3.1　管理者不是工作的执行者

很多管理者过去是公司的骨干员工，有时他们并不能意识到自己身份的转换，总把自己当成工作的执行者。但是，管理者的主要任务是管理员工，让员工提高工作效率以更好地完成工作，因此管理者必须转换自己的角色定位，帮助员工完成工作，激发员工的工作潜能。

3.1.1　管理就是通过别人完成任务

不管是管理员工，还是安排事情，最终的落脚点都是“人”，所以管理者工作的实质是管理人，而管理就是通过别人来完成任务。管理者必须具备掌握全局的前瞻性思考能力，懂得如何为员工分配任务。

管理者应根据任务要求及员工能力制订相应的分工计划，员工有了具体的目标，才能找到实现目标的途径。管理者的工作不是将员工圈在一定的范围内做事，而是去成就员工，提升他们的觉察力、自信心和责任感，帮助他们突破自我。

90后员工刚入职场，在工作时可能会遇到自身能力不足以解决的问题，这时，管理者需要做的是激发出他们的潜能，而不是冲在最前方帮他们遮风挡雨。很多管理者在面对90后员工时，总是担心他们不能及时、熟练地完成任务，出于对他们的关怀，主动帮助他们完成工作，却不知这样只会让90后员工产生依赖，永远不能独立。

还有一些管理者为了表现自己的能力，总会夸大失败的风险，让90后员工陷入无助的困境，然后自己再“大展身手”。这样的行为不仅不利于90后员工的成长，也会阻碍管理者自身的发展。

管理者真正要做的是立下目标，并尽力为员工提供完成目标所需的资源、信息和其他支持，然后放手让员工去做。管理者不要做为员工披荆斩棘的开路人，而应尽力做一个“亡羊补牢”的牧羊人。员工在工作中出现的问题也能让员工吸取教训、总结经验、获得成长。

从90后员工的角度看，他们也只需要管理者将自己带进门，而不希望管理者事事限制自己。毕竟每个人的思维方式不一样，想法也不同。管理者应将目光放长远一些，不要将90后员工培养成一个模子刻出来的“复制品”，要帮助他们发挥自己的特长，使他们最终成长为工作能力突出的人才。

3.1.2　如何管理骨干员工

骨干员工是掌握了高精尖技术或者在某些方面特别出色的人才。在其擅长的领域里，骨干员工的能力是十分突出的，激发他们的工作潜能能够让其发挥出更大的价值，因此，对于管理者而言，对骨干员工的管理十分重要。

骨干员工由于自身出色的业务能力及优秀的业绩深受管理者的喜爱，其也很容易以此为倚仗，不服从管理。管理者若一味地对骨干员工让步，不仅不利于解决问题，还会使普通员工不满，影响公司的氛围。因此，管理者应掌握管理骨干员工的有效方法，如图3-1所示。

1.将骨干员工分类

骨干员工是通过自己长期的努力，凭借足够的实力得到公司上下认可的。根据不同来源，骨干员工可以分为三种类型：创业元老型、成长型及空降型。管理者要根据他们不同的特点来进行管理。

创业元老型骨干员工通常是从公司创立之日起就与创始人一起奋斗的人，他们对公司的业务非常熟悉，对公司也有着深厚的感情，遇事会从公司的角度出发，站在公司的立场上考虑问题。

成长型骨干员工通常是在中后期加入公司，随着公司一同成长起来的人，是骨干员工中较为庞大的一个群体。一方面，他们自身有能力，肯学习，通过长时间的历练，能够非常熟练地应对一些关键的业务或者问题；另一方面，他们接受公司的栽培，在公司遇到困难时选择不离不弃，始终保有忠诚的心。因此，这一类骨干员工的综合能力与素质普遍较高。

空降型骨干员工通常是行业的精英翘楚，是公司为了实现战略目标花费高额成本“挖”来或招来的高精尖人才。作为人人争抢的优秀人才，他们发挥的作用远远高于前两类骨干员工，能够帮助公司突破某个“瓶颈”顺利发展壮大。但同时，他们也会选择更好的平台来展现自己，因此，这类员工的流动性会很大。

管理者在分清骨干员工的不同类型后，要明确他们各自不同的需求，这样就能够在处理问题时根据他们的特点对症下药，更轻松地进行管理工作。

2.设立骨干员工的晋升通道

在公司内部，普通员工进行流通替换是很正常的事情，因为其可替换性强，尤其是在公司培训机制完善的情况下，普通员工只需经过简单培训即可轻松上岗。普通员工的流通替换几乎不会对公司的运转造成什么损失。但是对于公司的骨干员工，尤其是成长型骨干员工，管理者一定要尽可能避免其流失。

