归因理论

哈罗德·凯利的归因理论认为，我们会把他人的行为归因于内因或外因，内因是我们能控制的因素，包括动机（老板对你的同事发脾气是引起这个同事注意的一种方式）、个性（脾气不好或情绪多变）等，外因是我们不能控制的环境因素。我们在判断和评估一个人新的行为信息时，是从内因角度去看，还是从外因角度去看，结果是完全不一样的。在判断究竟是内因还是外因时，我们会问以下三个问题。

·这个人在别的情况下也会这么做吗？这是考虑行为的一致性。一致性越高的人，我们判断为内因的可能性越大。

·这个人在别的地方也会这么做吗？如果这一行为只在这个地方出现，那就是特别的行为。特别性越高的行为，我们判断为外因的可能性越大。

·其他人也会这么做吗？如果答案是肯定的，那就是普遍性情况，我们很可能判断为外因。

如果你的老板倾向于在开会时对员工发脾气（高一致性、低特别性），你很可能将老板的这一行为归为内因，例如脾气不好或情绪多变；如果你的老板说话一向轻声细语，而且会议结束后所有管理者都显得不安（低一致性、高特别性和高普遍性），你很可能将老板发脾气归为外因，例如老板在开会时得知了某些坏消息。

那么，这一切与招聘人员有什么关系呢？在上述老板发脾气的例子中，你一直与老板一起工作，有很多时间和机会来判断老板行为的一致性、特别性和普遍性，但在招聘中，你几乎不可能判断候选人行为的一致性、特别性和普遍性。我们都希望能准确判断他人行为的内因或外因，因而了解归因理论有助于防止错误归因。

常见的认知偏误有以下几种。

基本归因错误

在归因时，我们存在这样的倾向性：对他人的行为更多地归因为内因，对自己的行为更多地归因为外因。出现这种倾向性的原因在于，当我们把他人的行为归因为内因时，我们能更准确地预测他们未来的行为；我们了解自己的内在状态，认为自己在许多不同的情形下会有不同的行为。我们不了解他人的内在状态，更倾向于认为别人的行为是高一致性的。例如，候选人由于家人生病，面试前一个晚上休息不够，导致他在面试时反应迟缓，但这很可能被管理者归为内因（认知能力较差）。负责招聘的管理者需要尽量多地了解候选人，以避免基本归因错误。

相似吸引偏误

人都有这种倾向性：容易被与自己相似的人吸引，对与自己相似的人更容易有正面的看法。负责招聘的管理者往往会给那些与自己有相似之处的候选人更高评分，不管是为了创造下属与自己之间更好的工作气氛，还是因为无意识地将自我关注投射到与自己相似的人身上，这种倾向性是被广为接受的。然而，没有任何研究表明，与招聘决策者相似的人的绩效一定非常出色。招聘中的相似吸引偏误显然是不公平的，应该尽量避免。

第一印象错误

我们遇到一个人时，会迅速对这个人的个性特征形成一个整体的看法，以后我们接收到的有关这个人的新信息，就会受到偏向性的第一印象的影响。研究显示，那些履历更吸引人或在招聘测试中得分较高的候选人获得的初步印象更好，因而在整个应聘过程中获得的待遇更好。例如，面试时需要回答的问题更简单，或者受到的礼遇更友好，而这样的待遇使他们能够更加放松并以更积极的情感作为回应。虽说从应聘者的角度看，这项研究证明，第一印象的确很重要，但负责招聘的管理者应该警惕不要让第一印象影响到有关候选人的新信息。