第1章
管理是一种实践

作为一种人类活动，管理可谓源远流长，且无处不在。但对于什么是管理，至今仍难有一个广为认可的标准定义。彼得·德鲁克说，管理是一种实践；亨利·明茨伯格则认为，管理是科学、艺术和手艺的权衡。这两句话最为接近管理的真味。在企业组织中，管理应当承担什么样的职能？亨利·法约尔和德鲁克有着不同的划分，我们可以把这两种划分结合在一起来理解。掌握了这些经典论述的实质，我们的管理活动也就不至于走偏。

管理是一种高度情境化的活动，必须因时因地制宜。任正非的灰度理论集成了中国“执两用中”的传统智慧，也承载了管理实践的真义。青年管理者血气方刚，锐气有余，却往往失之于度。灰度理论无疑是青年管理者开启职业生涯的极好启蒙。

管理终究属于实践性质

人类的管理活动

美国著名管理学家戴维·赫尔茨（David Hertz）曾说过：“管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。”确实，管理实践的历史悠久，至少可以追溯到几千年以前。据考证，生活在幼发拉底河流域的古闪米特人早在公元前5000年就开始了最原始的记录活动。东西方文明在各自的发展演进过程中都积累了大量的管理实践，这一点是没有争议的。

管理实践的历史虽然悠久，但在过去几千年中，管理始终只是一种零散的经验和某种闪耀着智慧光芒的思想火花，并没有系统化、结构化和理论化。工业革命以后，人们才开始普遍重视并系统研究管理。第二次世界大战后，美国经济迅速走上了蒸蒸日上的发展道路。那些在战争中受到严重破坏的欧洲国家以及日本都认识到，为复苏本国经济，本国企业应该向美国企业学习，于是兴起了一股学习美国企业管理方法的浪潮。这股热潮直到20世纪70年代初发生石油危机后才渐渐冷却。

管理是通过他人达成目标

一个人独自完成某件事情，这显然不是管理。管理的最基本的一个特征即通过他人来达成目标。管理主要解决两个问题：第一，让一些人共同去做一件事情；第二，让这些人在做事情的时候，都能够发挥各自的作用，并且最终能创造价值。由此看来，管理的内涵蕴含着以下要点：

人们对管理的研究，长期以来都陷入了种种困境与误区，以致管理学界至今也无法对“管理”给出一个让人信服的标准定义。我们只能综合各种管理思想和管理理论，重点参照德鲁克的相关论述，尝试着给管理下一个粗略的定义：管理是在特定情境下协调资源以有效实现组织目标的活动，是一个与他人一起，并通过他人使活动完成得更有效率、更有效益的过程。

德鲁克深刻地认识到了管理的这些内涵和特点，他说：管理是一种实践。管理既然是一种实践，是经验的积累，就必须针对具体情境，因时因地制宜。德鲁克所说的这句话的意思是，管理还不能成为一门学科，至少算不上是科学，还有待我们进一步的实践。

科学、艺术和手艺的权衡

如果说德鲁克关于管理的论断有些哲理化，需要我们去用心揣摩和思考，那么明茨伯格“管理三元论”的表述就要生动形象得多，更易于理解。“管理三元论”的主要思想：管理是对科学的应用，管理者在进行管理时要利用从各门学科中得到的知识；但管理更是艺术，其基础是洞见、远见、直觉；更重要的是，管理是手艺，意味着实践经验，即“从干中学”。简而言之，艺术激发灵感，促进融合；手艺以实践经验为基础，实现融会贯通；科学则对知识进行系统分析，做到有条不紊。管理是“科学”（分析、验证和因果）、“艺术”（想象力、创造力和感动）以及“手艺”（经验、实践和分寸感）的权衡（见图1-1）。

德鲁克称管理是一门“综合艺术”。明茨伯格对此的解读是：“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；而“艺术”则是因为管理是实践和应用。高效管理更依赖艺术，尤其仰仗手艺。艺术是在“直觉”的基础上产生“洞察力”和“想象力”；手艺则强调从经验中学习，管理者要在实践中摸索和解决问题。组织中大多数程式化的工作可以交由专业人士来做，不应过多占用管理者的时间，管理实践也由此出现变“软”的趋势，“艺术”和“手艺”的成分越来越重。管理者需要做的事情是把大量的手艺、恰到好处的艺术和一定的科学运用结合起来。只有当艺术、手艺和科学这3个维度较好地结合起来，处于调适状态时，才会出现有效的管理（见图1-2）。我们也由此可以看出，管理终究属于实践性质。明茨伯格的“管理三元论”与德鲁克的“管理是一种实践”的论断，其实质是高度一致的。

