2.3 工业互联网下的管理变革
互联网思维对工业企业的管理产生了颠覆性的影响，无论是对传统管理理论的冲击，还是对管理理念、管理逻辑的改变都是显著的，产业业态、商业模式、组织形式等也发生了巨变。本节根据已有的文献，分析了互联网思维下管理变革的动因、管理理念和管理内涵的变化，并从管理新战略和管理新方向两个方面阐述了管理变革的具体内容。
2.3.1 管理变革的动因
要认识和适应互联网时代企业的管理变革，首先需要了解管理变革的动因，互联网对企业经营管理活动的影响是导致企业管理变革的重要原因。
（1）商业环境的改变。市场需求是企业生存的基础，企业需要不断更新迭代来适应新的市场环境和商业生态，人们的沟通方式、消费方式以及消费习惯在互联网时代也发生了很大变化。“速度、变化、注意力、终端、共享平台、互动体验”成为描述这种环境的主题词，“客户需求个性化”以及“产品生命周期短、迭代速度快”成为网络新经济的特点。在虚拟世界与现实世界深度融合构建出的新的商业生态系统中，新的商业模式不断涌现，这要求企业必须牢牢抓住市场需求并掌握最先进的技术，不断推出新产品，强化与客户的沟通并增强“用户黏度”，使企业形成面向客户、高速运转、灵活反应的管理体系。
（2）生产方式的改变。传统的适应于规模化工业大生产的管理模式在互联网时代将受到极大的挑战。传统的单一标准化产品的大批量生产已不能满足消费者多样化和个性化的需求，用户由被动接受产品变为主动参与产品设计与生产的全过程，从而与制造企业进行价值共创。大规模定制、网络化协同制造、云制造、社交化生产等先进生产方式层出不穷，导致企业的管理手段、管理范围和管理幅度也相应发生巨大的变化。
（3）管理手段的改变。信息时代，企业广泛采用计算机、现代通信技术、自动化控制技术等先进的管理手段，来提高管理的水平和效率。QQ、微信等即时通信工具以及ERP、PDM、MES、CRM、OA等现代信息管理系统的应用，使跨区域的会议交流、技术协作成为可能，减少了空间和距离对现代管理的制约，便捷的信息传递与沟通也使管理的效率和反应速度大大提升。工业互联网时代，随着信息化与工业化的深度融合，企业的信息化管理将会更加贴合企业自身的业务特点、更加适应供应链协作以及与客户交流互动的需求。
（4）管理目标的改变。互联网时代，为了适应快速反应、不断创新的市场需求，强调团队主动性、创新性和自适应性，同时追求个人创造力最大化的新型现代化管理理念、管理思想日渐成为主流趋势。企业的管理思想和管理目标要进行相应的调整，以适应互联网背景下的商业环境、生产方式以及管理手段的变化。管理的目标不再简单地强调制度、流程和结果，而是更加以人为本、突出文化、贴近员工。
2.3.2 管理理念的变化
在上面我们提到互联网时代企业的管理之所以发生变革，与企业管理理念的变化是密切相关的。互联网技术使价值链在时空顺序上发生改变，企业家们要充分利用自己积累的商业资源、人脉和财富，借助互联网思维、手段和工具实现转型升级，甚至跨越式发展，最终建立独特的生态圈，形成难以复制的核心竞争力，才能在新的时代得以生存和发展。互联网思维导致企业管理理念所发生的变化主要表现在以下几个方面。
1.互联网思维重塑企业价值链
互联网思维重塑了企业价值链，因此互联网思维指导下的企业创新，并非单一的产品创新、技术创新，而是基于系统思考的模式创新，企业必须从根本上重新设计企业价值系统的各个过程并以此为基础进行企业创新。例如，陕鼓集团的商业模式创新过程就是从企业外部的客户出发，以客户价值创新为起点，通过客户需求的重新定义、企业结构的重新设计、交易机制的根本性变革等商业模式创新，从单一风机产品制造商转变为向客户提供全方位动力设备系统问题解决方案和系统服务的供应商，成功地实现了企业发展方式的转变。
2.互联网思维遵循“连接效应”
