第2章
管理者：战略素质与共同特质

管理者是承担管理职能的人，是聚合经济资源真正创造价值的特殊资本，更是源源不断地赋予企业活力并在文化上使此企业迥异于彼企业的关键要素。由管理者组成的管理层，是专门赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着商业和现代社会的基本精神。

青年管理者在开启管理旅程时，要想在管理中实现充实的人生价值，就必须明白培育战略素质的重要性。关于管理者的战略素质，西点军校的10大原则很有启示作用；而杰克·韦尔奇更注重本质，他只给出了“真实”和“信任”这两个关键词，管理者要“不断地探求真实，不懈地建立信任”。高层管理者的特质既与个人的先天禀赋，以及原生家庭、教育背景相关，也与在后天工作中发展的人脉资源有关。先天禀赋和原生家庭是天生的，强求不来，但青年管理者可以通过后天努力做出一些主动的创造和有效的弥补，也能由此成长为一名优秀的管理者，甚至是卓越的领导者。

管理者及其角色

管理者与管理层

简单地说，管理者就是企业管理职能的承担者。管理者是通过协调和监管他人的活动以达到组织目标的人。在每个企业中，管理者都是为企业赋予生命、注入活力的关键要素。

一般认为，经理人员就是管理者。但这里有一个特定内涵，即管理者在从事价值创造的具体工作过程中，同时也为企业处于有效的计划、组织、指挥、协调和控制等管理状态而做出贡献。我们由此可以得出两点结论：第一，管理者首先是创造价值的，无论是通过直接方式还是间接方式，他们并不是人们通常所认为的单纯从事行政工作的人员；第二，在企业组织中满足这一界定的，不限于有头衔的经理人员，只要承担管理职能、从事管理活动的员工都是管理者。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的管理权力不是来自管理者的授权，而是来自所承担的责任。

管理层是由管理者组成的。其中，那些处于企业组织战略顶点的管理者构成高级管理层。管理层是专门赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着商业和现代社会的基本精神。管理层的首要职责是经济绩效。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值以及在组织中的权威。如果不能创造经济成果，就只能意味着成本的消耗或资源的浪费，那就是无效的管理和失败的管理层。

在德鲁克的笔下，“责任”是一个着墨甚多的关键词，包括管理者的“责任”、员工的“责任”，以及企业的“责任”。德鲁克曾写道：“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是享有‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的成果来界定。CEO要对组织使命、价值观、行动以及结果负责。最重要的就是结果。”因此，管理就是管理使命、承担责任、勇于实践。

管理者的角色

为了考察管理者在一个简化的组织中履责时承担着哪些角色，明茨伯格将管理者的工作场景进行了高度抽象化，抽除里面的结构，将组织高度简化为一个“单细胞”。在这个模型中，管理者处于组织的中心位置，从信息、人员和行动这3个层面来展开管理活动（见图2-1）。

作为“全面”的实践活动，管理者要保持管理工作的连贯性，即保持一种动态平衡，使组织始终有一个明确的方向，并处于正常运转的轨道上。在信息、人员和行动这3个不同层次的平台上，管理者对内和对外都同时扮演着不同的角色：其一，在信息平台上，管理者向外传播信息并对内控制信息范围；其二，在人员平台上，管理者在内部领导并保持对外联络；其三，在行动平台上，管理者在内部行动并处理组织涉及外部的各种事务。接下来我们对此进行具体分析。

第一类角色：信息管理。管理者要确保与所管理的员工拥有充分的信息，这是顺利完成工作的必要条件。组织内部的所有人均需要依赖管理结构和管理者来获取或传递必要的信息，以便完成各自的工作（见图2-2）。信息角色又分为：监督者角色（持续关注内外部环境变化以获取与组织相关的有用信息，从下属或人脉关系网中得到信息，根据所获取的信息来识别组织或所在单元的潜在机会和威胁）、传播者角色（传播以监督者角色掌握的信息，保证员工获取必要的信息，以便有效地完成工作）、发言人角色（把筛选过的信息发布给单位或组织以外的利益相关者，让他们了解组织情况并提高对组织的满意度）。具体来说：第一，组织外部的全方位交流沟通。管理者通过大量的倾听、观察和交谈来传播信息，这种沟通大大促进了管理者周围的信息流动与交换。管理者在组织内外部所承担的监控、神经中枢、传播、发言人等角色，在很大程度上就是一种信息处理。第二，组织内部的管控。管理者使用信息的直接作用之一就是“掌控”，利用所获得的这些信息，克服信息不对称状况，在对各种情况了然于胸的基础上，促进内部运转。因此，运用正式权力，掌控组织运行，是管理工作的重要组成部分。管理需要掌控，但是要注意掌控适度，避免为之受累，过强的控制欲会引起员工的反感和排斥，从而有损组织文化和管理的有效性。