情境化与灰度理论

管理是一种高度情境化的活动。我们在前文讨论过，管理的确需要应用科学，管理者必须运用所获得的一切知识，还要运用科学的方法进行分析；但同时我们也要看到，管理包含着大量的隐性知识，而“隐性”意味着不可轻易获得，很大程度上是管理者在具体情境下所习得的一种体会。我们可以这么认为，管理的情境特征与实践属性在本质上具有同一性。这也解释了为什么有人说管理不是一门科学，甚至不能说是一门专业，管理必须在实践中悟得。

在资源有限的情况下，管理者必须做出选择与权衡。要做到这点，管理者必须清楚地了解互补或矛盾双方的各自特点，以及优势与不足，如此才能做到“执两用中”。孔子说，“过犹不及”，过度与不足同样不好。老子说，“反者，道之动”，道的运动是循环往复的，超过一定范围，事物会有其内在力量使其回返。亚里士多德也认为，现实中存在“过度、不及和适度”，过度和不及这两种情形都不好，“适度”才是最好的，并把它定义为“德性”，即“德性是一种适度”。在基督教教义中，仁慈和公平就是相互对立又相互补充的一对矛盾。任何一种理念都不能单独存在。没有仁慈的公平是复仇，没有公平的仁慈是放纵。亨利·法约尔也这样说：“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。我们在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则，因为应当注意到各种可变的条件，同样也注意到人的不同和许多其他可变的因素。”举一个例子，协调活动需要清楚认识各种互补和矛盾。探索性活动注重未来，强调突破性创新；而利用性活动注重当下，强调渐进式创新。这两种活动既互补又相互矛盾。在技术和“人”、科学与人文这对相互矛盾的理念之间权衡，并不意味着妥协，而是要在具体情境下做出合适的选择。

任正非所赞赏的“灰度”理论，以及“开放”“妥协”“自我批判”等管理哲学，这些源于中国文化和精神的智慧已有机地融入了华为公司的管理体系之中，放在这里也是一个极恰当的解释。任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设。所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”管理并不是非黑即白，非此即彼，而是介于黑白之间，呈现出不同谱系的灰色。灰度即理解人性，既有黑又有白，要融合“黑”和“白”这两种思想，形成合力。灰度，实际上是一种制度化管理与领导者权变相结合的管理艺术。管理者的一项重要素质，便是方向感和节奏感，他的水平就是“合适的灰度”。管理者常常会面对各种意想不到的情形，这就需要平时读书要多，所学要博杂，文化背景要深厚，这样心态才能平和，看问题的角度才能够多元化，思维方式才能跳出简单的固化和机械模式，摆脱形而上的黑白分明。

在灰度理论的实践上，任正非要求，“我们各级干部要真正领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，就会达到灰度的境界，就能够在正确的道路上，走得更远，走得更扎实。”对于这句话，我有3点理解。其一，妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识。明智的妥协既是一种让步的艺术，也是一种美德。妥协，集中了大家的智慧，达成共识。宽容才会团结大多数人，进一步明晰认知方向。消除分歧的最好办法，就是将争论的双方引入黑白之间的灰色地带。只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”。掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。坚持正确的方向与妥协并不矛盾，妥协并不意味着放弃原则；相反，妥协是对既定方向的一种坚定不移。方向和原则是不能用来妥协的，但是实现目标的过程中的具体步骤和方式方法则是可以妥协的。只要有利于目标的实现，妥协一下也没什么不可以，不必非得不撞南墙不回头。妥协其实是一种非常务实、通权达变的丛林智慧。其二，华为在制度与流程上坚持黑白分明，但同时又强调“对事不对人”；在对人的管理上，要宽容，允许下属犯错误，对人要有包容心，不能过于严苛。任正非曾说过：“哪里搞脏了一点，洗掉就行了。没啥了不起，不要那么纯洁。”其三，开放是公司生存下来的基础，开放要以自己的成长为基础，加强对外合作。公司的运作是耗散结构，应该让公司的发展在稳定与不稳定、平衡与不平衡之间交替进行，这样才能保持活力。要不断消耗能量又有新的补充，使自己获得新生。如果不开放，就没有能量交换，就会缺乏活力。一个不开放的文化，不会主动吸收别人的优点，就容易陷入僵化状态，长期下来就会被逐渐边缘化。

