二、企业为什么需要经营哲学？

上文阐述了什么是经营哲学以及经营哲学思想的形成过程，那么企业经营为什么需要经营哲学呢？我们来看一组数据。

日本是一个资源匮乏的岛国，但日本的长寿企业数量居然全球第一。据统计，日本超过百年历史的企业将近2.2万家，超过200年历史的企业有3 000余家，更有7家企业的历史超过1 000年。世界最古老企业的前三位都是日本企业，寿命最长的是金刚组，创办于公元578年，衣钵相传至今已46代有余。超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少，德国有800余家，荷兰有220余家，法国有196家。

而中国，虽然幅员辽阔，资源丰富，但是长寿企业并不多，在现存的老字号企业中，最古老的算是成立于1538年的六必居，之后是成立于1663年的张小泉，再后面就是陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，再算上超过100年历史的青岛啤酒、泸州老窖、全聚德、吴裕泰，也不过10多家。据调查，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7—8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。

相对于日本企业而言，中国企业并不缺乏胆量和勇气，身无分文也能搏杀千金的故事也为数不少，但为什么中国长寿企业数量如此之少？这除了有一定的历史原因，和企业的经营理念也有直接的关系。

作为一个企业，在创始人披荆斩棘、艰苦创业的初始阶段不会有太大区别，但如何在传承中发展才是最大的挑战。古人有云：“道德传家，十代以上；耕读传家次之；诗书传家又次之；富贵传家，不过三代。”可见道德传家，最能延绵一个家族的兴旺。企业经营也是如此，一个企业的产品可以更迭，领导人可以换代，唯有企业的理念与文化生生不息。

企业经营哲学就是企业的信仰，一切都从企业创始人开始。没有信仰的支撑，再华丽的大厦迟早都会坍塌。只有那些建立信仰的企业，才能基业长青。信仰，是一盏灯，越是在黑暗的时候，越显得弥足珍贵，因为它会给人以光明和希望。企业是由人组成的，事情是由人做出来的，而人是由其信仰所支撑和激励的，没有信仰的企业，都将逐渐沦为失败者。企业管理的核心就是对人的信仰的管理。

杰克•韦尔奇曾说过：“真正激励人们百分百投入工作的动力，不是金钱等外部条件。使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的信仰！”松下幸之助也曾说：“组织没有信仰，就会山头林立，虽然，进行信仰塑造，很多人怕背上洗脑的骂名，但我选择塑造信仰！”

1．稻盛和夫谈企业需要哲学的理由

稻盛和夫也非常重视企业经营哲学，他在创立第一个公司京瓷的时候就提出了明确的经营哲学，在拯救日航的时候，也是从重塑日航经营哲学上下功夫并取得成功。他在2010年的稻盛和夫经营哲学（北京）报告会上阐述了企业经营需要哲学的三大理由：

（1）经营哲学是公司全体员工必须共同遵守的规范、规则或事项

经营哲学是企业的灵魂，企业的任何规范、规则和事项都不能违背经营哲学的核心思想。反过来经营哲学也要体现在企业的规范、规则和事项中。但现实是，很多企业的这种规范、规则，或者说必须遵守的事项并不明确，正是因为这个原因，各种各样的企业丑闻不断发生，国内外都有很多这样的案例。究其原因，就是企业忽视了经营企业必须遵守的规范、规则。千里之堤，溃于蚁穴。一个企业的失败不是一天两天造成的，而是企业在经营过程中，不断偏离自己的初心，最终导致失败。

（2）经营哲学用来表明企业的目的、目标以及需要的思维方式

我们为什么要从事这份事业，其目的和意义是什么？我们到底想成为什么样的公司？这些在企业经营哲学中都要有所体现。目的和目标不同，需要的思维方式也不同，思维方式不同，行为就会不同。