第二类角色：人际关系管理。人际关系角色直接源于管理者的正式权力基础。在这个平台上，管理者通过人而不是信息来管理，意味着已经进入“领导力”的范畴了，朝行动又迈进了一步。人际关系角色可分为：代表人角色（作为负责人必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作，与外部利益关联者建立良好的关系）。由此可以看出，管理者是组织的能量中心，对外是联系，对内则是领导，居于二者之间还有一个临界点管理问题。领导力本身就是管理的重要组成部分。对内领导意味着激发个人活力，构建和维护团队。不仅要将员工凝聚起来，组成相互协作的团队，还要及时解决团队内部和团队之间的各种摩擦和冲突，以便保持顺畅的团队合作状态。管理者还必须具备处理外部关系的能力，投入足够精力建立外部关系网络，形成有深厚基础的人脉关系。如果一味眼光向内，把大量时间、精力和能量都花在处理内部问题上，组织就会像黑洞一样吞噬管理者的精力和管理成效。管理者须明白，任何一个企业，其绩效都是源于并体现在外部。所以，管理者在组织外部要投入足够的精力，不能顾此失彼，造成企业没有伙伴、自己没有朋友的孤僻局面。此外，还有一个临界点管理问题，也即组织与其环境的分界线的管理，这是一片容易被忽视的领域。就像一个国家的边疆一样，它对组织的长期安全非常重要。根据自身与所处环境的关系，管理者应采取自我保护、及时反应或主动进攻等组织行为，来履行边界线管理职责。

第三类角色：行动管理。在远距离地管理信息、近距离地管理人之外，管理者还必须直接、积极且具体地管理行动，包括做出决策，让团队或员工按既定路径工作，分配必要的资源以促进各项计划的实施。行动角色又可分为：企业家角色（把握作为监督者发现的机会并充分利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中发生的各种冲突、矛盾或问题）、资源分配者角色（在各项目中分配财力、设备、时间、信息等组织资源）、谈判者角色（与员工、供应商、客户和其他团队进行协商和协调，聚焦组织目标而不偏离）。这也同时意味着，在关键事件和必要时刻，管理者要亲力亲为，成为行动规划的一部分，甚至成为行动的焦点。管理者的直接参与，对于员工士气来说，必然会比领导形成的拉力或控制形成的推力都更管用。管理者要成为实干家，其真正意义是“能把事情做成功”。为此，必须前瞻性地管理项目和敏锐性地处理危机。很多问题正是因为被人忽略或者遗忘，才最终酿成不可收拾的局面，给组织带来巨大损失。有效的管理活动不仅可以避免出现危机，而且在确有意外发生时，管理者也能及时进行处置。管理者在与供应商、客户等企业外部人士交往上，或是围绕具体问题构建联盟，或是依托已有合作关系和关系网进行谈判，都应当积极承担行动管理角色。作为公司代表，高层管理者出面谈判可以增加合作的可信度和成功概率。客观来说，管理者拥有更大的决策权力，有利于在关键时刻根据情势做变通处理并最终拍板，这种作用是其他人替代不了的。

因此，管理者须认识到自身在企业内外部所承担的信息管理、人际关系管理和行动管理这3种不同角色，将它们恰当地结合起来，并在不同情境下进行自由切换，这样更有利于提高管理的有效性。表2-1列出了管理者基于信息管理、人际关系管理和行动管理，在企业内部和外部所承担的不同角色。

无论是信息管理、人际关系管理，还是行动管理，管理者必须亲力亲为的具体职责至少有2项：制订计划和时间安排。管理者要胸有成竹，确认自己想做的事情，为组织内部其他成员营造一个特定的工作环境（相比之下，如果不是最高职级的管理者，在安排自己的工作日程时，必须优先考虑上司的日程安排并予以适当调整）。安排日程的重要性体现在，确定了大部分待办工作后，管理者可以充分利用空闲时间，使自己获得一定的自由度。凡是进入管理者议事日程的工作，一般都可以被解读为组织最重要的事情。关于时间管理的问题，我们会在本书第32章“坚定的效率主义者”中展开讨论。

