第3章
把握管理活动的根本

无论是管理的职能，还是管理者的角色，我们此前的讨论都相对比较抽象化。一旦进入现实的管理生活，这些形而上的理论和原则似乎就难以寻见踪影。但它们并非不存在，而是融合在一起，隐藏在“可测的混乱、可控的无序”的管理生活背后。真实的管理生活确实是忙乱零散的，甚至有些枯燥乏味。

在科层制的组织结构中，信息、人际依存关系及外部环境因素交织在一起，极大地加剧了管理工作的复杂性。管理者应克服“肤浅综合征”，努力把握企业的真实面，坚持以有效性为导向，聚焦战略、组织和文化这些核心管理活动，坚守管理活动的根本而绝不偏离方向。

管理生活的“真相”

“适度的混乱”和“克制的无序”

明茨伯格犀利地指出，真正优秀的管理是枯燥乏味的。德鲁克也说得很精辟：“好的管理，有预见，静悄悄，平淡淡，不出英雄。”问题可能出自媒体，正是因为它们大肆渲染企业成功的个人色彩，并把管理者和企业领袖神化，才使人们对管理生活的认知与管理的“真相”发生了很大的偏离。毕竟，公司是一个庞大而又复杂的系统，想要弄清楚里面究竟发生了什么，谁起着居功至伟的作用，并不是一件很容易的事情，更不必说从企业发展历程中总结出真正带有规律性和推广价值的经验了。把公司发生的一切归功于某个英雄人物或者归因于某个悲情人物，这样做能拼凑出更多的传奇故事，能增强戏剧性，吸引公众注意力，然而，现实情形并非如此。

做过管理的人都会明白，无论是处理信息、做出决策，还是培养员工、执行战略，管理工作都表现出高度的复杂性。规模与范围、多样性与差异性、专业化与匹配性、历史和发展、“专业主义”的缺失和能够理解的混乱，这些都是导致管理活动复杂的因素。与人们的认知相比，现实的管理生活呈现出许多不同的特征：其一，管理节奏明显加快；其二，管理活动短暂且多样化；其三，管理工作总是支离破碎且时断时续，可测的混乱、可控的无序成为常态化；其四，更为注重行动；其五，口头交流更为显著，非正式交流更为经常性；其六，横向联系频率提高，从横向依存关系中获取信息成为管理的必需；其七，控制在管理工作中更多的表现为隐性方式，而非以公开或直接的方式；其八，管理不好会使企业陷入无序状态，管理“太好”又容易墨守成规，丧失灵活性和适应能力，管理似乎成了一个悖论。

通过对管理者真实职业生活的白描，明茨伯格发现，现实中难以找到经典意义上的“纯粹”管理者。他观察了多位CEO为期一周的繁忙活动，特别关注了他们从事管理活动的节奏、内容和本质，发现多数管理者是在“打乱仗”中度过办公室时间的，令人紧张的意外和混乱总是层出不穷，消耗掉了管理者的大量时间。没有哪家组织能一直保持标准化的良好运转，也没有哪个管理者能提前预料到所有的偶发情况。关于管理的认识与再认识，明茨伯格得出“隐含的现实与外在的形象并不一致”的结论，他将管理工作的特征归纳为“适度的混乱”和“克制的无序”，以及“推崇直觉”。他还发现，具有丰富经验的管理者几乎如出一辙，多以大致相同的方式处理管理工作，管理的根本特点并没有改变。

永远做不完的手头事

观察结论一：原本以为管理者深思熟虑、运筹帷幄，是有条不紊、从容淡定的计划者。然而现实是，管理者工作强度极大、节奏紧张；单项管理活动时间短暂，内容呈多样化和非连续性；大多有很强的行动力，但很少花时间在思考上。

越是处于高层的管理者，管理的层级多、条线多，面临的突发事件就越多。一旦进入工作角色，管理者绝不可能随意丢开管理工作，他们几乎永远享受不到“事情总算都做完了”的那份轻松和愉悦。“该死的事情”总是一件接着一件，手头上的事情还没结束，其他事情又接二连三地冒了出来。

管理确实需要管理者聚精会神，全身心地投入，管理者很难享受到轻松、自由的生活。即便不在上班时间，各种工作电话、邮件和线上办公系统也是紧追不放，很难完全做到把工作丢在一边。除非觉得“债多不愁，虱多不痒”，于是刻意清空一下心境，偷得浮生半日闲，否则永远难有松口气、歇歇脚的时候。

看不出做大事的样子

观察结论二：通常认为高层管理者总是在“做大事”，他们应该抓大放小，无须为那些常规职责费心伤神。实际上，除了处理意外事件和紧急事件，管理者所承担的一系列常规职责仍然是必不可少的。