稻盛和夫在创立京瓷公司之初，就反复强调要把京瓷公司办成世界第一，这在当时宛如一个梦想，连稻盛和夫自己心中也有疑虑。然而，即便如此，稻盛和夫却依然不断向员工们诉说：“要瞄准世界第一！”与此同时，为了成为世界第一的公司，京瓷哲学对干部员工应该如何思考、如何行动，从思维方式到工作方法，都作了明确的要求。

在稻盛和夫的哲学中，“树立高目标”“持续付出不亚于任何人的努力”“把自己逼入绝境”“极度认真地生活”这类表达克己的严肃的思维方式和人生态度的句子随处可见。

稻盛和夫说（摘自2010年稻盛和夫经营哲学（北京）报告会）：

企业经营就像是爬山，如果你像远足一样去爬附近的小山，当然不需要任何训练，轻装去爬山就行了。但如果要攀登险峻的高山，就需要严格的训练，需要充足的装备。如果想征服世界最高峰珠穆朗玛峰，那就需要具备高度的攀登技术和丰富经验的人才，需要长期露营必备的充足的食品和装备，需要周密的准备。“要攀登什么样的山”，就是说，你想创办什么样的公司（就要设定什么样的目标），因为目标不同，公司需要的哲学、思想也不同。一旦树立了高目标，那么很自然地就需要建立与之相适应的思维方式以及方法论。京瓷瞄准的是世界第一的高目标，所以从京瓷还是中小企业时开始，就奔着要成为世界第一而努力奋斗。到今天，京瓷果然成长为世界第一的陶瓷公司，这样的结果证明了我的哲学，即强调的思维方式和方法论，是正确的。

（3）经营哲学可以赋予企业一种优秀的品格

人要具备优秀的人格，企业要具备优秀的品格，要做到这些，“哲学”就要用“做人，何谓正确？”为基准进行对照，并从中归纳出正确的为人之道。能够坚守正确为人之道的企业更值得合作伙伴、利益相关者以及社会的信任和尊重。这种正确的为人之道虽然都是非常朴素的做人做事的道理，但是用嘴去做，用脑子去做，还是用心去做，还是用命去做，体现的哲学思想的深度是不一样的。高层次的哲学思想都是生命的经历和体悟凝结而成，这个过程可能很会痛苦。

华为是一个值得尊敬的企业，华为的品格离不开创始人任正非的哲学思想。40多岁开始创业的他，处于人生最窘迫的境地，但那个时候的他没有怨天尤人，而是领悟到“个人才是历史长河中最渺小的”这一人生真谛。正是有了这样的哲学思想，在新时代环境中快速发展的企业状态让他意识到自己越来越不懂技术、越来越不懂财务、越来越不懂管理，这个时候他领悟到“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成”。于是“让听得见炮声的人来做决策”“把支部建在连队上”的哲学思想便形成了。这是任正非的人生哲学，包括后来经营管理的灰度哲学以及“磨好豆腐给妈吃”的商业哲学思想，不管是人生哲学、管理哲学还是商业哲学，都是任正非用生命去实践和感悟的结晶。用生命谱写出来的故事最能打动人，用生命凝结的思想最能感召人，用生命铸造的品质最值得尊敬。一个企业的巨大成功，其实早已孕育在企业家的追求中。华为不是在今天才超越了众多竞争对手，而是在成立的那一天，就已经具有了超越竞争对手的基因。

企业经营哲学是企业文化的思想源泉，高层次的企业哲学赋予企业文化高品质的精神内涵，越是在危机来临之时，越能体现文化的生命力。

以上是稻盛和夫结合自己的经营实践和体悟提出的企业需要经营哲学的三点理由，除了以上三点理由，经营哲学还是企业家自律的需要，企业经营哲学就是企业家个人的人生哲学，能够悟出来不代表能一直坚守下去，企业家要想把自己的人生哲学上升到企业经营哲学，必须按照这种哲学思想严格要求自己，言行一致、以身作则、表里如一，才能真正变成大家共有的哲学。