管理者的战略素质

基本素质要求

管理者应该具备哪些能力素质？明茨伯格在深入研究并系统梳理前人研究成果的基础上，将管理者应具备的能力素质划分为个人能力、人际能力、信息能力和行动能力（见表2-2）。这一分类虽然也只是一家之说，但可以说是较全面地涵盖了管理工作对管理者能力素质的核心要求。

西点军校的“10大原则”

基本能力素质只代表了从事管理工作的门槛要求。青年管理者要想走得更远，实现更宏大的抱负，培养相应的战略素质极其重要。除了军事、学术、体育，美国西点军校非常重视学员的领导力培养。他们的领导力模型很简单：Be-Know-Do。Be代表价值观，Know代表知识，Do代表行动。他们认为，一个人的价值观、品格和定位才是最重要的。如果一个人不知道自己是谁，不知道自己从哪里来又要到哪里去，找不到自己人生的使命、宗旨和方向，知识和行动再多也无济于事，甚至会适得其反。

基于这个模型，西点军校有一个著名的“10大原则”：责任感、完美主义、激情、毅力、策划力、团队合作、忠诚、灵活性、无私奉献和正直。西点军校视这10大原则为培养学员领导才能的基础。这10大原则也完全可以作为一名青年管理者培养战略素质的相应要求。这些原则看上去很简单，但要始终如一地在日常生活中践行，却是一种很高的道德和实践标准。相信在这些原则的指引下，生活会给青年管理者打开无数道成长之门。结合管理者的具体情境，我们对这10大原则做一些简单的诠释。

第一，责任感：该做的时候就应该去做。责任的一个关键方面就是履行义务。未尽责任就好比没有偿还的债务，它会一直延续下去，并会损害一个人的信用。一个人要为自己的行动负责，只要能够将这个观念植根于内心，就能够促使自己在处理问题时考虑周全，确保自己所做的事情能获得成功。

第二，完美主义：既然做就一定要做好。要确定给他人的第一印象和最终印象都是最佳的。自己所传达的内容以及传达的方式就代表着真正的自己，所以务必要尽力做好，要努力在所有的工作中保持近乎完美的标准。完美主义意味着没有错误或责备，也就是没有瑕疵。要做到这一点，就必须培养对细节的注意力，缺乏细节注意力往往会导致严重的后果。管理者还必须做到精于吸收、记忆，并能够在承受高压的情况下迅速准确地传递大量的信息；在了解事实时，也要做到准确无误。行家里手就是那种极少犯错误的人。

第三，激情：让自己充满激情地做事。管理者在工作中要充满激情。当管理者真正对所做的事情富有激情时，这一激情会从不同的方面影响着最终的成功。通常情况下，管理者都忙于做一些紧迫但不重要的事情，而无暇顾及那些重要但不紧迫的事情，诸如制定可行战略、提高组织能力、培养长期关系以及营造企业文化等。大部分人都有安于现状、按部就班的天性，因为这样更舒适。“顺流游泳”会让人觉得舒适，但难以获得成长，“逆流游泳”得投入激情，但更能让人坚忍地担责扛事。管理者必须有逆流而上的勇气，做一个激情满满的人，勇往直前，积极主动地为公司承担挑战性任务。这种令人振奋的精神是具备感染力的，能够正向地影响团队成员。

第四，毅力：曙光往往出现在坚持到最后的时刻。管理者还得具有咬定青山不放松、顽强坚持下去的毅力；心理上的坚忍不拔，对磨炼毅力来说不可或缺。成功是需要努力才能获得的，在很多时候还需要付出巨大的努力。如果毅力不够，中途而废，肯定什么都做不成。托马斯·爱迪生说过，“很多人的失败，是由于他们在放弃的时刻没有意识到，其实自己离成功已经不远了。”因此，管理者绝不能轻言放弃，也绝不能止步不前。

第五，策划力：若没有计划好，就会注定失败。凡事预则立，不预则废。我们在生活和工作中，每完成一项挑战性任务，都需要制订一份详尽周密的计划。没有哪个人能拥有无限的资源，管理者必须学会如何通过计划来合理分配资源。企业如果没有一个好的战略规划，就等于航行失去方向。管理者具有较强的计划能力，也相当于善于安排每件事的优先次序。策划能力和区分优先次序的能力越强，管理者做事的效率也就越高，最终所能累积的人生成就也就越突出。