由于总是不间断地受到外在干扰，管理工作就会表现得支离破碎，前后难以连贯一致，一气呵成地完成某项复杂任务的情形就更为罕见。在各种重要的活动中间，会穿插进无数琐碎的小事情，会有各种不速之客前来登门，而且几无规律可循。因此，管理者必须具备高超的“切换频道”的能力，随着工作任务的改变，随时调整情绪，以进入不同的角色。管理者必须容忍这些干扰因素，因为无法评估拒绝受理某种突发信息可能带来的后果。再者，如果管理者有一段时期置身于组织的沟通系统之外，也确实会存在失控风险。

即便如此，管理者也不能总因为各种外来干扰因素而陷入被动应付的境地。高效管理者明白自己所肩负的常规职责，需要投入必需的时间和资源来履行这些常规职责，以确保组织的有序运作。但对于外来干扰因素，在经过初步判断后，管理者须懂得权衡取舍，对于紧急但不重要的事情，完全可以先搁一搁。高效管理者的成功，不一定来自拥有最大程度的自由，而是来自巧妙地运用了自己所确立的这种自由度。

更偏好“软信息”

观察结论三：一般认为公司正式管理系统提供的综合性信息对高层管理者极其重要。然而现实是，更容易为高层管理者所采信的未必是公司管理系统提交的数据和报告，而更可能是通过会议、面对面谈话、电话、微信、应酬及非正式社交活动中得来的一些“软信息”。

与教科书里所写的内容相左，工作环境的压力并没有催生高瞻远瞩、深思熟虑的规划者，反而培养了管理者极强的适应能力和信息操纵欲望，他们更喜欢在生动具体的情境下开展管理活动。很多管理者并不喜欢烦琐无味、程式化的邮件，以及那些隐藏了关键细节的备忘录或会议纪要，而是更喜欢与人面对面交流；而且，这种交流还未必是正式的工作汇报，而更可能是不经意的寒暄，是只可意会的“软交流”。

高效管理者深谙这些“软信息”的价值，包括闲聊、道听途说和推测得来的一些传闻或结论，它们似乎远比从公司管理系统里得来的冗长报告和繁杂数据更有“含金量”。这些“软信息”在管理者的信息库里占据了相当大的份额。管理者在独处的时候，一般会从大脑里调出这些零碎、具体的细节，一一回放，然后组合在一起进行分析判断，通常会有意外的发现。高效管理者利用这种思考方式，更能看清自己所面临问题的阴暗面和风险点。虽然这些信息没有事实支撑，也缺乏逻辑，显得不那么可靠，但对管理者而言有独到价值。

喜欢把事情装在脑子里

观察结论四：管理是一门科学和专业，管理者要遵循一套严谨的程序和规则。然而现实是，管理者的计划，包括时间安排、信息处理和决策制定等，都深深地埋藏在他们的大脑中，最终转化为纸面上的计划只是极少数。

经过一段时间的适应后，管理者要清楚自身的工作负荷。要对自己时间的机会成本有正确的评价，能够明确事情的轻重缓急，什么事是应该做的，什么事又是必须做的，懂得要事优先和时间管理。做表面文章是管理工作的职业危害，但为了平衡各方面的诉求，有时候还必须做一点表面文章，只是要将这一块时间投入压缩至最低程度。正如一些国有企业中流行的一句话：我们反对形式主义，但有主义的形式还是得坚持。

管理者要适度控制自己的工作。管理者在做出初始决定（尤其是安排会议）时尤其要慎重，因为这些初始决定会引发一系列的衍生活动，会进一步限制并锁定管理者未来需要投入的时间。比如，管理者安排下属对某一项风险进行排查，下属在完成这些排查后，管理者需要召开专门会议听取情况汇报，并决定采取应对措施。明确应对措施后，还有一个落实执行问题。如果事情确实重要，落实执行后还必须配合相应的监督检查，并在考核和激励机制上予以相应的安排。这一连串的管理活动都需要消耗管理者大量的精力和时间。所以，管理者在做初始决定时，一定要反复权衡它的必要性，否则就会导致组织和员工进行大量无效劳动。

这些工作的衍生计划和节奏控制，更多地深藏在管理者的大脑中，未必写在正式的文件中，这样便于管理者择优从之并收放自如。管理者重视“软信息”，但并不意味着他们完全不关注正式报告和数据。对于这些文件，管理者更多的是浏览，真正有价值的小部分信息才会印在管理者的脑海里。根据明茨伯格的调查，企业组织中的各种“战略性”资料和信息，大约有一半的结论性信息和少许关键数据会储存在高效管理者的大脑里（这个量已经足够惊人），而另外一半则保存在文件库、电脑或秘书那里。管理者知道有这些东西就足够了，没必要花太多时间去深度阅读并记忆分析，需要时随时可以调阅。