2．经营哲学的实践运用价值

企业一切经营管理活动最终都始于企业的经营哲学思想，从企业的诞生、企业的战略选择到企业经营管理体系的构建、企业文化的打造等，都不能偏离企业经营哲学思想。企业经营哲学的实践运用价值主要体现在以下几个方面：

（1）企业的诞生与成长离不开经营哲学

企业经营的核心就是事业，没有事业就没有企业，任何企业的诞生和成长都会经历事业概念、事业构想和事业实践三个阶段，在老的事业逐渐消亡前，又会有新的事业概念产生，如此往复循环，维系了一个企业生生不息的生命。这三个阶段的关系是先有事业概念，再有事业构想，最后才是事业实践。

事业概念

事业概念是做什么以及为什么要做。任何一个企业的诞生都是从一个事业概念开始的，苹果是从电脑事业概念开始，稻盛和夫的京瓷是从陶瓷事业概念开始，华为是从通信事业概念开始，阿里巴巴是从互联网平台事业概念开始。

那么这些事业概念是如何在乔布斯、稻盛和夫、任正非、马云的脑海里出现的呢？可能是来自儿时的梦想，可能是来自一种使命和抱负，可能是来自别人的建议，也可能是一念之间。很多企业从事某项事业并不是很久前就计划好的，而是来自企业创始人遇到的一个偶然的机会。企业创始人的事业概念往往不止一个，但最终的选择往往和企业创始人的经历有关。决定一个事业概念的是企业创始人个人的世界观、人生观和价值观。事业概念的诞生是无中生有的过程，我们所处的文化环境不同、个人经历不同，我们对自然、人和社会的感知就不同，事业概念也就不同。

事业构想

有了事业概念，接下来就是事业构想，什么是事业构想呢？事业构想首先源于对问题的感知，进而形成问题轮廓、方案轮廓、价值定位、业务构建，最后形成盈利模式，这就是完整的事业构想，如图2-3所示。下面举个例子解释一下事业构想：

有个专门做净化水设备的企业，他们的事业构想来自对饮水安全问题考虑。除了食品安全和空气安全之外，饮水安全也是人们越来越关注的问题。根据人们具体的生活或工作场景，勾勒出饮水安全的问题轮廓，然后再利用他们多年的水处理经验，形成方案轮廓。接下来就是价值定位：看得见的安全。他们利用芯片技术实现通过手机随时查看水的各项指标，滤芯到了更换期，会提前预警，实现滤芯更换的无缝衔接，这就是差异化。价值定位后，接下来怎么打造这些价值点呢？就要构建完整的业务体系，包括产品开发、市场开发和管理体系构建。然后在盈利方式上，他们采取设备租赁的方式，即企业不用购买设备，只需租赁交年费，就可以喝上健康安全的净化水。现在华为、中兴、如家酒店等企业以及一些国有银行都用他们的设备，这就是一个很好的事业构想。

事业实践

有了事业概念和事业构想，我们就要进行事业实践了，事业实践的过程就是哲学实践落地的过程，通过事业实践把企业经营理念变成现实，最终体现在经营数据中。所以企业的诞生和发展都离不开哲学，事业概念源自哲学，事业实践落地哲学，企业的发展就是事业概念、事业构想、事业实践不断更迭和升华的过程，而经营哲学贯穿始终。

（2）做人、做事、做企业的立足点

哲学思想的原点都是符合规律的、符合人之常情和事之常理的朴素思想，是我们做人、做事、做企业的立足点，所有的企业都要从这个原点出发来思考问题、解决问题。如果违背了这个原点，企业就不可能持续成长发展。如果说起来头头是道，但一到具体行动的时候，又不能坚守哲学思想，这就不是真正从原点出发的状态，没有知行合一。