第六，团队合作：舍小我，为大我。团队走到一起只是开始，将团结协作贯穿于全过程，善于合作才会取得最终成功。管理者必须学会融入不同风格的团队，通过实际行动和诚以待人来赢得大家的尊重。实施任何一个想法，都需要得到很多人的支持。一旦“我”变得比“我们”更重要，个人凌驾于团队之上，企业、团队以及依存关系便会受到损害。管理者要注重发挥团队的力量。制定战略或做其他决策时，如果不吸收员工的智慧，就相当于浪费了最宝贵的资源。更何况，组织中的每个人都有权了解战略，有权充分参与其中。良好的沟通不是简单地传达和接受，也不是简单的数据交流，而是虚怀若谷，虚心聆听和从谏如流。

第七，忠诚：要时刻记住自己是谁，从哪里来。就像军队一样，企业组织也要强调忠诚感，管理者要学会将忠诚融入团队之中。管理者要意识到，单靠个人的力量难以成就现在的自己。在忠诚的感召下，员工在一起相处的时间越长，就越能为彼此、为组织着想，并竭尽全力。他们知道怎样运作每件事情，并且熟悉自己所处的环境，管理者用不着费心费力地花时间来辅导他们。员工为公司工作的时间越长，能贡献给公司的宝贵知识与经验也就越多。一名管理者需要激励下属忠诚，这是最起码的底线，也是一种需要巧劲的管理方式。管理者要善于将团队以及各种依存关系变得更加紧密。团队中的每位成员对整个团队的忠诚度越高，成员们共同达到团队目标的动力也就越强，团队达到目标的可能性也就越大。

第八，灵活性：具备多种反应能力的人才能最终取胜。订立计划需要留有必要的灵活性。德国军事家赫尔穆特·冯·毛奇（Helmuth von Moltke）曾说过：“通往目标的道路从来都不是事先确定好的。在战斗过程中，一切都要依靠揭开事件不确定性的面纱，对实际情况进行判断，辨析未知情况，迅速决断，并坚决有力地执行。”美国哲学家玛莎·纳斯鲍姆（Martha Nussbaum）把系统的平衡描述为“脆弱的统一性”，建议管理者要适应这些不确定因素，培养自身“灵活的应对能力”。不管目前处于何种职位，都要持续地学习，适时地重新调整自己的能力，保持灵活性，这样才能不断地成长。任何一个行事固执呆板的人，只以一种方式做事做人，都不可能取得太好的效果。

第九，无私奉献：回报社会。不要忽视自己内心的呼唤，要从自己的个人世界中走出来，去帮助他人。人性中最美好的一面就是与他人接触，帮助他人实现成长。回报社会的方式是多种多样的。这种无私付出会激励身边的人，这样做，大家都能生活得更好。

第十，正直：宁愿艰难地维护正确的事，也绝不轻易包庇错误。真正的诚实是做正确的事情，而不在乎是否有人理解。诚实与正直是管理者在生活中应该做到的事情。正直意味着诚实、忠诚、勤奋的价值观，是做人的根本。反映在商业生活中，它能让投资者获得回报，让客户得到充分满足他们需求的产品或服务。不管怎样，管理者必须言而有信，言出必行。一旦失去诚实与正直的品格，就几乎再难以重新获得人们的认可，影响力和领导权威也会毁于一旦。

韦尔奇的教诲：真实与信任

2020年3月1日，一代商业传奇人物、美国通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇与世长辞，享年84岁。杰克·韦尔奇曾执掌通用电气公司长达20年，被誉为“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美国当代最成功、最伟大的企业家”。在他的领导下，通用电气公司这个老牌工业巨头将业务扩展到金融及咨询服务领域，市值从120亿美元跃升至超过4 000亿美元，成为全球市值最高的公司之一，当时仅次于微软。