从实际情况来看，管理者的工作是较为复杂且艰巨的，职责繁重，而且有很多工作无法授权他人。因此，管理者不得不过度操劳，被迫承担许多零碎甚至肤浅的任务。管理者在管理活动中投入多少时间和精力是没有限度的，而管理者的精力和健康状况则是一个硬性的资源约束。对于管理者、管理者的家庭和企业来说，“5+2”“白加黑”的状态并不可取，因为突破了健康这个底线，管理生活就会失去真义。如果管理者不能很好地平衡工作与生活，就会给员工带来不太妥当的示范效应。

聚焦管理活动的根本

克服“肤浅综合征”

尽管“适度的混乱”和“克制的无序”代表了管理生活的常态，但管理者不应只看到“混乱”和“无序”，而应该把着力点放在“适度”与“克制”上，要确保管理工作的深入程度和有效性。德鲁克始终强调管理工作的有效性，管理者必须以有效性为管理工作的导向。韦尔奇也非常注重掌握企业的真实面，要求管理者不断“探求真实”，直面公司的具体实际及面临的挑战。可见，管理者要真正沉得下去，以实际问题为导向，所做的判断和决策才能有的放矢。热衷于形式，浮于表面，刻意逢迎上司，为管理而管理，这样的管理活动与有效性是背道而驰的，也是极其有害的。

在这个问题上，明茨伯格采用了“厚重管理”还是“浅薄管理”这一组直观形象的概念。浅薄管理就像是挪动棋盘上的棋子，偏好用金钱调动员工的积极性，用金钱改善生产设备的性能，笃信以物质激励来管理企业。这样的做法见效快但未必持久，企业的组织能力、竞争优势也难以持续，组织文化也容易受到损害。厚重管理意味着管理者要深入企业内部和基层，从细节上了解需求、流程和员工，在资源、能力和文化上扎根较深，企业由此融合成一个有活力和创造力的有机体，并能够持续创造价值。

所谓“浅薄”和“厚重”，从表面上看是行事风格问题，不同的管理者做事情的方式方法存在差异，这是客观现象。但从根本上来看，还是在于价值观和管理理念的差异，涉及管理者信奉和推崇什么；同时，也涉及管理者的心性修养问题，管理者的内心是保持平静，还是始终处于浮躁的状态。管理者的主要职业隐患是行事肤浅。在当今复杂的多元化大型组织中从事高层管理工作，对于有待任命的人选或有待决定的事情，如果只能从职能部门的口头报告或书面材料中了解，或者从有限的几个人那里先入为主地了解一些表面情况，得来的也只能是一些较肤浅、较主观的认识，那样对管理决策是极其有害的。

与具有丰富基层历练经验的管理者相比，长期在公司总部工作的优等生们更容易患上管理的“肤浅综合征”。他们有系统化的模型和分析工具，但往往对实际问题的细节缺乏了解，无法深入思考，总想走捷径。公司总部偏宏观的管理活动，从表面上看似乎只是简单的汇总统计，或者是布满图表的幻灯片，但要做得有效并不容易。这需要管理者具有丰富的经验积累，特别是身处基层的艰苦磨砺，这样才会有管理的感觉；遇到问题时，才能像神医扁鹊一样，一番望闻问切之后，便知病在腠理、在肌肤、在肠胃还是在骨髓，很快就能找到问题症结，并及时跟进解决。如此有穿透力、有针对性、有预见性的有效管理，才不致使企业讳疾忌医，落到病入膏肓的地步。管理者如果没有必要的基层经历，遇到棘手事务和危机时便很可能无所适从；一旦到了高层，便很难做出明智的决策和制定强有力的战略。

黑石联合创始人苏世民也讲过类似的观点。他在管理上把黑石看作“小微企业”。黑石的母公司大约有3 000人，其他大部分员工则分散在黑石持有的资产或业务中。黑石的4名高层管理者每周一要花一整天时间，坐在同一个房间里，与大约250～300个业务条线的员工开会，把世界上近期发生的所有事情梳理一遍，让每个人掌握全面的信息。苏世民解释这样做的理由：如果你想传递你的价值观以及分享思考所得，仅靠发邮件或打电话，起不到你想要的效果，管理者须亲自出场。视频会议改变了黑石的管理方式。在黑石，即便一个20多岁的基层员工，所掌握的信息也不亚于公司的高层领导者。这样做的另外一个理由是，当管理者把非常有才华的人当作极其重要的人来对待，这些人就会全身心地为公司付出，因为他们的思想与公司保持了一致。以这种方式营造的组织风格和文化氛围是极其强大的，每名员工在独立应对各种情况时，都能准确地践行并体现出公司的价值观。管理者并不需要告诉他们该说什么、该做什么，他们说的和做的完全符合公司的期望。黑石的管理风格极其扁平，是一种非常有成效的“厚重管理”。

