专业化水平的提高，组织内部采购职能的重要性得以体现，采购已经不是简单的购买行为，而是全面融入了现代供应链管理活动当中，成为“世界级采购”[7]。这也在Farmer[8]三定律中有所描述：
（1）采购职能重要性的提升与产品的生命周期的大幅度缩短有着直接的关系。
（2）当业务与多变的市场频繁接触的时候，采购在组织中的地位也随之提升。
（3）另外，统计资料表明，现代组织中用于购买外部物资和服务的投入越来越高，甚至有些企业的采购金额占其总成本的比率超过90%，此时采购的重要性得到大幅度的增强。
采购职业化的外部环境也随着现代企业管理特别是供应链管理理念的发展，在近20年内发生了巨变。
（1）为了推广采购职业化，很多国家和地区先后成立了专门的行业协会，例如美国在2005年更名升级的供应链管理专业协会（CSCMP，council of supply chain management professionals）、英国皇家采购与供应协会（CIPS，the chartered institute of purchasing and supply）、国内的中国物流与采购联合会（CFLP，China federation of logistics and purchasing）以及代管的国内26个相关行业协会和事业单位。
（2）同时在很多大学和学院分别开设了与采购、物流和供应链管理相关的专业课程。
（3）各种专业的期刊书籍也大量发行。
（4）因为采购是一门交叉科学，需要大量的相关学科知识作为基础，采购的专业学术内容的框架也在搭建过程中。
随着采购地位在组织当中的提升，采购活动已经由分别隶属于不同部门的采买功能提升到了战略职能部门的位置，负责进行采购战略的规划和实施。采购战略也被嵌入了组织发展战略当中，成为组织战略规划的重要组成部分。
1.2.2 采购与其他职能的“制衡”
1.管理的系统模式
系统是“一个有组织的复杂的整体”。一个整体中的各个部分是有条件的互动的，这种互动包含了“制约和平衡”。一个组织机构的各个职能或部门就是一个整体系统的分系统。一个健康和稳定的系统是所有相关的分系统“制衡”下的产物。采购作为一个分系统，它和研发、生产等职能高度关联，同时也和市场、营销、财务等职能关系密切。这些关键点必须在进行职能和组织结构设计时有所考虑并且务必要在业务规则和作业流程中清晰明确地表达出来。
2.制衡体现各职能专业化的协调与合作
（1）采购与研发设计职能需要解决的制衡议题。如图1-2所示，采购与研发设计在战略和战术层面需要解决的制衡问题，在沙德·都拉沙西（Shad Dowlatshahi）[9]的采购—设计力量场域分析原理中也有所描述。公司的战略平衡点是采购和设计在关于八大方面的制约和平衡之后的产物，是矛盾的统一体。在实际企业运营过程中，一件产品或一类服务的初始设计阶段都需要根据产品特点和客户的需要，科学地量化此平衡点，这样输出到下游的才是符合企业战略和具有充分竞争力的产品或服务。
图1-2 Shad Dowlatshahi采购—设计力量场域分析原理图
1）采购物料或服务的需求规格确定，因为需求规格问题带来的可能是供应市场这扇门的“门缝”宽窄问题的辩证性决策。例如某零部件规格要求高或者特殊，能够体现产品的独特性和高附加值，但是同时其需求在供应市场中会受到制约，导致可得性变低，进而会出现供应和成本问题。
2）质量的妥协和保证。例如合格率问题、什么是供应链中客户认同的质量、质量的缺乏和质量过盈问题。
3）如何开展价值工程（VE，value engineering）和价值分析（VA，value analysis）[10]。考虑供应商质量工程（SQE，supplier quality engineering）职能在部门中设立的位置，例如当采购职能以商务关系管理为主时，通常会考虑把技术背景较强的SQE职能设立在研发和技术部门。
4）替代品研究的驱动力和开发方向。
5）向供应市场上游垂直整合资源的决策问题。
