有反馈的问责制

判断题

当自己的绩效较差时，员工通常知道。

□ 对　□ 错

我们都知道，基本归因错误是指，我们在评价自己的行为时，更倾向于强调外部环境因素；在评价他人的行为时，则更倾向于强调个人因素。因此，一点都不奇怪的是，许多管理者认为，员工对自己绩效的看法与他们是一样的。那些负责绩效反馈工作的人可能希望，绩效较差的员工了解绩效问题出在哪里；管理者可能希望，判断题中的观念是正确的，但事实上，这个观念基本上是错误的。大多数人的自我评价都偏正面。例如，多项研究发现，超过80%的员工认为自己的绩效高于平均水平，而在受过高等教育的员工（如科学家和工程师等）中，这个比例更是达到90%以上；有1/3的员工对自我的绩效评价偏高。而且，很少有员工认为，他们在绩效上得到了详细反馈。这些研究结果都表明，我们不应该假定员工对自己的绩效有准确的认识。这个问题不仅会阻碍员工发挥最大潜能，阻碍组织获得最佳绩效，而且对那些错误地认为自己工作做得不错却没有机会改进的员工而言是一种伤害。

管理者应确保目标明确，并提供清晰的反馈，让员工知道应该如何改进工作。反馈是对行为结果的认知，是有关绩效良好还是需要改进的信息。没有反馈，就不可能改进。许多研究结果显示，具体而清晰的绩效反馈能提升员工以后的工作绩效，同时，那些积极寻求反馈（特别是负面反馈）的员工，工作绩效会更高。对于那些职责不是非常明确的开放性管理工作，寻求绩效反馈尤其重要。清晰的绩效目标并非一蹴而就，良好的工作绩效依赖于经常性的反馈以及后续的改进行为。

既然员工绩效对组织绩效至关重要，而准确的反馈又能提升绩效，那为什么会有这么多员工没有获得所需的反馈呢？归因理论能解释这一点。根据该理论，当人们问为什么时，我们能借助他们自己的回答来预测他们接下来的行为。绩效为什么不尽如人意？要看我们把它归因于员工本身（内因）还是员工所处的环境（外因）。质量管理大师爱德华·戴明最大的贡献之一就是提出了以下观点：绩效评估者只强调内因，而不关注设备缺乏、信息不充足或培训不到位等外因，这是有失偏颇的。退一步说，即便是由内因引起，那也要弄清员工的绩效不佳是暂时性的还是持续性的。如果是暂时性的，可以再做观察；如果是持续性的，则需要进行管理。

导致绩效欠佳的原因不同，管理者所需采取的行动也应有所不同。管理者与员工针对导致绩效问题的原因进行面对面的谈话，讨论如何解决问题，这样得到的绩效反馈才会有效。不过，在寻找原因方面，无论是管理者还是员工，都很难做到完全客观。员工倾向于把欠佳的绩效归因于不可控的外因，管理者则倾向于将之归因于可控的内因，因此我们常常会发现，员工对管理者给予的绩效反馈持不同意见。上司的正面评估意见对下属太重要了，因此下属有时只顾表达自己对绩效的看法，而没有倾听上司的分析。

出于以上所有原因，就欠佳的绩效与员工进行谈话对管理者来说是一件令人头疼的事，因而许多管理者尽量避免向员工提供坦诚的绩效反馈；他们给予的反馈听起来更正面，而对于某些在其他方面表现不错的员工，他们索性放弃给予真实的绩效反馈。有关管理者不提供绩效反馈的原因，人们有各种猜测。一个普遍的看法是，许多管理者认为，这么做的收益小于成本。如果管理者对于自己提供反馈的能力或员工改进绩效没有自信心，那么与员工进行充满敌意而且痛苦的谈话，并导致员工产生怨恨情绪，的确毫无意义可言。

员工把绩效问题归咎于外在不可控原因，管理者则把问题归因于员工本身，因而不提供绩效反馈，或者即使提供反馈也无助于绩效提升，结果是组织绩效受损，员工士气受挫。管理者该怎么办呢？最好的方法是，管理者提高给予绩效反馈的技能和自信心。

研究表明，与绩效反馈导致员工的敌意行为相比，管理者不知道应该如何提供绩效反馈从而使员工绩效进一步恶化的情况更多。下列建议有助于管理者向那些心怀戒备或抵触的员工提供必要的绩效反馈。