互联网思维遵循“连接效应”，对企业而言，与之连接的“节点”越多，其力量就越大。通过社会化网络和工具让个人和群体实现高度连接和快速交互，使得以“蜂群思维”和层级架构为核心的互联网协作成为可能，以此催生跨界合作，即一种分布式的问题解决和生产模式。现代企业的经营管理一定要重视并挖掘通过互联网连接产生的价值，进而创造能够为企业带来更多价值的模式。例如，万达集团正是与世界一流的超市、影城等进行充分合作，才有了如今集购物、娱乐、就餐等为一体的商业综合体。
3.互联网思维要求企业不断做“减法”
传统企业的经营理念通常遵循规模效应，希望将企业“做大、做强”，不断地为企业做“加法”。而互联网思维恰恰相反，它遵循一种“减法原则”，要求企业不断克服一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级，减掉一切可以外部化的低效的内部交易，减掉核心能力之外的所有欲望与冲动。正如万通董事长冯仑讲的那样：“无数企业当中最终存活下来并且能够成为市场经济中主流的企业，绝大部分是那些专注、简单、持久和执着的公司。”
4.互联网思维重视“长尾客户”
“长尾客户”是传统企业不太关注的也不太重视的区域市场或是那些看起来不起眼的无利可图的小客户。从前面所介绍的互联网经济长尾理论可知，在互联网时代，“长尾客户”同样具有规模效应。“长尾客户”具有长期的潜力，尽管他们并不是目前企业业务关注的焦点，但他们有成为更重要力量的可能。互联网思维强调企业必须付出努力来发现这些“长尾客户”并努力满足他们的需求。在中国，很多互联网企业的成功都可归于对“长尾市场”的深耕。例如，QQ、微信、百度、淘宝、小米，无一不是凭借“长尾客户”成就霸业的。
5.服务是互联网思维的核心价值主张
传统工业企业主要以产品为价值载体，而在互联网技术广泛深度应用的背景下，“产品+服务”已成为工业企业价值追求的“双核”。与大多数产品具有有形实体不同，服务是无形的、双向交互的，且必须是按需提供的，如果不是用户自身所需或创造出的用户所需，那便不是服务而是骚扰。企业通过“产品+服务”来延长价值链条，拓展价值空间，本章最后一节所介绍的树根互联，就是三一重工利用互联网思维，在服务领域进行价值延伸和拓展的典型案例。
2.3.3 管理内涵的改变
前面我们介绍了互联网的发展从根本上改变了人类的商业环境、生产方式、管理手段和管理理念，并由此推动了互联网时代企业的管理变革。具体而言，工业互联网引发的企业管理变革在内容上主要体现在以下几个方面。
1.从管“人”到管“物”
随着工业互联网时代的到来，企业的生产模式将发生巨大的变化，原本依靠人力的生产制造业务逐渐被机器所取代。虽然现有的机器设备自动化程度和智能化程度还不算太高，但机器替代人的生产模式和场景将会越来越多。管理实践将逐渐由管“人”过渡到管“物”，这将极大地解放人类的生产力和创造力。随着产品生产的安全性及产品质量的可靠性不再取决于对人的科学管理，而更多地通过生产设备的安全性、可靠性以及运行效率来实现，对于生产设备、设施的管理将成为管理的重心。不同于在工业时代人越来越像机器，工业互联网时代则是机器越来越像人，模拟人的方式去学习。
2.从控制到赋能
工业时代，亚当·斯密提出的劳动分工理论长期统治着管理理论的发展，在其影响下科学管理之父泰勒、组织理论之父韦伯和现代经营管理之父法约尔分别提出了科学管理理论、层级官僚制理论和一般管理理论，这三大管理理论体系都强调控制的重要性，企业管理的目标是多快好省，即效用、效率、效果和效益，而要实现这些目标就需要控制。从某种意义上来讲，管理就是控制。随着工业互联网时代的到来，工业时代的管理在当今这个复杂多变的环境里显得越来越无能为力，工业互联网时代的管理新范式则从控制走向赋能。目前海尔“人单合一”模式广受关注，信息技术赋能在其运行中功不可没。信息技术赋能在其运行中指的是通过信息技术的使用使得个人或组织获得了过去所不具备的能力，实现了过去不可能实现的目标。赋能与传统的授权不同，赋能所提及的“能”不仅是权力还包括能力；赋能的过程不仅是将“能”下放，还需创造性地增加总体的“能”。因此，赋能是不同于传统授权的一种全新的管理方法。
3.从“微笑曲线”到“穹顶弧线”