有一篇报道说，某老太太在马路边摔倒，被一个年轻人扶了起来，后来这个年轻人被老太太讹诈，类似的报道还有一些。广州电视台专门设计了一个调查，找了一个80多岁的老太太当演员，让老太太步履蹒跚地过马路，目的是想看看有没有人上前提供帮助。当时路上车水马龙，记者躲在附近暗处进行隐蔽拍摄，时间一分一秒过去了，只见一个个行人从老太太身边走过，但是没有一个人上前帮忙，甚至有些人还有意避开老太太，有些车辆看到老太太想过马路，赶紧加大油门快速通过。考虑到老人有摔倒的风险，摄制组准备结束拍摄，正在这个时候，一个外籍男子跑到老太太的身边，扶着老人穿过了马路，之后才离开。这个现象说明了什么，在此我们不做讨论，我们不能通过一个调查来证明一种社会现象，但有一点值得我们深思：在自己的切身利益受到影响时，我们还能否坚守那些朴素的道理？知道与做到之间还相隔甚远。

做企业同样也要坚守原点，企业在发展过程中会遇到很多挑战和诱惑，如果不能坚守原点，就会像浮萍一样没有根，迟早会被大浪淘沙淘汰掉。有个非常普遍的自然现象，暴风雨之后，路边经常会有树木被风刮倒，被刮倒的树木到底是大树多还是小树多呢？事实证明是大树多，小树有弹性，风阻小反而不容易被刮倒。凡是被刮倒的大树，一般都有一个特点，就是树大了之后重心慢慢偏离根系，加上大树枝繁叶茂、树大招风，树根又浅，当风的方向正好刮向重心偏离的方向时，大树就很容易被刮倒。所以大树尽量要修枝剪叶，降低重心。根往深处扎，其生命状态才是稳固的，这就是智慧！

企业也一样，企业做大了，往往会出现机构臃肿、效率低下甚至官僚、腐败的情况，大家都按照流程各管一段，只扫门前雪、管你瓦上霜，人与人之间也没有以前创业时期的那种信任和激情，就像偏离重心的大树一样。企业同时还会遇到越来越多的诱惑，经不起诱惑的企业，就会离出发的原点渐行渐远，如果还不修枝剪叶，不降低重心，一旦遇到大环境不景气，就会很难抵御风险。

不管做人、做事还是做企业，经营哲学让我们在黑暗中有了一盏明灯，在迷茫中有了一份信仰，在诱惑前多了一份定力，在困境中多了一份坚持，在成功后多了一份淡定。哲学是人生的导师，至善的良友，罪恶的劲敌。

（3）哲学是战略的根

战略是什么？战略就是选择，而根据什么来选择就是企业的哲学。明确了企业的理念、使命和愿景之后，通过什么样的路径到达愿景的彼岸就涉及企业的战略选择。一条路径是差异化战略，讲究的是独特性和差异化，另外一条路径是规模化战略，讲究的是市场规模和占有率。两条路径没有对错之分，因为理念不同，企业的战略选择就不同。

松下的理念就是让穷人都能用得起松下的电器，所以松下有个自来水哲学，要把松下电器做得像路边的自来水一样便宜，连乞丐都能用得起。基于这样的理念，松下就选择了规模化战略，采取低成本、大规模的运作模式，甚至模仿飞利浦、索尼的产品，但是成本比两者要低很多，实现大规模销售。

同样是日本的企业，稻盛和夫创立的京瓷公司的理念就完全不同。京瓷的理念其中有一条是“定价即经营”，意思就是要定出客户能够接受的最高价格，而不是最低价格。怎么样才能定出客户可以接受的最高价格呢？就必须要创新，所以京瓷选择的是差异化战略，追求的是独特性和差异化，要付出不亚于任何人的努力，持续创新。

一个企业经营的原点都是从企业的经营哲学开始的，它决定了我们的战略选择，进而决定策略、管理体系构建、文化的形成等。如果一个企业没有明确的哲学思想，那么这个企业在做战略选择的时候就会摇摆不定，这种摇摆越往后越会放大，最后企业就会打乱仗，形成不了合力和统一的文化，这样的企业很难做长久。