管理者要设置合理的普通员工成长为骨干员工的时间及晋升通道。例如，管理者在制订员工职业规划标准时可以设立技术骨干人员的晋升通道：技术员助理—技术员—高级技术员—工程师助理—工程师—高级工程师。

公司内部设立清楚透明的员工晋升通道后，员工就对自己未来的发展有了清晰的认识，也能真实感受到成为骨干员工的好处，并且按着目标级别一步一步地成长。对于骨干员工来说，不论别人对他们的称呼，还是他们自身得到的待遇，都能够使他们获得满足感，也会促使他们努力工作，争当楷模。

3.建立骨干员工的储备机制

即便公司设立了清楚透明的员工晋升通道，管理者也不能大意，要做好骨干员工突然离职的应对准备，如建立骨干员工储备机制。储备骨干员工可以从公司的普通员工中选拔，也可以指定一些可培养的人，但前提是必须保证这些储备人员的稳定性。

骨干员工储备机制不仅能够为公司培养一批优秀的人才，在公司出现人才短缺时迅速补足空缺，也能给在职骨干人员一定的竞争压力，促使其进一步成长。

4.建立骨干员工的保障机制

建立骨干员工保障机制也是管理者管理骨干员工的有效手段，能够激励骨干员工更加积极地为公司做贡献。在具体执行时，管理者可以为骨干员工的家属提供必要的帮助，如向骨干员工子女提供入学奖励或进行适当补助。这些措施可以极大地提高骨干员工的积极性和荣誉感，让骨干员工的家庭感受到公司的善意。

骨干员工是公司的中流砥柱，管理者在对其进行管理时应以安抚为主，为他们带去实打实的福利。在晋升通道通畅和各种福利的激励下，骨干员工更能在工作中发挥自己的主动性和积极性，从而更好地推动公司的发展。

3.1.3　学会授权，别怕员工犯错

很多管理者都明白却很少做到的一件事就是给员工“放权”。究其原因，是管理者不允许事情出错。很多管理者为了更快、更有效率地完成事情，往往会亲自动手。在他们看来，与其让经验不足的员工草草完成，自己后期再“修补”，倒不如一开始自己就接手，这样更有效率。

然而，对90后员工来说，遇到这样的管理者时，他们会觉得自己没有得到足够的信任，很容易产生挫败感，并降低工作的积极性。同时，由于90后员工始终无法真正得到锻炼，一直无法突破自己，因此能力也没有提升，始终无法独当一面。

在这种错位的工作状态下，管理者每天忙着琐碎的、本应由员工完成的工作，根本无暇做战略性的全局规划，更无法指导员工成长。管理者会发现员工常常办事“不靠谱”，丝毫没有进步的样子，于是更加不敢将任务交给他们来完成。这种恶性循环既不利于管理者与员工的成长，也不利于企业的长久发展。

管理者需要明白一点，正确地帮助员工成长不是将他们护在安全区不犯错，而是放他们出去磨炼，激发他们的潜能。在磨炼过程中，员工不可避免地会犯错，这是正常现象，管理者不能因此就放弃锻炼员工的机会。

员工不犯错，就不会发现自身存在的问题，更不知道如何改进。只有敢于放权，敢于让员工不断试错，管理者才能在发现员工的问题后，对症下药，帮助员工成长。而员工也只有得到了管理者的指点，才能获得成长的空间和机会，也才能产生承担责任的意愿，锻炼出独当一面的能力。

管理者需要通过适当授权来给员工试错的机会，并在这个过程中培养员工的责任感。在这种情况下，即便员工犯了错误，不用管理者督促，他们也会主动承担起责任，想办法去解决问题。

当然，管理者需要适当把握试错范围，以免出现对公司造成毁灭性打击的恶性事件。在合适的试错范围内，管理者应该放手让员工去做，并时时给予员工鼓励，做他们坚实的后盾。

3.1.4　营造良好氛围，让员工一马当先

在职场中，公司的氛围对员工有着很大的影响。当公司营造了积极向上的氛围时，员工自然会乐观地看待遇到的问题；当公司的氛围消极低迷时，员工便会士气低落，对未来持怀疑的态度。90后员工注重体验感，对公司氛围的重视程度也比70后、80后高。

因此，管理者需要营造好的氛围，引导员工积极向上，这样他们才会更相信彼此、更迅速地成长。那么，如何营造良好的公司氛围呢？管理者需要做好以下几个方面的工作，如图3-2所示。

1.做好本职工作

想营造良好的工作氛围，管理者首先需要得到员工的认可。员工不会信任一个整天无所事事、没有能力的管理者，更不会全心全意支持他的决策。

所以，管理者需要做好本职工作，体现出自己的能力，依靠实力赢得员工的认可，建立威信。在这样的基础上，管理者的行为才会对员工产生影响，才能引导员工规范自己的行为，从而形成积极向上的公司氛围。