管理的职能

法约尔的划分

管理是企业的一项专门职能。既然如此，人们很自然地就会想到确定这项职能的内涵，并以此明确它的具体形态，从而最终落到实际行动中去。但长期以来，人们对管理职能特殊性的认识，并不容易达成共识，直到亨利·法约尔的成名作《工业管理与一般管理》的推出。法约尔将管理活动最基本的职能概括为计划、组织、指挥、协调、控制。在此基础上，人们根据企业组织的变化和管理理论的发展，将法约尔提出的管理活动的基本职能进一步演进为决策、组织、领导、控制、创新。这种古典意义的划分随即成了一个经典论断，在全世界范围内通用并一直沿用至今。各职能的简要含义如下。

第一，决策。计划即制定目标并确定达成这些目标所必需的行动。企业必须有总体战略目标，还要有支配和协调相关资源的计划；管理者在执行计划的过程中需要进行决策。决策是计划和修正计划的前提，而计划又是实施决策的保证，计划与决策密不可分。

第二，组织。组织工作源自人类对合作的需要。管理者要根据工作要求与人员特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员配置到适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的依存关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织有序协调地运转。战略决定着组织结构的具体形式和特点。在每项管理活动中，都少不了大量的组织工作。组织工作的优劣，在很大程度上决定着计划和管理活动的成败，组织能力因而也是企业极为重要的一项核心能力。

第三，领导。企业组织中处于各岗位的员工，在个人目标、需求、偏好、性格、素质、价值观、工作职责以及所掌握的信息等方面存在很大差异，因此在相互协作中出现一些矛盾和冲突再正常不过。在这种情况下，需要管理者发挥领导职能，以权威和影响力来指导和管理员工行为，在充分沟通的基础上提高员工认识和行动的一致性，激励员工为实现共同目标而齐心协力。

第四，控制。控制的实质就是使实践活动符合计划，使之趋向于计划目标而不能出现实质性偏离。计划就是控制的标准。处于基层的管理者，控制的时效性要求较强，控制的量化程度也较高；而处于高层的管理者，控制的时效性要求就变弱了，控制的综合性也相应变强了。原则上，管理者要把所有的管理活动和管理对象纳入管理控制体系进行控制。管理中可能有不信任的控制，但绝不存在没有控制的信任，这跟一些国有企事业单位经常讲的“信任不能代替监督”的道理一样。

第五，创新。创新是一项越来越重要的管理职能。创新代表着企业家精神，管理者需要培养创业型思考能力。创新是一种行动，通过改变资源的产出，为客户创造价值和提升满意度。“企业家精神”的本质就是有目的、有组织的系统创新。创新是唯一可以创造长期价值的可持续战略，是保护企业并使企业长青的最好方法。

德鲁克的主张

在德鲁克看来，管理的职能很简单：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。管理具有突出的综合性特质。在日常管理活动中，我们往往无法清楚区分这3种管理职能，也无法将今天的决策和关乎未来的决策完全分开，但我们须明白，任何管理决策都会影响这3种职能，而且必须将这3者同时纳入思考范畴。

管理的第一种职能是管理企业。这意味着管理层和管理活动存在严格的范围限制，也意味着创新和创造性活动是管理者的重要职责。这一论断也隐含着两个否定性结论：第一，表明企业管理的技巧、能力和经验不能简单照搬其他企业的管理手册，也不能随便运用到其他机构中；第二，管理绝不能成为一门精确的科学，最终检验管理成败的标准只能是企业绩效。

如何管理企业？德鲁克从哲学和战略高度提出了“经典三问”。第一个问题是：我们的事业是什么？这是决定企业成败的最重要的问题。我们只能从外向内看，从客户和市场的角度来观察我们所经营的事业。第二个问题是：我们的事业将是什么？这涉及4个问题：其一，市场潜力和市场趋势；其二，经济发展、流行趋势和品位的变化，或者竞争对手的策略会导致市场结构发生哪些变化；其三，哪些创新将改变客户需求、创造新需求或淘汰旧需求；其四，还有哪些客户需求无法从我们的现有产品或服务中得到充分满足。第三个问题是：我们的事业应该是什么？这个问题实际上在问：我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业？

企业是什么？这得从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中。因为企业是社会的一个器官，而器官不会离开它所依附的机体单独存活。同样，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。这也由此衍生出企业和管理者的社会责任问题。

企业是实现经济成长、扩张和改变的器官。企业是由人创造和管理的。有效利用一切创造财富的资源，经济学上称之为“生产力”。利润是绩效的一种结果。企业的首要任务是求生存，换言之，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。在阿拉伯文中，“风险”意指“赚取自己每天的面包”。从这一点来看，足可以理解企业避免亏损的重要意义。是否应该把“追求最大利润”作为企业的经营动机，从不同的角度来看，这确实值得讨论；但企业绝对需要赚取足够的利润，以承担未来的风险。如果不能获取必要的利润，企业便无法保存生财资源并继续在现有行业中求得生存。

