4.2 任务驱动与情感驱动相结合
管理者想要员工主动、积极地进行工作,可以采取任务驱动与情感驱动相结合的方式。任务驱动就是发布有趣又具有挑战性的任务,给予足够的奖励,激起员工的好胜心,促使他们主动去完成任务。情感驱动则是给予足够的反馈,只要员工觉得做某个工作能够得到期望的、正面的反馈,他们便会自发去完成这件事,之后也会更加愿意去再次完成类似的任务或其他任务。
4.2.1 任务目标明确
让任务目标驱动员工的首要前提就是,员工明确了解任务目标。只有对任务目标有了明确的认识,员工才能够在任务目标的激励下产生更大的动力。管理者在制订任务目标时,应召集团队员工进行讨论,共同制订任务目标。这能最直接也最全面地帮助员工明确任务目标。
团队讨论的重点是让员工明确任务目标,发挥各自的长处,迅速制订相关执行策略,同时管理者需要与员工沟通好执行方案、实施的具体步骤等。
在讨论过程中,管理者要注意引导话题,把控会议的进度,保证会议高效进行;要认真倾听员工发言,并思考计划的可行性,及时做出判断。管理者作为会议的主导者,要充分发挥自身的主观能动性,促进员工之间的沟通交流,加快制订任务目标和执行方案的步伐。
确定任务目标后,管理者需要对任务目标进行解释,确保每一位员工都能够对任务目标有足够的理解。管理者需要经常问自己:“我对任务目标的表达是否清晰?员工是否真正明确了任务目标?”只有对任务目标进行了清晰的解释,才能够有效消除一些员工对任务目标的误解,确保任务目标的顺利达成。
管理者必须保证员工都能够明确任务目标,避免产生不必要的误解,否则在之后的执行中会出现更大的问题。因此,管理者应该听听员工对任务目标的复述,一旦发现员工对任务目标存在误解,要立刻澄清。
4.2.2 对员工进行描绘
在构建游戏化团队时,管理者必须明确以下问题:游戏化管理的对象是谁?他们具有哪些特征?他们和自己是什么关系?能够激励他们的事物是什么?
为了找到这些问题的答案,管理者需要对员工进行描绘,具体可以参考以下两个方法。
1.角色反问
首先,管理者游戏化管理的对象是员工,这是毋庸置疑的。想要达到管理的预期效果,管理者就需要站在员工的角度去思考,从员工的心理出发,反问自己以下问题:
他们有怎样的特征?要如何利用这些特征进行游戏化设计才能吸引他们?他们会对什么游戏感兴趣并渴望从中获得激励?
通过对这些问题的思考,管理者就能够总结出员工的统一特征,为游戏化设计积累素材。
2.角色细分
员工虽然会有统一的特征,但细究起来还是各有特点的,这就需要管理者将员工进行细分。一个公司中的员工大体有以下四种类型。
(1)成就型员工:他们希望在工作中不断获得成功,这会为他们带来巨大的满足感,并给予他们继续拼搏的动力。
(2)探险型员工:这类员工乐于探索新的知识内容,对新奇有趣的事物充满好奇心,相比一成不变的工作,创新型工作更能发挥他们的创造力。
(3)社交型员工;这类员工具有强大的沟通能力,可以与不同类型的同事建立良好的关系,能够迅速团结起团队员工;
(4)“杀手”型员工:这类员工力求突破自己,会对自己要求严格,不断成长,但也会将自己的思想强加给别人。
面对不同类型的员工,管理者需要根据他们的特点,尽可能在游戏化设计时为他们提供他们所需要的体验。
4.2.3 衡量员工的行为
管理者在明确游戏化管理的目标、清楚了解员工的特征后,还要重点关注员工的行为并加以衡量。
首先,管理者要将员工的行为量化,然后才能进行下一步的分析。以游戏为例,玩家在游戏中想获得勋章或解锁下一个环节都有量化的数据要求,如积分达到某个数值、等级达到某个阶段,或者使用一定数额的金币等。这些就是行为量化,给予玩家一个明确的、可完成的指标,让他们可以随时掌握自己的进度并有动力继续前进。
管理者可以借鉴游戏中的积分、勋章等来对员工行为进行衡量。例如,将积分与员工的行为挂钩,员工每完成一项目标任务都可以获得相应的积分,而积分可以用来兑换物品或升级。
当然,在对员工行为进行量化并确定一定标准,并不代表着管理者的工作就结束了。管理者要时刻关注员工状态,并随之调整量化标准。员工行为会持续发生变化,很可能在一开始,员工能够接受管理者的量化标准,但之后逐渐感觉到所获得的积分与收益并不能匹配自身的行为价值,于是便逐渐开始懈怠。管理者需要根据员工的状态和反馈及时调整量化标准,始终将员工的体验感保持在最佳状态。