韦尔奇认为，管理者的战略素质没有那么复杂，可以归结为两句话：不断地探求真实，不懈地建立信任。这也是决定一名优秀管理者是否具备强大领导力的关键所在。在每项决策和每个行动中，管理者既要不断地探求真实的一面，更要不断地与人们建立互信，要在这个基础上开展自己的管理活动并领导自己的团队。肌肉需要锻炼，才能更加强壮，人们之间的信任也是如此。将探求真实与建立信任结合起来，代表着管理者卓越的战略素质，将会从根本上打破那些陈旧的管理程式和领导规则。要做到这些，管理者必须培养坚忍而强大的心理、稳定的情绪和巨大的能量，必须能承受得起挫折与磨难，也能够从错误中吸取教训，从而不断调整自我，避免再犯同样的错误。优秀管理者的权威与影响力，不能仅仅是因为他的头衔，更应来自员工发自内心的认可、爱戴与拥护。一名真正关心公司、关心员工的管理者，才能获得职级之外的拥戴、口碑和声誉，这远比职级和权力更为宝贵。黑石联合创始人苏世民也这样说，对于40岁以上的人而言，个人声誉就代表着他们的能力。如果认识你的人在背后都说你很了不起，那你就真的很了不起。这对于在大型机构长期任职的管理者来说，尤其如此，口碑和声望就是你的无形资产，代表着一种绝对能力和真正的影响力。

一方面，掌握企业的真实面。所谓“探求真实”，就是直面公司的具体实际及面临的挑战。管理不谈对错，但管理者要面对事实，并最终解决问题。这与明茨伯格所主张的“厚重管理”如出一辙。业务结构、组织结构和人的行为都呈现出高度的复杂性，这使得管理者想要了解真实的一面，掌握第一手真实的材料，变得殊为不易。尽管真实没有绝对标准，但探求真实是一个无限逼近真相的过程。重要情况和关键信息绝不能被蒙蔽，这是管理者的底线。永远不要满足于假定和承诺，也要丢开先入为主的主观判断和倾向性汇报，由此及彼、由表及里，努力地探求真相，这会大大减少决策失误的概率。无论自己是否喜欢，也要让真相展现在自己面前，这样才能够提高公司的运作效率，以及公司的公平性、灵活性和创新性。

另一方面，建立口碑和声望。这实际上与“探求真实”密切相关。如果管理者与下属之间没有信任，那么就永远得不到真相，就可能笼罩在一片巨大的风险中而浑然不知，甚至自我感觉良好。信任从何而来？图2-3做了较为清晰的揭示。

商业的本质是一项团队运动。管理者要以培养团队、让下属成功为己任，要有一种提携后进、培育人才的意识和胸怀。黑石联合创始人苏世民曾说过，“如果你认为一个人的本质是好的，就要随时为这个人提供帮助，即使其他人都离他而去。任何人都可能陷入困境。在别人需要的时候，一个偶然的善意行为就会改变他的生命轨迹，造就意想不到的友谊或忠诚”。“每个人都有梦想。尽你所能帮助别人实现他们的目标”。换一种更为形象的说法，我们要做“榕树型”管理者，而非“桉树型”管理者。榕树最显著的特点即“独木成林”。榕树枝条上的气生根，可以向下伸入土壤形成新的树干，支柱根和枝干交织在一起，可向四面无限展开，形成稠密的丛林。而桉树的习性却恰恰相反。它是“抽水机”，会吸干根系土壤的所有水分导致土地沙化；它是“抽肥机”，吸走土壤中所有的肥料和养分，导致土地贫瘠，使周边其他植物根本无法存活；它是“霸王树”，对周边土地上的物种有着极大的抑制性，不让其他物种生长，桉树林的地表都是光秃秃的，几乎寸草不生。对比之下，“榕树型”管理者与“桉树型”管理者的境界差距何其大也。令人遗憾的是，现实中利己主义的“桉树型”管理者往往大行其道。在他们的多年“管理”和压制之下，组织几乎成了“人才荒漠”。组织的员工默默奉献所创造的绩效，反而成了这种“桉树型”管理者一步步拾级而上的垫脚石，演绎了一曲“一将功成万骨枯”的现实图景。