6）早期研发试制阶段的物料采购与形成批量稳定生产时物料采购的协同性问题，例如，早期研发试制阶段物料的采购职能如果归属研发部门，会导致采购集中管理的难题；若归属采购部门管理，则面临采购周期长和缺乏灵活性的问题。
（2）采购与市场营销职能需要解决的制衡议题如下。
1）销售预测的准确性对采购预算和计划的影响，例如营销的预实差对采购计划和供应商关系管理的影响。
2）采购成本和效率对产品品牌溢价和毛利的影响，例如高效高质量的采购对产品品牌的扩大化和市场溢价有非常强的间接关系。而采购成本对产品的毛利进而对净利润有直接的影响。
3）对于那些既是客户又是供应商的类似“对冲”互惠贸易商业模式的管理。
4）供应链上下游对质量的一致性认同。
（3）采购与生产或企业内部的直接客户需要解决的制衡议题如下。
1）物料需求计划（MRP，material requirement planning）或制造资源计划（MRPII，manufacturing resource planning）[11]在生产和采购职能中的协调。
2）采购库存在生产、采购和供应商之间的信息交流和库存节点安排。
3）质量检验和品质控制的管理。
4）物料弃置和退货逆向物流的管理。
1.2.3 集权还是分权
如果决策的责任、权利和义务处于组织的一个焦点上并受到高度控制，那么这个职能就是集权的。若决策的责任、权利和义务分散在组织的不同部分，那么这个职能就是分权的。
通过相关专业市场调研公司的市场调查，目前绝大多数商业组织中不存在纯集中的采购或纯分散的采购，基本都是以集中采购模式为主导的兼顾某种程度的分散采购。在一个组织规模不大且地理位置较单一的情况下，采购职能则被动地呈现较为集中的模式。而当组织业务活动分散在各个分支机构或不同地点时，那么就出现了在何处进行采购活动以及集中和分散的协调统一问题。
（1）当各分支机构所需要的物料或服务种类基本是以单一模式或品种为主时，采购职能总体倾向于集中模式。例如一家食品企业，每个加工分厂虽然分布范围广，但是物料品种的需求较为一致，都需要使用大量的相同原物料，如面粉、食糖、辅料等，这种情况就可以安排采购集中管理供应商，形成规模经济效益，集中下达订单，然后分货到各个加工厂。
（2）而一家多种经营的多元化集团公司，其下属分支机构的经营范围和种类天差地别，这时对于集团公司而言，采购职能就倾向于分散管理。但是通常这类采购职能往往会把采购的战略企划和供应源搜寻职能安排在集团公司层面进行统一的管理，此时集团公司对各分支机构输出总体战略规划、供应商资源储备、采购运营规则和作业流程指导，形成所谓的协调式集中采购和指导式集中采购。
1）协调式集中采购（如图1-3所示）：
图1-3 协调式集中采购
如图1-3所示的协调式集中采购，组织可以安排部分采购业务活动在各集团公司下属的采购分部或分支机构进行。中心采购职能负责统一协调。在多个业务领域通用的产品和服务的采购通常是集中进行的。采购的策略、规则、系统和标准是集中管控的。
2）指导式集中采购（如图1-4所示）：
图1-4 指导式集中采购
指导式集中采购模式的采购业务活动都在业务单位或操作单位进行，但中心采购职能部门输出战略目标并给予指导建议和稽核。采购的策略和业务规则由总部管控。
集中采购与分散采购的区别（见表1-1）：
表1-1 集中采购与分散采购的区别
（1）实际工作中适合集中采购的业务活动举例：
1）决定主要的采购战略、业务规则。
2）供应市场的分析和调查。
3）战略供应源搜寻和开发。
4）单一供应源的决策。
5）大宗合同的招投标和谈判。
6）大规模的间接采购物品，例如集团公司的总体办公文具类用品和设备。
7）供应商供应的配额管理规则。
8）集团公司的采购物料库存节点的选择和库存水平的管控。
9）人员采购技能的培训和职业生涯发展。
（2）实际工作中适合于分散采购的业务活动：
1）小额或低值易耗品。
2）各分支机构的专属专用物品。
3）为避免断货的临时性紧急购买。
4）当运输仓储费用占主要成本时考虑的本地就近采购。
5）考虑到企业社会责任当中需要支持本地社区繁荣和就业的采购。
1.2.4 寻源职能的独立