（4）以理念为原点构筑企业经营管理体系

企业在经营过程中有两大矛盾。第一对矛盾是有关企业的可持续性发展。长期发展就要投入，但从短期而言，企业需要当下的利润最大化。一边要加大投入，一边要当下利润最大化，这本身就是一对矛盾，因为对未来的投入越多，当期的利润就越少。另一对矛盾，就是对内和对外的矛盾。对外我们尽量要满足顾客、股东和其他利益相关者，供应商要从企业拿钱，股东要从企业拿钱，国家税务机关要从企业拿钱，而员工也要从企业拿钱，企业要把钱分给利益相关者，对外分得越多，就意味着对内分得越少，所以内外也是一对矛盾。

这两对矛盾，最根本的解决方案还是要回到一个点，就是要更好地满足顾客需求，只有把顾客的需求满足好了，企业才能解决长期和短期的矛盾，内部和外部的矛盾。那么顾客的需求是靠谁来满足呢？就是靠企业的员工，所以一个企业最核心的就是处理好两层关系，一是处理好和客户的关系，二是处理好和员工的关系。

企业处理好和客户的关系，核心就是如何界定顾客，如何塑造打动顾客的独特价值，如何建立打造独特价值的业态体系。理念不同，认知客户的思维就不同，独特价值取向就不同，最后客户对企业的认知就大不相同。

企业处理好和员工的关系，核心就是如何营造良好的经营环境，让员工获得物质和精神两方面的幸福。经营环境包括硬环境和软环境，硬环境就是企业经营体制设计，软环境就是企业文化打造。这也是中国民营企业家要适时进行角色转变的方向：①从以前更关注外部的订单、客户、市场到今天更关注企业内部经营环境的打造，通过良好的经营环境激发企业员工的认同感；②从以前更多关注企业的内部管理到今天更多关注企业的经营。

所以企业整个管理体系的构建必须能直指两个核心KPI指标，一是顾客满意，二是员工满意。而整个管理体系背后的支撑就是企业的经营哲学思想，哲学思想不同，管理体系就不同。

（5）以理念为基础打造企业文化

企业经营理念贯穿企业经营实践的全过程，在这个过程中逐步形成企业文化。什么是企业文化，前面讲过，企业文化＝共通的价值观×共通的思维方式×共同的行为方式，一个企业最核心的竞争力就是企业文化的竞争力，企业规模越大，市场成熟度越高，企业与企业之间的竞争就越趋向于企业文化的竞争。那么，企业经营理念是如何逐步演变为企业文化的呢？

一个公司的企业文化不是一天形成的，需要日积月累，是一个润物细无声的过程，在这个过程中，企业管理层的言行至关重要。企业管理层有没有自上而下真正理解公司的哲学内涵？有没有真正统一思想？在工作实践过程中能否以身作则、言行一致、表里如一？任何一件小事情，如果处理不好，都可能会对员工的思维及行为产生影响。

某企业曾发生这样一件事情。企业新招聘了员工小A，专门负责公司标准物料的采购，比如螺钉、螺母等标准件，这家企业是做金属件的电镀处理的，由于电镀的工件重量很重，需要用行车吊起来，然后慢慢放进电镀池中，但是有时候发来的需要电镀的大型工件上没有可以挂行车吊钩的孔，所以经常采取的办法是车间到库房领取螺母标准件，焊接在工件上，用这个螺母来挂吊钩。每天工件很多，需要消耗大量的螺母标准件，而这些螺母焊接后再拆除就报废了。为了给公司节约费用，小A就想了一个办法，就是低价购买标准件厂报废的螺母，报废螺母的采购价格只有正常螺母价格的一半不到，企业领导也采纳了这个建议，小A就采购了一批报废的螺母。但是后来因为报废螺母的基材质量问题导致焊接螺母脱落，最后出了质量事故，造成工件掉落在电镀池中损坏了，企业只能给客户做了赔偿。小A感到很惭愧，认为自己给企业造成了损失，愿意自罚1000元。针对这样的情况，到底是罚还是不罚呢？