2.控制自己的情绪

管理者要注意情绪的管理，确保在发生任何问题时都能保持冷静，不被情绪掌控。因为管理者的情绪不仅会影响自身的决策，也会影响公司的氛围，影响员工的情绪。

例如，公司因某个员工出错而面临一场突然的危机时，管理者如果因此勃然大怒，在其他员工面前对该员工进行责骂，不仅对接下来的工作毫无帮助，还会让员工唯唯诺诺，不敢发表自己的看法，更加不利于建立良好的工作氛围。

管理者如果能够控制自己的情绪，冷静严肃地警告员工，并与员工一起分析问题产生的原因，一起找到解决问题的方法，就不仅会使员工主动承认错误并积极采取行动弥补错误造成的损失，还能避免该员工再一次犯错，帮助其成长，同时也能在公司中营造出一种良好的工作氛围。

3.为员工搭建沟通的平台

日本松下电器的创办者松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”沟通是非常必要的，它能消除公司管理者与员工、员工与员工之间绝大部分的问题。

管理者在自省公司的沟通现状时，可以思考下面几个问题。

（1）自己与公司员工经常沟通吗？在沟通过程中对方会坦诚地回答问题吗？

（2）公司中有“小圈子”吗？为何会存在这些“小圈子”？

（3）在布置任务时，员工能迅速理解并准确执行吗？员工对他们不明白的地方会踊跃提问吗？

（4）自己了解公司员工最近的工作状态吗？一般都是通过什么途径进行了解的？

通过对以上问题的思考，大多数管理者都能对公司的沟通状态有清楚的认知。如果公司内的沟通出现问题，管理者需要及时搭建沟通平台，帮助员工表达自己的想法，互相交流意见。

沟通平台可以以茶话会、辩论会、公司聚餐等形式展开，确保员工能够真诚地进行交流，加深彼此的联系与了解，为以后的合作打下基础。同时，管理者与员工间良好的沟通也会让员工倍感温馨，有利于良好公司氛围的营造。

4.鼓励员工一同进步

管理者应时时为员工提供正面的评价和反馈，在需要的时候为他们提供援手，并鼓励员工互帮互助，引导大家一同进步。

在完成公司分配的任务时，管理者应引导员工从“战略上藐视敌人”，不畏难题，将解决问题当成乐趣。为了帮助员工更好地学习、进步，管理者应主动为他们提供学习机会。这样，员工成长才能带动公司成长，最终提高公司的效益。

综上所述，管理者想营造良好的公司氛围，需要从自身做起，与员工保持良好的沟通，最终带领员工共同进步。同时，管理者应注意，好的公司氛围并不是让员工一味乐观，而是让员工不论面对什么问题，都可以扛住压力，有信心去面对、有能力去解决。

3.1.5　角色错位的“症状”

首先跟大家解释一下什么叫角色错位。角色错位指的是角色扮演者的实际表现与社会、群体、组织、他人的期待和要求不符。

管理者角色错位的“症状”有哪些呢？我总结出了以下七个。

角色错位的第一个“症状”：因循守旧——穿着新鞋，走着老路。

角色错位的第二个“症状”：群众代表——不加分辨，为民请愿。

我的一个学员，去年年底给我发信息说他升职了，被提拔为车间主任。可是还不到一年时间，他就被撤职了，而且是被“一撸到底”。后来我渐渐了解到，我这个学员是个性情中人，心眼好，实在，为“民”请愿的劲头按都按不住。在这不到一年的时间里，为下属的工资福利，他已经在领导面前“仗义执言”好几回了，可现实是他们公司员工的收入，在整个园区里算是中等偏上水平的了。也许他的出发点是好的，关心下属，反映来自基层的呼声。可是大家要知道：没有一个领导喜欢员工站在公司的对立面，整天要条件、要资源、要待遇。新晋管理者最容易犯这种错误，因此更要注意摆正自己的位置。要知道，在组织中，你首先是公司战略的执行者，然后才是团队指挥者，对于下属的诉求不加分析和过滤，就“一股脑”站在公司对立面与公司讨价还价，这是很不理智的。

角色错位的第三个“症状”：一方诸侯——我的地盘，由我做主。

角色错位的第四个“症状”：劳动模范——事必躬亲，大包大揽。最后的结果是：自己很能干，可团队却越来越弱；自己很忙，员工却无事可干。

角色错位的第五个“症状”：好好先生——都不得罪，一片和谐。

角色错位的第六个“症状”：官僚作风——官气十足，以势压人。

角色错位的第七个“症状”：传声话筒——只会传话，没有行动。