1.供应源搜寻职能的含义
战略性供应源搜寻（以下简称“寻源”）在一个组织中通常的英文表达是sourcing，顾名思义，它是一个对供应资源的管控过程，它同时也是一项专业化采购职能的分工，用来保证外部资源正确有效地补充组织内部资源的不足。
寻源职能在采购战术中的应用，有效地解决了采购过程中关于“如何以及在哪里获得产品或服务的问题”。简明的定义为：通过对供应市场进行前瞻性的有计划的分析，并且按照特定的商业需求对供应商进行选择，从而通过供应市场的供应过程满足组织的商业目标。这个定义中体现了寻源过程的职责二重性：
（1）开展科学有效的供应市场分析。
（2）按照需求选择供应商的过程。
2.寻源与一般传统采购的区别
Tips：前采购与寻源
按照一般采购周期理论，寻源是属于合同授予前阶段的所谓“前采购”过程。从世界工业革命超过两百年以上的历史来看，战略采购中的寻源过程还是组织发展和企业科学化管理过程中的新兴产物。追根溯源，现代意义上的采购寻源过程大约起源于20世纪80年代中期之后，伴随大型跨国企业在全球的发展和壮大，引领了供应链管理的启蒙和发展，无论从理论还是实践上，对上游的链态供应市场都有了全新的认识。这一点从笔者于90年代中期在美国通用电气公司（GE）工作时，观察到当时国内几个生产企业开始建设寻源职能和部门即可窥见一斑。记得当时引起了好长时间的困惑，纷纷四处打探到底什么是sourcing。在那个年代的国内，绝对属于超前的理念。
以往传统意义上的采购，是属于合同授予后供应商正式供应开始的“后采购”过程。包括订单下达、跟催、到货确认、付款安排、合同管理与供应商关系开发、资产管理以及一定供应周期内的供应质量绩效考核。有些情况下被称为“采购到付款”过程，即P2P（purchasing to payment）周期。以往很多传统型的企业采购职能都是仅仅对“后采购”的管理，再加上企业发展早期普遍存在的“营销至上”的片面思维和对采购的“竖起招军旗自有领粮人”的买方具有天然话语权的错误理念，所以远没有上升到以寻源为首的采购战略层面。
寻源通常的过程模型从识别和定义需求开始，到制订寻源计划、供应市场分析、评估和选择供应商、接收报价和谈判，再到合同授予终止。展开描述寻源的过程也是帮助大家在建立寻源团队、制定岗位职责时有据可依。具体寻源的岗位职责包括：
（1）识别和定义需求。由某个职能或部门提出采购需求，或由早期参与设计和研发的项目提出。这个过程是多个利益相关方进行多次评估的过程，它包括规格参数的早期定义和协调，也同时遵循本章中1.2.2中的制衡议题。
（2）制订寻源计划。首先组织要明确“自制还是购买”的战略，它的制定和决策也是采购职能战略永恒的议题之一。随后要提出一系列相关建议，包括单一寻源还是多供应源策略，本地寻源还是全球化寻源，是直接从已有的供应商基础数据库中选择进行价格协议还是启动公开招投标。
（3）供应市场分析。对上游供应市场进行科学研究的目的在于预测采购物资和供应商所处的上游市场的供需矛盾情况及中长期的需求情况，估算市场成本和价格，预测物资的价格走势，不断寻找潜在供应源，评价供应源的安全性和风险等级，评估内外部环境因素对供应源的影响。在以往相当长的商业管理和工业化历史中，通常管理者和执行者把更多的精力放在企业内部管理和下游营销市场当中，对生产、营销、下游渠道市场和终端客户的研究十分充分，各种理论和实践层出不穷。但是对于上游庞杂的供应市场的研究一直处于被忽略的尴尬地位，这一点在国内的企业当中尤为突出。对于供应市场分析和潜在供应源信息搜寻的意义，有一句俗语较为贴切：“允许你今天暂时用不到它，但是不允许你不了解它。”例如一个采购PET瓶作为产品外包装的企业，除了对PET注塑和吹制的供应商有所了解之外，还要了解原材料的上游市场，包括生产PET注塑切片的炼化企业，甚至要统计分析用于生产切片的原油和成品油的市场情况。这也充分体现了对上游供应市场当中的供应商之供应商的管控思维。