1992年台湾宏碁创始人施振荣为再造宏碁提出了著名的“微笑曲线”理论，也称为附加值理论，传统的微笑曲线是一个“U形”曲线，生产制造处于凹陷位的最低区域，创造的附加值最低，而处于曲线两端的价值链上下游环节所创造的附加值相对较高。在工业互联网时代，生产厂商将逐步从以往注重通过投入资金、市场品牌推广、广告宣传等手段堆积品牌价格，转变到注重通过产品创新与工艺研发、精准制造的资源投入以及设备的精准管理等手段追求品牌价值。通过工业互联网，供需双方通过大数据直接精准对接，实现精准销售和去中间化，这必将引导大量的社会资源回归到生产制造领域，促进社会资源合理配置，并最终形成良性的经济循环。由此，企业的价值链曲线将从“微笑曲线”变为“穹顶弧线”（一般人们也称之为“彩虹曲线”），如图2-2所示。
图2-2 工业互联网时代价值链曲线的变化
4.从重视“营销推广”到重视“工业信用”
以往因供需双方中间层级过多，生产环节效率低，利润低，回报低，社会资源向生产制造以外逃离。同时，由于市场供需信息的高度不对称，消费者对商品做出购买决策通常只能依赖于商家的品牌广告宣传以及产品促销等营销手段，而非通过产品的实际价值进行需求匹配。在工业互联网环境下，通过工业大数据可以构建一个巨大的工业信用体系，针对工业大数据进行分析，让供需双方的关系变得透明，同时借助工业互联网数据传输的敏捷性、准确性和及时性等特点，引导市场快速进行要素配置，最终实现供给侧改革所要求的引导结构调整、提高供给质量、扩大有效供给、矫正要素配置和优化供给结构对需求变化的适应性和灵活性。
2.3.4 管理变革的新战略与新方向
当前，互联网正以前所未有的速度和力量影响和改变我们的生活方式和价值观念，也将深刻影响和改变处于这个时代的所有企业的经营思路和管理模式，互联网正在成为关乎企业自身命运，关乎企业能否在时代的变迁中得以生存，在激烈的市场竞争中赢得主动权和优势、保持快速和健康发展的关键所在。面对互联网浪潮，企业管理者只有突破传统经营理念，树立起开放、协同、融合、共赢的互联网新思想和新理念，用互联网思维重构企业的运营模式和经营管理机制，打造“智慧型组织”，通过自学习、自适应、自协调、自进化，动态地适应外部的不确定性和不稳定性，最终形成互联网时代新的管理模式。企业的经营管理要适应互联网变革，需要做好以下几方面的工作。
1.管理变革新战略
（1）树立互联网战略新思维。互联网战略思维是指企业管理层必须意识到随着数字经济和智能经济的到来，企业所面临环境的不确定性和复杂性进一步增强。面对动态、混沌和复杂的企业环境，管理者必须充分利用互联网思维对企业的战略目标、战略思想、战略阶段、战略重点和战略对策等要素进行重新审视和重新整合。企业需要重新建立一套互联网和企业融合的运行机制，着力创新管理模式、竞争策略、营销策略等，探索企业产品设计数字化、生产数字化和智能化、营销和服务数字化的转型路径，以适应当前需求个性化、消费移动化、传播社交化的市场发展新趋势。
（2）构建平台竞争新模式。在互联网模式下，由于地域垄断被打破，信息变得不再封闭，商业信息流动达到前所未有的深度和广度。互联网平台对供应商与消费者的海量数据的迅速聚集，极大地体现了平台的现实价值和潜在价值。企业的竞争由传统的企业间的产品竞争变为产业链之间的竞争，乃至互联网时代平台和生态之间的竞争。在产品竞争阶段，企业之间比拼的是产品和服务的性价比；在产业链竞争阶段，企业之间比拼的是对产业链的掌控能力以及由此产生的议价能力；而在平台竞争阶段，企业之间比拼的是商业生态系统的构建和孵育能力。因此在互联网时代，传统企业要根据自身行业特点，借助互联网手段，构建平台竞争新模式。
（3）实施跨界融合新战略。在互联网时代，企业的跨界融合成为典型特征，跨界竞争也已经成为当前企业竞争的关键点。例如，淘宝通过一系列跨界融合创新，打破边界逐步“下沉”，覆盖范围从此前的C2C拓展到了整个电子商务生态链。企业正以前所未有的迅猛速度，从一个领域进入另一个领域，产业边界日趋模糊，产业间融合加速，企业异质化竞争不断加剧。整合企业内外部资源，实施跨界融合创新，正成为企业可持续发展的新动力。