明茨伯格曾经幽默地说，wisdom似乎是一个已然失踪的英语词汇，它的本意是建立在实际经验、亲身经历的基础上的深厚知识。所谓“厚重”的信息，往往代表着那些有着丰富细节和色彩的信息，它们是无法量化和汇总的。管理者必须亲身参与、现场发掘，才有可能获得这些极重要的“厚重”信息，依据这样的信息做出的决策才有针对性，解决方案才有实效。管理者的直觉也必须基于翔实的调查研究和丰富的相关经验。所谓的“厚重管理”，也必须是一种深入参与，亲眼看、亲耳听，并有效综合各种实际情况的管理。管理者确实不能习惯于循规蹈矩、按部就班，必要时应该跳过层级抵达基层，以确保自己掌握第一手情况。管理者应当坚持走厚重路线，逐步培养深度的认知能力、健康的竞争观念和强烈的社会责任感。管理者必须在厚重历练中臻于精通，善于将复杂问题分解成许多小步骤从而逐个攻破，这样积微成著，便能成就一番大的功业。

回归管理活动的根本

管理者的日常视野总容易被具体的管理工作和多样化的管理活动所占据。无论这种“混乱”和“无序”达到一个什么程度，管理者都要明白应该做好哪些根本性的管理活动。德鲁克强调，“管理者既要眼睛向外，关心组织的使命及成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观和人际关系”。

我们总结了管理者应该做好的5项根本性管理活动。

第一，管理者设定目标，决定目标应该是什么，并将目标有效传达给员工，通过员工来达成目标。第二，管理者从事组织工作。他们分析达成目标所需的活动、决策和关系，将这些工作分门别类，分解为可以管理的职务，将员工和职务组织成适当的单位结构，再选择合适的人来管理这些单位和需要完成的工作。第三，管理者必须激励员工，保持和员工沟通。他们通过奖励措施和升迁政策以及持续不断的双向交流，把负责不同职务的人真正变成一个团队。第四，管理者要明确绩效标准。管理者必须为工作建立衡量标准，这是关乎组织绩效和每位成员绩效的重要因素之一。他们必须确保组织中的每个人都有适用的衡量标准，并把衡量重心放在整个组织的绩效上，以此有效分解成个人工作绩效，帮助个人达成绩效。他们分析、评估并诠释员工的工作表现，同时和上司就这些衡量标准的意义及衡量结果进行沟通。第五，管理者必须培养人才。管理者应该通过各种管理方式，让员工真正地实现自我发展。要引导员工朝正确的方向发展而不是误导他们，激发员工的潜能而不是压制他们，强化员工正直的品格而不是让他们滑向腐败的泥潭。

由此可以看出，在德鲁克看来，无论管理活动表现得再怎么纷繁芜杂，最基本的活动仍可以归结为设定目标、建立组织结构、激励员工、明确绩效标准以及培养人才，其本质都是围绕着“人”而展开的组织工作。也正是这5项活动，共同将相关资源通过“人”的工作，整合成具有生机和成长潜力的组织。

进一步的聚焦

在深刻理解德鲁克和明茨伯格管理思想和管理理论的基础上，管理者必须抓住主要矛盾，聚焦于最应该做好的3项管理活动，即战略、组织和文化。

战略显然是管理的首要问题。战略需要管理，战略活动是管理者一项永不间断的责任。发展与重建战略是高层管理者所面临的主要挑战，也确实在考验着他们的管理能力；事实上，无论处于什么层级，管理者都会涉及战略活动，需要履行相应的战略管理责任。但现实中，很多管理者，甚至包括一些CEO，正在迅速失去战略思考能力，退化成一个事务主义者，满足于做一个指挥改善运营细节或者热衷于交易而不能自拔的角色，这是一个很危险的变化趋势。

在“战略”问题之后，管理者最应该解决好的便是“组织”问题了。结构是由战略决定的，而组织又源于结构。对于管理者来说，“组织”命题涉及组织结构、组织能力以及与“人”相关的人力资源管理等一系列领域，都是关乎企业能力建设的核心问题。组织能力是企业战略执行体系的重要组成部分，组织能力建设也是一项耗时费力的系统性工程。管理者如能年复一年、日复一日地改善和提升企业的组织能力，那么企业不仅能赢得今天的竞争，而且会为未来的持续成功奠定坚实基础。

很多管理者经常把“文化”挂在嘴上，但真正在“文化”的管理上却又乏善可陈。文化对人的行为存在内在的驱动机制，决定着管理者的行为方式，深刻地塑造并影响着员工的行为习惯和行为模式。管理者要真正做到让文化在企业的运行体系中逐步生根化育。简单化、表面化、庸俗化都是文化落地的最大敌人。价值观和行为习惯无疑是文化落地的两个关键切入点。一旦员工的思维模式和行为习惯与公司的核心价值观高度契合，就足可以说明文化的生根和化育取得了实实在在的成效。