（4）供应商评估和选择。设定供应商的主要考察标准，对潜在供应商进行资格预审，确定能够满足组织需求的具备合格资质的供应商，在后续的供应商引入过程中，就可以把精力集中在更加量化的价格和总成本构成方面。这同时也是两段式供应商引入的基础，具体将在后续核心工具章节中详述。
（5）供应商报价和选择。评估报价的方式包括最简易的索取报价单、进行公开招标或直接与供应商展开谈判，并按照设定的规则确定供应商。
（6）合同或合作关系的形成。形成具有法律效力的采购订单、商务合同或者其他模式的框架协议，用以确定销售、采购或订货条款。至此，寻源（或前采购）过程告一段落，后续职责将转移至一般意义上的“后采购”环节。
3.供应源搜寻团队在采购组织中的位置和组织结构设计
从供应链、价值链的管理和战略采购职能部署的角度出发，寻源团队应当整合在大供应链的职能当中。又因为寻源过程是企业供应链与上游供应市场密切接触的源头，而外部资源的管控和供应市场环境是决定企业经营成败的关键要素之一。在如1.2.3项内所描述的协调式集中或指导式集中采购的管理模式，寻源职能团队在组织中的位置有如下可能：
（1）集中采购模式下，将寻源团队设置在集团或总部的集中采购部中，作为集中采购的重要职能组织之一。例如，某集团公司采购中心下设寻源部门。部门内可以从大的分工类别中再分列供应市场分析职能处（科或组）、供应商搜寻处（科或组）、采购谈判与合同管理处（科或组）。这类模式是把“前、后”采购看作一个不可分割的整体融合在采购周期当中。此类模式管理运营较为顺畅，前后采购统一在一个大的职能部门范围内，整体采购决策效率高。但是若把前后采购作为一对矛盾统一体看待，“采”与“购”的制衡效果则不明显。
（2）另外一种模式，是在集团公司或总部内，把寻源独立于集中采购职能之外形成相对独立管理的职能部门，前、后采购的职能层级平行对等。这类模式通常会把更多的后采购职能的具体运营放权到分支机构，而后采购的总部职能更多的是策略的供应商关系管理和开发、供应绩效管理的规则设定和对分支机构的具体采购工作的稽核与指导。
Tips：举例说明西门子集团的组织形式和采购职能在组织中的位置（图1-5）
图1-5 西门子集团组合形式和采购职能在组织中的位置
西门子的采购架构从集团管理的角度体现了三级采购管控模式。通常在组织的最高经营管理层设立专门的采购战略委员会（procurement strategic steering committee）。该委员会一般设定成一个跨职能虚拟组织，不需要特别的常设办公机构。委员会由首席采购官（CPO，chief purchasing officer）或者集团采购主管主持，委员会成员由公司股东或代表组成，另外还需要集团最高层级的相关高管和主管参与，例如：研发和技术总负责人、财务总监、生产高管、物流总监、市场营销总监等。委员会的主要职责是通过定期（通常建议为每个季度或半年）或不定期的会议对关系到采购战略的重大事项进行调整和决策，同时形成决议汇报至集团层面，对整个集团负责。例如重大的外部资源项目、重要的战略产品研发和开发所涉及的采购战略的调整等。
第二个层级是集团的采购服务中心。作为集团的集中采购组织，对全球的分支机构提供集团公司的集中采购服务。具体职能包括：集团目标设定、战略采购企划、集中需求计划、全球供应源搜寻和供应市场分析、采购规则设定、采购IT信息系统工具。主要以战略性寻源的前采购为主兼顾集中采购的总部行政管理。
第三个层级是分散在全球各分支机构的采购职能，在集团公司的采购框架内具体承担采购任务的执行，属于指导性集中的采购模式。具体职能包括：集团公司供应源框架范围外的供应商搜寻、分支机构的采购需求管理、采购计划、供应商谈判、合同管理、供应商绩效考核等以后采购为主的职责。
西门子的采购控制—支持—执行三级管控体系见图1-6：
图1-6 西门子全球采购组织的三个层级
4.采购三大职能组织结构的建设和管理
以寻源和供应市场分析为主的前采购和以供应商关系管理为主的后采购，在以一个集中采购中心（或部门）的建制内，按照上述组织建设模式可以简单地划分成两大职能部门，部门的层级名称和职能等可以按照具体企业的组织结构模式定义，例如部、处、科、组等。例如：寻源与供应市场分析处（前采购）、供应商管理处（后采购）。
