1.6　分裂性创新

我们已经讨论了革新性价值的概念，它可以作为衡量投入市场的某种产品的创新含量的工具。一个几乎或是完全没有革新性价值的产品非但无法给公司带来什么利益，而且，我们马上就能看到，它实际上还会损害甚至摧毁公司的竞争性地位。

一个带来巨大革新性价值的产品或特性经常称为分裂性创新。分裂性创新会给其消费者的商业模式或个人生活带来重大的改变或是改进。最好以“市场制造者”以及“市场的变换器”观点来看待它们。

向市场投放带有分裂性创新的产品往往会在短时间内使公司成为市场的主宰。并且该公司能在相当长的一段时间内持有使其保持这个主宰地位的关键性知识产权。

分裂性创新大多产生自新公司。与老公司不同的是，新公司很少有我们之前讨论过的那种把预算拨给内部发明的决定性驱动力：即降低成本、对既有基础运营的投资和陈旧的知识产权。没有了这些内部发明的压力，使得新公司可由促成外部创新的压力来驱动。

然而，与老公司相比，新公司往往面临更大的收入压力，因此它们的外部创新局限于几个特定的目标领域。正是这些对外部创新的领域的选择（稍后会讨论），使寻找分裂性创新变得尤为关键。基于某个单一而又特定的发明就造就了一家新公司，绝大多数情况下，其真正的原因是这个发明形成了一个分裂性创新。

图1-8列举了一些分裂性创新，以及它们各自所针对的市场和它们给生活带来的影响。例如，Apple的iPod在2004年占领了原本属于Sony的便携式媒体市场，后者原来控制着以下方面：

●Sony Walkman和Sony Discman。

●与一线音乐人的合约。

●拥有半个Sony BMG公司——当时全球最大的独立音乐出版商。

Apple用全新形式的便携播放器分裂了市场，其产品给消费者的生活带来了巨大影响，并极大超越了当时市面上任何一款产品。

Apple和iPod提供了这样一个例子：一家既有公司进入了一个全新的从未涉足过的市场，带来了一个分裂性的创新，致使整个便携媒体播放器市场发生了转变。

分裂性创新可以对现有市场产生直接的分裂性影响。图1-9列举了一些产品如何影响了既有市场和建立了新的市场。

像Bob那样思考

●我们是否已经调查过我们的每个外部发明的革新性价值，以此确定我们是否正在尽全力提升创造分裂性创新的可能性？

●我们的竞争对手是否掌握着某些可以产生分裂性创新的外部发明，并会损害我们的市场地位？对此，我们要如何未雨绸缪？

●与竞争对手的产品相比，我们的产品中革新性的价值如何？我们如何把它变得对自己有利？

●我们如何确保我们始终表现得犹如一家新公司？对于那些我们还未涉足的市场，进入到哪些中去“搅搅局”会对我们有利？

●我们是否把预算给了那些能最大化革新性价值的外部发明？