（4）构建敏捷管理新模式。快速迭代目前也成为互联网时代的一个热词，无论是要适应变化周期短、速度快的网络新经济特点，还是要满足客户个性化需求，企业都必须不断加快推出新技术和新产品，这就迫使企业必须紧密围绕市场需求和最先进的技术，打造更加扁平化、反应灵活、高速运转的管理体制，构建以客户为中心、以结果为导向、能够快速响应需求的企业运行敏捷管理新模式。
2.管理变革新方向
互联网时代企业管理变革的新方向可以归纳为以下几个方面。
（1）网络化生态。过去，企业凭借母子公司体制，采取大而全、小而全的发展模式；今后，企业依托价值网络体系，采取小而专、小而精的发展模式。所谓网络化生态就是要对所有企业实行重构，把市场中的契约关系引入企业内的产权关系，使产权关系和契约关系有机融合，以此打造价值网络体系，从而明确各个企业在价值网络体系中的定位，据此确立企业发展新模式。
（2）全球化整合。过去，企业经营采用封闭式思维，就企业做企业，重心在内部；现在，企业经营采用开放式思维，跳出企业做企业，重心在外部。究其原因是外部能够提供更多资源、更低成本、更大利润。在操作层面上，互联网思维就是要求企业运用创新精神整合全球范围内的思想资源、资金资源和业务资源，实现思想全球众智、资金全球众筹、业务全球众包。
（3）平台化运作。平台化运作主要包括四个维度，即把企业做成平台，把产品做成平台，把员工做成平台，把用户做成平台。把企业做成平台，就是把企业打造成能快速配置资源的商业生态系统，通过整合全球资源来实现企业的目标。把产品做成平台，则是围绕产品核心功能进行体系化扩展，使产品成为具有更多功能的平台载体。把员工做成平台，是指充分挖掘现代知识型员工的潜力，合理赋权于员工，充分激发其活力，使其为公司创造效益。把用户做成平台，则是指紧紧围绕用户需求，为用户定制系统化的生活、工作和交往的解决方案。
（4）员工化用户。员工化用户是指把用户当作准员工。他们不是在册员工，而是在线员工，属于为企业服务的社会资源。具体可分为下列三种情形：①把用户当作低报酬员工。企业把自己不具有技术优势、成本优势的环节放在全社会、全世界范围内进行业务众包，这样企业不仅能实现研发、制造、营销、营运等区段的优质高效，而且为外部员工付出的成本是全球范围内最低的，他们成为企业的低报酬员工。②把用户当作零报酬员工。过去企业出设备、出人工为用户服务。现在，企业出设备，让用户自我服务。③把用户当作负报酬员工。企业只是投资建立服务网络，用户不仅自我服务而且自带设备，即由用户自掏腰包为企业进行设备购置，从而成为企业的负报酬员工。
（5）无边界发展。企业无边界发展是指企业利用互联网思维，凭借互联网技术，实现从破界、跨界到无边界的演进，具体包括经营、管理和操作三个层面。经营层面的无边界包括时空无边界、产品无边界和运营无边界；管理层面的无边界是指打破企业内部的垂直边界和水平边界以及企业之间的边界，也就是实现企业内部的扁平化，以及企业之间供应链上物流、信息流和资金流的无缝对接，使企业间从竞争关系变成共赢的竞合关系；操作层面的无边界指在研发、制造、销售和物流环节实现虚拟运作，最大限度地整合社会资源。
（6）自组织管理。德国理论物理学家赫尔曼·哈肯认为，基于组织的进化形式，可以将组织分为他组织和自组织两类。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动形成有序结构，就是自组织。本书的自组织管理是以完成企业目标、适应环境及各类因素变化为导向，在企业组织规范性约束框架下，通过不断的自我组织、自我管理的一种新型管理模式。在该管理模式中，企业中的每一员工、部门和环节实行自我导向、自我激励、自我约束和自我发展。从整体看，所有成员都是一个利益共同体；从个体看，每一成员都是一个自主经营体。成员之间基于模块化运行的架构，既高度分工又高度合作，既自转又他转。