有人说要罚，有人说不能罚，罚有罚的道理，不罚有不罚的道理，而到底要不要罚，就涉及公司的理念了。如果企业的理念是相信人的力量，那就要敢于承担员工在成长过程中犯错的代价，免去处罚，要鼓励员工为公司着想的行为，同时可以予以提醒，使同样的问题不要重复发生。虽然公司有了一定的损失，但会让员工形成一种良性的思维方式：只要是对公司有利的，我们就要大胆提出想法，并积极去努力和尝试。一旦有了这样的思维，积极的行为就会产生，整个企业就会形成员工自主自发替企业着想、把企业当成家的一种文化氛围。

反过来，如果因为这件事处罚了这个员工，那么这个员工包括其他的员工可能会形成多做多错、少做少错、不做不错的思维。如果有一次、两次、三次类似的现象，就会不断强化这种思维模式。员工从行为上就会变得利己和消极，只要是和自己利益无关的事情就不会主动去做，整个企业就会形成一种消极、漠不关心、利己的文化，最后员工就把企业仅仅当成临时打工的地方。理念能否体现在文化中，贵在对理念的坚守和实践。图2-4展现了企业文化的形成过程。

企业文化源自企业的经营理念，由经营理念衍生出企业经营原则。对经营原则坚守和实践，久而久之，就会从有意识到无意识，一旦形成无意识的自觉的行为，就说明思维模式已经形成。把这种思维方式再通过制度进行固化，慢慢就形成一种行为方式，当共通的价值观（理念）、共通的思维方式和共同的行为方式都形成了，也就形成了企业文化。而企业文化最终要落地，就要体现在企业的产品、服务、环境等方面，最终体现在企业经营的数据上，体现在具体的每天的实践中，进而逐步形成物化的方式，看得见、摸得着，而不是将企业文化“神话”。企业文化一旦被“神话”，就会走入形而上的“唯意识论”的误区，容易让企业文化像神一样存在，却像草一样被践踏。

企业文化最难的不是形式上的规范，而是价值观层面上的高度共识，唯有意识层面的核心价值观得到大范围的深度认同，企业的行为表现、物质表征才是稳定的，否则就会出现一旦存在管理真空，瞬间就被打回原形的情况。所以企业在文化建设上，一方面要抓企业和员工的核心诉求，进行企业价值观的传播、强化，直至核心价值观得到普遍认同，少搞形式上的花架子；另一方面要自上而下践行企业的核心价值观，真正体现在具体行为和经营结果上，知行合一。

（6）基于哲学共有的人力资源管理

传统人力资源管理是以“事”为中心，强调“事”的静态的控制和管理，其管理目的是“控制人”，视人为成本；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理意识的开发和调节，管理的根本出发点是着眼于保护、引导、开发“人”，视“人”为根本。只有真正解放被管理者，才能最终解放管理者自己。

所以基于哲学共有的人力资源管理，更加注重经营哲学对组织影响的全面性、系统性和根本性。经营哲学影响的全面性是指经营哲学与外部环境相互作用，形成了本组织与众不同的个性，进而对组织的所有人员都产生影响。经营哲学影响的系统性是指经营哲学要和企业的运营实践相结合，将经济目标、组织结构、规章制度和管理措施都纳入一个系统，环环相扣，融为一体。经营哲学影响的根本性在于几乎所有企业的管理问题都能从经营哲学的分析中找到原因。理论和实践都表明，系统性要求越高的组织，经营哲学的功效越明显，因为以价值观为核心的经营哲学可以通过自身系统的内在协调有效地整合多层次的复杂目标，通过引导、驱动、约束和激励，促使组织的人团结一致。

基于哲学共有的人力资源管理，真正实现了上下同欲、理念共通、彼此信任和信赖，能够最大程度地释放人的潜能。企业的任何制度流程，如果不是以贯彻经营理念和培养人才为目的，就没有必要存在。所以现代人力资源管理要从以前的考核激励，特别是物质激励的短期的、交易的管理，向以企业经营哲学为核心的“以心为本”的管理进行转变。