韦尔奇特别强调一点：在成为管理者之前，成功的全部就是自我成长；一旦成了管理者之后，成功的全部便成了帮助他人实现成长。管理者要有这种格局，就必须注重做好以下几点工作：第一，要真正关心下属和他们的工作。当员工犯错误的时候，要注重把握好批评的分寸；在他们需要支持的时候，要成为他们的坚强后盾。第二，要将自己视为“命题老师”，创造一个集思广益的环境，让每个员工感觉自己的声音得到了倾听，自己的意见和态度得到了尊重，从而让每个员工参与企业发展过程。第三，要学会做“班主任老师”，为下属的前进道路扫除障碍，要慷慨，舍得表扬，必要时也舍得给下属物质奖励。不要规避责任，明哲保身，更不要口头上说“功成不必在我”，私底下却毫不客气地抢走下属的功劳。第四，不要过于严苛，学会体谅下属，多创造与下属坦诚交流的机会，包括定期、坦率和务实地向下属反馈考核结果。第五，要努力学会“倾听”，特别是在员工处于困难时，管理者更要耐心诚恳地倾听。在会议场合，不要压制他人发表意见，哪怕是一些反对意见。要跳出自身思维的局限，站在对方的立场看待问题，需要有同理心。第六，要稳妥处理员工的离职行为，没有必要认为员工离职是有伤自己或公司的“面子”，了解员工离职的真实原因远比“面子”更为重要，在经济账上宁可算得宽松一些，让已提出辞呈的员工能够平静地离开。

约翰·科特的重要研究

针对高层管理者的研究

不同于一般的管理者，高层管理者的个人特质要和他们工作环境的特定要求高度匹配。高层管理者需要专注于商业经营，专注于组织管理，专注于某一特定行业，专注于某一特定公司，专注于综合管理职能本身，因此，他们的能力素质、经验履历以及所承担工作的挑战性要求，要远胜于中低层管理者。在金字塔式的科层制结构里，一个人跨入职场后，从基层操作工作做起，逐级晋升，最终到达金字塔顶端，这样的人无疑属于凤毛麟角的佼佼者，自有他们的过人之处。

领导理论学派的代表人物、哈佛商学院终身教授约翰·科特（John Kotter）选取了15名总经理级的高层管理人员，就他们的共同特质以及成因进行了系统研究。这些高层管理者在他们所在的行业中，被公认为相当出色，有着广泛的影响力。科特研究发现，这些取得突出成就的高层管理者拥有很多共同特质，包括品性的、人格的、与生俱来的、基因里根植的那些元素，都极受人们关注。尤其是那些深孚众望的CEO级的人物，他们自身散发的、没有任何修饰的个性特质，会以各种方式深远地影响着他们领导和管理的企业。

约翰·科特的主要研究结论有以下几点：第一，成功的高层管理者具有10余种共同特质，这些共同特质在很大程度上与他们的基本个性特征有关，与他们成年期所形成并发展的知识和人脉等资源积累也直接相关。第二，与工作相关的共同点是成功的高层管理者形成共同特质的重要原因，这也说明了人与职位的匹配度，跟最终的工作绩效有着很强的关联性。第三，成功的高层管理者具有不少共同的背景，他们有着相似的家庭环境、教育背景和早期的工作经历，也由此自然形成了超出普罗大众的战略素质和个人特质。第四，成功的管理者既可能在原生家庭、教育背景等因素上被“先天赋予”了某些禀赋，也可以在此后数十年的艰苦历练中被“后天塑造”。这些环境因素和个人努力的共同作用和高度综合，培养了他们与高层管理岗位相适应的个人特质。

高层管理者的共同个人特质

约翰·科特发现，这些高层管理者身上所体现出的共同特质达10余项，其中绝大部分都与他们的基本个性特征有关，涵盖需求/动机、性情、认知以及人际关系倾向等4个方面。其余的共同特质则与他们成年期所形成并发展的知识和人脉关系等资源积累相关。高层管理者的基本个人特征通常包括权力、成就、抱负、情绪稳定性、乐观精神、智力水平、分析能力、直觉、个人风格以及与各种类型的业务专家融洽相处的能力等（见表2-3）。在需求/动机上，他们大多热衷于权力和地位，自信、极为进取而且雄心勃勃，有远大抱负。尽管他们已经取得了平常人所无法企及的非凡成就，但大多数人并不愿就此停步，仍然希望可以承担更多责任，在更大的平台上做出一番新的作为。在性情上，他们的情绪都十分稳定，而且非常乐观。在平常人比较悲观时，他们总能发现一些机会或者某些积极正向的信号。自信是一项重要的领导才能。管理者的一项职责就是要不断给人注入自信，帮助员工建立自信。在认知上，所有人的智力水平似乎都超过了平均水平（但也未必达到超群、绝顶聪明的水准），也都显示出较强的分析能力和直觉判断能力。在人际关系倾向上，他们非常有活力，懂得如何与不同的人交流，具有个人魅力并善于处理人际关系。