对于企业的目的，只有一个适当的定义，那就是创造客户。企业只有两项基本职能，那就是营销和创新，因为企业是通过营销和创新来创造客户，从而产生经济成果，其余的一切都是“成本”。因此，管理者必须具备企业家精神，而不能沾染官僚作风、行政作风。管理企业是一项创造性而非适应性任务。经济力量限制了管理者所能做的事情。管理者越能创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应这些经济条件，便越能把企业管理好。

企业应该在市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求这8个领域设定绩效和成果目标。“企业的社会责任”这一概念由德鲁克率先提出，并在1997年成为一项新的国际标准，即SA8000。我国《公司法》也从2006年1月1日开始，增加了“公司的社会责任”相关内容。关键领域的目标是引导企业发展方向的必要“仪表盘”。没有目标的管理，就好像飞行时只凭直觉碰运气一样。这样的管理，安全是偶然的，出现风险则是必然的。管理者要努力做到以下5点：其一，用简洁易懂的语言说明所有的企业活动；其二，在实践中不断接受检验；其三，行为可以预测而且可控；其四，在决策制定的过程中，就能加以评估；其五，能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。此外，目标设定须有时间维度，管理者必须在“最近的将来”与5年以上的“长远未来”之间找到平衡，各领域目标之间也应该保持平衡而不是相互矛盾。

管理的第二种职能是管理管理者。管理管理者就是运用资源来组成一个企业，使资源能充分发挥生产力。企业必须是一个真正的整体，要大于而不能等于、更不能小于它的所有部分的总和，它的产出必须大于所有投入的总和。能够承担价值创造责任的资源只能是人力资源，因为其他资源都受到机械法则的制约，本身并不具备自动创造价值的功效。

管理如此复杂而多面，管理管理者更是如此。即使在小企业中，如何管理管理者也是一项重要且复杂的任务，不可能轻轻松松就做好。管理层的功能和责任因其任务而决定，而不是通过雇主的授权来决定。企业必须有管理者，才能建立起有组织的整合性团队。管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快、需要及时更新的资源。虽然企业对管理者的投资不会全面体现在会计账面上，但远比其他经济资源的投资来得重要。企业对管理者能力的要求在不断提高，管理者的数量和每位管理者所代表的资本支出也相应会稳定地增加。这是一个趋势，也是科层制组织所难以克服的一个弊端。

每位管理者必须把重心放到追求企业的整体成功上来。过度追求本部门和本人的成功而忽视企业的整体成功，这种带有本位主义或个人主义色彩的做法非常有害。管理者不会自动追求共同目标，相反，企业天然存在3种有碍于管理者追求共同目标的潜在因素：其一，管理者的专业工作；其二，管理的层级结构；其三，因价值观和职能差异所导致的管理者之间的隔阂。为此，德鲁克创造性地提出“目标管理和自我控制”，并把这项管理原则视为“管理哲学”。在这一管理原则下，个人可以充分发挥特长，能凝聚共同的愿景并形成一致的努力方向，建立有效的团队合作，保持个人目标和共同目标的有效融合。同时，更严格、更精确、更有效的内部控制取代了外部控制，使得管理者的工作动机出于管理者必须达成的目标，成为一种内在的激发，而不再是他人的命令或说服。

每位管理者需要有明确的目标，而且必须在目标中列明所管理单位应该达到的绩效，以说明自己和自己管理的单位应该有什么贡献，这样才能协助其他单位达成目标。管理者的目标由谁确定，又如何确定呢？总的要求是自行发展并设定单位目标，同时高层管理者保留调整和同意的权力。每位管理者应各司其职，协助高层管理者发展出更高层级的目标，并通过测评来实现自我控制。目标管理的最大好处是，管理者能够控制自己的绩效，这本身就是一种很好的激励机制。自我控制意味着更强烈的工作动机，管理者会努力争取最好的表现，而不仅仅满足于实现门槛目标。相反，靠压力和危机进行管理是非常不可取的。这会导致片面强调一个方面而损害其他方面，破坏了均衡发展的局面，等压力和危机消失后又会老调重弹，回到原先的无序状态。

管理的第三种职能是管理员工和工作。人具有理想性、价值观及判断力，这些正是决定组织绩效表现的关键资源。人力资源是所有经济资源中最有生产力，也最为丰富的资源，同时又是使用效率最低的资源。管理者须认识到，人不同于其他经济资源，需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导，管理的复杂性也因此全然不同。管理者不只是通过知识、能力和技巧来管理员工，同时也要通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。因此，必须重视“企业的人性面”，强调人是有道德感和社会性的，设法让工作的设计安排符合人的特质。不能只是雇用“人手”，而必须连同这双手的主人一同雇用。这也说明了为何提升企业经营绩效的最佳方法在于改善员工工作成效。