在二部制模式基础之上，还有一种三大职能模式，就是将谈判和合同管理独立出来，与寻源和供应商管理职能并列，形成集中采购三大职能。我们用一个案例来说明某企业的集中采购组织结构设置，如图1-7所示。
图1-7 总部制集中采购部三大职能组织结构
（1）此种采购组织结构的设置首先突出了寻源与供应市场分析职能的专业化和前后采购的区分。
（2）在采购各个职能内按照采购物料的编类类别进行垂直管控。例如该企业采购物料的类别有三类，在每个部门内按照电子类、工程类和包装材料类不同岗位进行专业专职管理。各组处设立经理或主管人员；组处内每个岗位按照实际工作量和职责重要程度安排员工人数。
（3）在供应市场分析处内部，首先建立市场分析体系，按照不同物料类别进行相关产业或行业研究，负责从政治、经济、社会、技术、法律和环保（PESTEL）[12]等方面不断进行市场扫描，建立起企业内外部的SWOT[13]分析模型，从宏观和微观经济层面分析供应市场的供需矛盾与趋势，了解供应市场的营销策略；分析全球和本地市场的价格走势；并根据收集的相关信息为供应源搜寻和企业的采购战略提供定期的指导性报告。
（4）在寻源处，首先建立起寻源的体系规则和作业流程。充分利用供应市场分析得到的信息对潜在供应源进行分析、筛选、资格预审和引进过程的管理。
（5）采购管控过程的职能三要素，体现在市场分析与寻源、谈判与合同管理职能以及供应商关系管理职能的独立方面，是采购过程进行切割分段管理的形式，也是采购职能内部的有效制衡模式。采购职能的过程管理若不进行切割，仅仅放在一个组织或一个员工身上，从前期市场分析到寻源到谈判再到后期的采购执行与绩效管理，等于由一个部门或个人承担了运动员和裁判员的全部责任，无论从职能科学化角度，还是从保证采购职业道德廉洁性方面都是弊大于利的。
（6）按照三大职能模式，供应市场与寻源部门职能范围起始于供应市场分析，终结于潜在供应商评估完成。随着后续谈判或招标的启动，采购过程中的责、权、利转移至谈判和合同管理职能部门。谈判和合同管理部门负责商务条款和价格谈判、招投标管理、商务合同签订确立以及合同管理。供应商关系管理部门的职责包括形成实际供应的供应商关系管理、具体采购过程管理、质量协同、供应商持续开发、供应商供应质量的绩效考核。采购三大职能模式的优势见表1-2。
表1-2 采购三大职能模式的主要优势
Tips：三大职能模式需要关注的问题
在三大职能分立的模式下，为了保证采购过程的连续性，在每个过程阶段，在主要责任部门主导的前提下，后续部门要有效参与和跟进。
三大职能模式的劣势包括：组织结构复杂带来的管理难度、决策效率偏低等。对于每个具体的企业而言，任何组织结构没有“好”“坏”之分，只需要判断是否符合本组织的当前需求和未来的发展。不同组织之间的采购模式的横向对比标杆只有相对意义，不存在绝对的优劣。包括在评价采购集权分权的模式、集中的程度、职能的划分、组织结构的设定等方面都需要以科学理论为基础，博采众长并结合实际。
1.2.5 跨职能采购团队
在之前介绍的部门型或事业部型传统组织结构当中，跨职能团队（cross-functional team）的运作会根据一些项目管理的需要而启动，但通常不是组织的常态。而在以项目制为核心的矩阵式组织结构模式下，跨职能团队的常态化在使得采购项目获得更多的支持方面，就起着非常重要的作用。跨职能团队要求按照项目制模式建立，项目团队的人员构成包括：项目发起者或所有者（project sponsor or owner）、项目经理（project manager or leader）、项目组成员资源——利益相关方（stake-holder）代表或某方面专家，并按照项目管理的要求进行工作。团队成员可以不必是全职的，但是他们会定期举行形式多样的项目会议。在其他非采购主导项目中，采购职能若作为利益相关方，也需要代表采购职能为团队提供专业技能。具体项目管理等知识点将在本章1.4重点介绍。