除了共同的个人特质，这些高层管理者在知识和人脉关系等资源积累方面也很相似。他们对所在行业的业务知识掌握得非常全面而且通透，对所在组织的情况了解得相当具体透彻。同时，他们在公司上下乃至整个行业内，都拥有广泛的人脉关系。这些关系可以帮助他们调动那些不在自身权力范围内的人员和其他资源，这对他们履行高层管理活动、实现组织战略目标或者帮助组织渡过危机来说，十分重要。

个人与职位的匹配度

约翰·科特进一步研究了高层管理者具有的与工作相关的共同点的形成原因。研究所涉及的高层管理者具有10余项共同个人特质，在动机、性情、认知、知识及人际关系方面，都有惊人的相似之处，这也说明了人与职位的匹配度，与最终的工作绩效具有很强的相关性（见表2-4）。

如果具有较好的培养潜质，管理者在职业生涯中崭露头角时，便能体现出匹配该项工作各种特定需求的个人特质。他们拥有与本公司和本行业相关的知识，以及几乎与生俱来的高情商，而这些特质能够使他们更好地处理该项工作所对应的各项复杂任务和活动。同时，他们还拥有出色的人际交往能力以及广泛的人脉关系，这使得他们能更加自如地应对各种复杂的工作关系。

原生家庭与成长经历

约翰·科特还发现，高层管理者具有不少共同的背景，尤其在家庭环境、教育背景和早期的工作经历上有不少相似之处（见表2-5）。他们的原生家庭一般处于中产阶层，并且家庭关系和谐而紧密。他们大多拥有名校教育背景，在校时表现都较为活跃，在体育、文艺、社团、公益和学生会工作中都有着光鲜的记录。他们早期供职的公司一般也都是有影响力、具有广阔发展空间的大公司，也都或多或少接触过知名的商业精英和企业领袖，并受到这些人的影响。在相似的家庭氛围、教育背景和早期的职业经历下，这些高层管理者很自然地就会形成远大抱负、超出一般人的智力水平、乐观向上的态度、情绪稳定的性情、对权力和成就的渴望、独特的人格魅力、善于建立关系网络的能力，以及对商业的兴趣等共同的个人特质。

原生家庭、教育背景及早期的工作经历，对于个人内在品质的养成与塑造影响程度极大。富有感召力、人际关系良好、个人气场强大、能够得到认可，这些因素在管理者的事业成功中会起到重要作用。要成长为一名优秀的管理者，最关键的是个人的内在品质。很难定义这种品质，但它们对于成功非常重要。特别强调的是，管理者要保持较高的道德水准。如果缺乏道德素养，那管理还有什么意义呢？因此，管理者必须首先确定自己的道德底线。对于管理者而言，有人品而缺乏能力是一种软弱，但有能力而没有人品则意味着危险。

“先天论”还是“后天论”

当然，约翰·科特也发现，高层管理者在个人特质与背景特征上的差异也是客观存在的。这些差异是由年龄、工作等多种因素所导致，岗位关键要求与管理者的个人特质的差异及匹配相当重要（见图2-4）。

关于高层管理者的个人特质、背景与他们所取得成就之间的关系，存在一个“先天论”与“后天论”的争议。前者断定管理者的成功取决于他所出生的环境，而后者则认为取决于他所经历的事情。严格地说，这两个观点都不成立。成功的管理者可能出生时便拥有一些家庭优势，并被“先天赋予”了某些优秀的个人特质，但同样也可以在此后数十年的艰苦历练中被“后天塑造”。在这个过程中，我们没法判断某一个因素能起到独立的、主导性的关键作用，更现实的可能性是环境因素和个人努力的共同作用和高度综合，使这些管理者得以最终养成了与高层管理工作相适应的个人特质。

人的禀赋属于先天生成，不可多得，原生家庭也是强求不来。然而，管理者通过后天努力，可以做出许多主动的创造，在人的禀赋和其他先天条件之外，是一种有效的弥补。社会分层和玻璃天花板效应或许也是一种现实，但无论如何，青年管理者要持一种乐观正向的人生态度，怨天尤人不如反求诸己。