打造积极的奋斗者

华为公司成功的秘诀，在于“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业宗旨。其中，客户是中心，而奋斗者是华为的根本。华为的企业文化堪称为奋斗者文化。华为高级副总裁周代琪曾经谈到华为公司奋斗者文化的含义：“华为在企业管理流程上，以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，企业懒汉的懒惰只会使企业落后。”这也说明，华为是一家奋斗型的企业，这样的企业应该由奋斗者组成，这就要求在企业中不断地酝酿奋斗者精神，不断地打造出奋斗者。

华为公司坚持以奋斗者为本，这种理念得到了从上到下的认同，并为之打造了一个相应的企业环境。在华为总裁任正非看来，机会要向奋斗者倾斜，“要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的”（冠良《任正非管理思想大全集》, 2011）。对此，任正非还说过：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐。企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果企业让懒人、庸人，让占着位子不作为、混日子的人快乐，让制造工作而不创造价值的人都幸福和快乐，这个企业离死亡就不远了。企业完蛋了，员工还会快乐吗？华为人的付出不是白付出，而是要让付出者有回报。华为要回报价值创造者，机会要向奋斗者倾斜，我们奉行不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予回报，尽量给员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，给员工持股分红并提供业界有竞争力的薪酬。华为倡导以奋斗者为本，华为的人力资源机制和评价体系要识别奋斗者，价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗，激励奋斗者。我们讲艰苦奋斗，不是不关心员工身体健康和办公条件的改善，而是要在不断改善工作和生活物质条件的基础上，思想上始终保持艰苦奋斗的精神，行动上一切以客户为中心，竭尽全力持续为客户创造价值。”（综合摘自黄卫伟《以奋斗者为本》,2014）这就是说，华为离不开奋斗者精神，打造积极的奋斗者关系到华为公司的生死存亡。

奋斗者精神是华为的企业核心价值，这种精神表现在华为奋斗者的身上，这样的人包括长期奋斗的华为员工和任正非型的企业家。

华为作为一家奋斗型企业，不仅追求财务业绩、市场业绩的最优，甚至也追求技术上的最优。第三个最优为前两个最优奠定了基础，形成了企业的核心竞争力，以至于使华为拥有全球第一的发展势能。而华为公司行业第一的技术能力，还有一个更深层次的活力之源，那就是作为企业核心价值的奋斗者精神。华为也刻意建构这种精神，不断地打造奋斗者。其做法的独特之处，尤其表现在如下几个方面：

（1）华为的奋斗者都是自愿的。正如上文所论述的，不是出于自愿的奋斗者，都不是真正的奋斗者，都会使一切奋斗落空。这尤其从签署“奋斗者协议”一事表现出来。

（2）华为的奋斗精神绝不是蛮干。华为公司是从管理优势、技术能力、精神磨炼等方面培养一名真正的奋斗者，也正是在这些奋斗者的奋斗下，华为以一个通信设备企业，将手机做到全球领先的水平，这就达到了不断奋斗的出色境界。

（3）华为明确地宣布“以奋斗者为本”。这就使奋斗者精神成为华为公司的文化灵魂，鼓励员工要不断地艰苦奋斗。当然，华为的企业文化核心还包括“以客户为中心”。

（4）华为给所有的奋斗者指出了一条可行的道路。这就是说，华为对奋斗者提出的许多要求，都是可以达到、可以操作的。遵照华为规定的路子走就可以得到一名奋斗者应该得到的一切，如奖金、薪水、分红等。华为的所有激励资源都与奋斗挂钩。

（5）华为对奋斗的要求具有适应性。面对不同的外部环境和内部需要，华为公司也提出了有所不同的奋斗要求。因此，华为的奋斗精神是分层次、分阶段的，随着形势的不同而向前发展。华为早期的奋斗精神，形成了当年的“床垫文化”，也推动了国外艰苦地方的市场开拓。后来的奋斗精神则强调坚持不懈，强调有效地执行。

6．华为注重对奋斗结果进行有效的价值评估。奋斗结果反映奋斗精神，对结果的评估必须公平、公正。因此，华为公司建构了任职资格评估、职位评估、劳动态度评估、干部选拔与任用、绩效改进管理这5大系统，用于对奋斗者的评估。

实际上，有一种人是生来的奋斗者，他们总是精益求精，努力在创新中开拓、奋斗。这种人很适合在华为那样的奋斗环境中工作，堪称为奋斗型人才。当然，一个企业还必须提供相应的前提条件，生来的奋斗者才可能发挥其奋斗的天性。而且，企业中的奋斗型人才，即使不断地从外部招聘，仍然只占少数，在企业中所占比例常常不足10%。因此，企业的成长还需要依靠自己打造出来的奋斗者。华为的实践表明，人都有奋斗的需要，每一个人都可以成为奋斗者，关键是要有奋斗的意愿。从这个意义上说，生来奋斗者与后来奋斗者的界限就不明显了，甚至消失了。奋斗型企业要注重自己打造企业的奋斗者。

华为总裁任正非曾经指出，如果员工不认同企业的方向，那就需要设计一种力量让员工认同，时间一长，企业的文化和价值观就会变成他们自觉的行动，这就是给员工赋能，使之成为一名奋斗者。华为的做法是从全部的激励资源着手，包括企业文化在内，用于建造员工的奋斗者精神，打造企业的奋斗者团队。其落足点在于设立赋能的制度体系，包括下述方面：

（1）建构压力和淘汰制度。按奋斗意愿、奋斗程度、工作绩效等，以制度甄别出处分、辞退、学习培训、扣奖金的对象，并按制度严格执行。让资深的不合格者按制度退居二线。当然，也需慎重评价有关对象是否还具有持续奋斗的潜力与意志，这要在制度上反映出来。

（2）重视给员工中的奋斗者进行精神赋能。华为总裁任正非很善于给员工赋能，常常通过演讲等方式激励员工。华为的中高层管理人员也是如此。通过这样有效的沟通，就能够让企业价值观、制度及执行结果等广为人知。员工由此而清楚奋斗和不奋斗的结果，知道哪些人因不奋斗而遭到淘汰、哪些人因奋斗而获得奖励。这也使企业的奋斗者文化得到落实。

（3）建立公平、公正的评估制度。在公平、公正评估规则中，应加进组织要求的奋斗意愿、奋斗程度、工作绩效等标准。这些标准包括能力的评估、职级的评估、态度的评估、管理能力的评估、业绩成果的评估等。评估制度是与以下分配制度、升迁制度密切关联的。

（4）建设合理赋能的分配制度。企业的一切可供分配资源，包括精神和物质方面的激励手段，如薪酬、奖金、荣誉奖励、年金、股权、各种福利等，都需按员工的奋斗精神、奋斗意愿、奋斗成果来给予。当然前提是经过了公平、公正的评估。

（5）打造赋能的升迁制度。从员工职级的提升，到中高层管理人员的提拔和甄选，以及专业决策人员的产生，都要与奋斗精神、奋斗意愿、奋斗成果相联系。对于资深人员，还要与其是否仍具有持续奋斗的潜力与意志相联系。