玩家在玩游戏时会有急切的求胜心理,会将取得胜利视为自己的第一目标。但管理者实施的游戏化管理并不真正等同于游戏,员工短暂的获胜也并不是衡量成功的真正指标。所以管理者需要慎重制订衡量标准,避免员工为求胜而走捷径,背离游戏化管理的初衷。
在游戏化管理设计中,管理者衡量成功的标准应该由团队想要达成一个什么样的目标来决定。例如管理者的目标是想让团队员工实现自主提升,那么衡量成功的标准就是有多少员工实现晋升、有多少员工实现创造性发展。同时,管理者需要注意的是,游戏化管理是为了更好地实现目标,只是辅助手段。管理者要时刻谨记这一点,不要在游戏化的设计中忘记了达成工作目标这一初衷。
4.2.4 设定任务周期
管理者在进行游戏化管理时,要设定好周期,以有效地规范员工行为,使事情朝着自己预期的方向发展。管理者可以借鉴参与回路与进展阶梯这两种游戏发展周期来设定团队的任务周期。
参与回路的关键在于反馈,要着重描述参与者的动机、行为、反馈的循环。管理者通过对员工行为进行即时可见的反馈,例如做出某个行为即增加或减少积分,反过来刺激员工采取进一步的行动。在这个过程中,员工始终能够明确发生了什么,并能把控下一步会发生什么。
也就是说,参与回路是通过及时反馈激发出员工想要进行下一步行为的动机,让员工继续参与游戏,并由此形成回路的。在这个过程中,不论正面反馈,还是负面反馈,员工都会选择继续游戏。参与回路的缺点是仅对员工当下的行为产生影响,无法捕捉员工成长轨迹的变化。
进展阶梯展现的是员工在任务中的整体表现。在游戏中,如果玩家每天的体验与刺激都相差无几,那么没过多久,他就会感到厌烦。进展阶梯可以用提升难度、增加兴趣点等方法不断提升玩家的体验感,让玩家有不断向上的感受。
通过进展阶梯,管理者可以发现,员工在工作过程中的感觉与关注的兴趣点在不断变化。管理者可以描绘出员工的兴趣曲线,并据此逐渐增加工作难度,使员工始终保持着对工作的热情。在这个过程中,管理者可激励员工不断克服每一层级的难度,并通过员工的成长轨迹来反馈任务的难度。
4.2.5 兴趣至上
管理者在设计游戏化管理时,要将乐趣贯穿到整个过程中。如果游戏化管理本身不具备趣味性,不能吸引员工主动参加,那么便失去了游戏化的属性,与普通管理无异。
因此,管理者在实施每一步行动、制订每一条规则,甚至下发每一项任务时,都要反问自己:这件事有趣吗?会吸引员工吗?能让员工坚持下去吗?
兴趣不仅仅是有趣、幽默,也包含着满足、激励、收获。因此,管理者在实施游戏化管理时,可以设置一些环节来不断满足员工的心理需求,使员工逐渐对工作产生兴趣,并且越来越专注。
玩家在玩游戏时会频繁地面临“障碍”,但是他们不会因这些“障碍”而对游戏感到厌烦,反而会积极主动地去跨越这些“障碍”,这是由于游戏的趣味性促使他们满怀热情的。
心理学中有一个“心流”的概念,指人们在专注于某个行为时,精神完全投入其中,不愿意被打扰,也不想主动中断的状态。当一个人陷入心流状态时,他会产生兴奋感与满足感。日常生活中,热爱自己事业的艺术家可能会进入这种状态,玩游戏的玩家也会进入这种状态,但员工却难以以这种状态进行工作。
管理者没办法要求员工像艺术家一样为工作投入高度的热情,但是,可以用兴趣将高难度的复杂任务分解,给予明确的目标和可操作性的步骤,即时发放奖励,激发员工的创造力与热情,促使他们以接近于心流的状态高效率地进行工作。
网龙网络有限公司(以下简称网龙)在对员工的管理方面就设计了各个环节来激发员工的兴趣。以“创新与激励部”为例,该公司管理者建立了一个悬赏系统,喊出“悬未解之谜,赏有识之士”的口号,将悬赏任务划分为不同的等级,每个等级都有明确的积分奖励,吸引员工去贡献力量。
同时,网龙还采用了游戏化星级的管理方法来激发员工的工作兴趣。员工通过公司的认证考试可获得星级,其中积分评定的内容有很多,如课件开发、业务创新、职称认证等。员工每个月都要根据星级的变化更换一次工牌,工牌的颜色、上面勋章的种类及显示游戏化星级的数字展示着他们在公司获得的荣誉。星级不同,公司发放的配套福利也不同。这种有趣的管理方式不仅让员工对工作产生了更多的兴趣,也使员工获得了更多的成就感和荣誉感。
此外,罗辑思维创始人罗振宇的内部团队也使用游戏化管理方式。罗振宇说,公司的每个员工每个月可以获得10张“节操币”,每张相当于人民币25元。员工可以用此在公司周边的咖啡厅和饭馆消费。不过有趣的是,这些“节操币”只能公开赠送给其他成员,自己不能直接使用,成员之间可以以自己的方式互赠,这也使得公司内部非常团结,正能量“爆棚”。