管理者唯有找对人，将人摆在正确的位置，从旁协助，才可能有“对”的结果。德鲁克给我们带来了一缕思想的清风。“公司不能自称是员工的家，也不可以干预员工的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”德鲁克总是强调，对人要正面评价（用人所长），对事则要负面评估（高标准要求），这是各类组织唯一最高的指导原则。关于用人所长的话题，实在太重要，我们在后面的章节中还会从不同角度进行讨论。

两组重要概念辨析

管理与经营

经营是先于管理出现的，管理则是经营发展到一定阶段后的产物，但随着现代实践的发展，二者又呈现出逐渐融合的趋势。从本义上辨析，“经营”和“管理”在内涵和运作机理上存在着显而易见的差异。经营的目的是效益最大化，管理的目的是效率最大化。经营的特征：以客户为中心，具有扩张性，必须通过民主决策，注重整体性，通行规则是竞争和优胜劣汰，必须保证公司有发展能力。管理的特征：以工作绩效为核心，具有控制性，必须权威执行，注重细节，通行规则是合作与适者生存，必须保证工作有效率。但在现实场景下，管理通常囊括了经营，我们所讲的“管理活动”，事实上不仅包括了“经营活动”，更强调以价值创造为导向。

在华为公司的企业文化中，经营和管理的关系犹如太极八卦图（见图1-3），两者如阴阳两极，实现了圆融的结合。按照任正非的说法，这就是一种均衡，代表了一种“灰度”的美。经济学意义上的“均衡”，即在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。经营管理的均衡状态意味着，依靠“管理上的高效率”来实现“经营上的高效益”。企业的高绩效文化根本上是由企业经营与管理的本质决定的，其基础都来自一个共同的价值链。这也深刻体现了德鲁克的思想：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具。”

外部绩效是企业效益的前提。在经营模式上，华为的宏观商业模式是客户导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。而在管理模式方面，华为的微观商业模式是流程化的组织能力建设，企业诸元素由此完成了端对端、高质量、快捷而有效的管理。在核心价值观方面，相应构建了高绩效导向的企业文化。从整体上看，华为模式将客户价值、企业效益、管理效率与高绩效工作有机地结合在了一起，达到了一种有效、动态的平衡。任正非提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性思考的基础之上的。其实质是，经营管理的太极图变成了有实践意义的华为模式。

管理与领导

我们在前文讨论过，管理是指与他人一起以及通过他人使活动完成得更有效率、更有效益的过程。那么，什么是领导呢？领导是一种影响人们为实现团队目标而共同努力的行为，是一个认识自己、传达愿景、在团队中建立信任并通过采取有效行动来实现愿景的影响过程。

我们试着描述一下领导与管理的不同职责（见图1-4）。领导的主要职责包括：明确方向，建团队、带班子，鼓励、启发并激励员工，改变、改善和改革，强调价值观和理念，强调发展和长远目标，具有全局性、超脱性。与此相对应，管理的主要职责为：计划与预算，任务分派与考核，控制与解决问题，保持稳定性和一致性，制度化管理，注重经营和短期目标，具有局部性、操作性。因此，我们可以得出一个浅显的结论：领导≠管理，领导者≠管理者，领导力≠权力。

正是深深根植于管理和团队精神中的领导力，将领导者与管理者区分开来。一个比较通行的说法是：领导者做正确的事，应对莫测的变化；管理者正确地做事，处理烦琐的事务。但这种说法是否科学呢？也有不少人提出质疑，认为这话听起来很有道理，但等到“努力去做正确的事”，而不是“正确地做事”时，就会明白现实远不是如此。

实际上，在管理者的日常工作中，这种区分意义不大。将领导与管理分离，并认为领导高于管理，这不仅对管理有害，而且对管理者发展领导力也是有百害而无一利。领导与管理，实际上是同一项工作的两个方面，很难将它们严格地割裂开来。说得通俗一点，再大的格局也要脚踏实地从小处着手，一笔一笔地去描绘，才能逐步逼近所预设的目标。因此，优秀的领导者总是能身体力行地参与管理工作。然而，现实情况恰恰是，领导者领导过度，管理者却管理不足。斯坦福大学商学院教授詹姆斯·马奇（James March）说过一句很俏皮的话：“领导既要疏通水管，又要写诗歌。”因此，把管理放在前面，把管理和领导力一并视为团队精神的根深蒂固的要素，才能更好地做好管理，也才能更好地发展并体现领导力。