竞争的危机带来动力

惶者生存法则将在企业内部产生竞争的压力，而内部竞争将使企业常保年轻。华为公司正是这样做的，实行着内部竞争淘汰制度。华为的经验表明，一个企业要想获得奋斗者精神，还需要养成竞争淘汰的习惯。而竞争淘汰的第一个要点就是：竞争产生危机，危机带来动力。这就是说，用竞争淘汰给企业的奋斗者进行精神赋能。为什么竞争淘汰能起到这样的作用？这是因为：只有竞争，才有危机感；只有危机感，才有驱动力；只有驱动力，才有效率；只有效率，才有优劣；只有优劣，才有淘汰；只有淘汰，才有奋斗者精神。竞争带来危机感，而危机能够激发动力，动力促使效率的提升。只有在效率面前，才能评价企业优劣，实际上，企业的效率最终决定了企业的成败。

 

竞争带来动力，甚至可以说这是一个自然规律。有一个小故事可以带给人许多启发。日本的北海道出产鲜美的鳗鱼，附近的渔民多年以捕捞鳗鱼为生，可是干这一行，却有很大的经济风险。因为鳗鱼一离开深海区，很快就会死亡，这就往往使渔民们损失惨重。有一位老渔民天天出海捕捞鳗鱼，不管过多久回来，鳗鱼总是鲜活的。这在其他人的眼里看来就是一个奇迹，大家都想这一定是神的保佑。老渔民从鳗鱼生意获得的收入，远远超出了周围的其他渔民。没过多少年就成为当地的富户。后来，老人在临终前把秘诀告诉了自己的儿子。原来他每次出海之前，都会事先带上一些狗鱼。因狗鱼特别爱动，性情还很凶猛，进入鱼舱后由于环境陌生的刺激，就会四处游动，到处碰碰撞撞。而鳗鱼呢，则因发现活跃的异类而四处逃窜，整舱鱼被搅得上下浮动，从而使鱼舱氧气充分，这样，就保证了鳗鱼运进渔港时还是非常鲜活的。这种做法对企业的老板或管理者是一个启发，被引进到企业管理中，这就是内部竞争机制。这种机制给员工带来了危机和压力，从而让员工更有动力。

 

对于企业的员工而言，同样也需要通过竞争，激发出更大的奋斗者精神，这也是产生奖优罚劣机制的缘由。再进一步地说，只有分清优劣才能进行淘汰，有了淘汰制度，才有奋斗者精神。通过这样一个过程，企业就能学会竞争淘汰，借此可以培养员工和团队的奋斗者精神，让员工和团队加速成长。

 

有这样一个经典的案例，当年美国钢铁厂在接连更换了几任总经理，耗费了大量资源之后，仍然无法避免濒临倒闭的命运。新任总经理一样拿不出振兴企业的方案，看来只有走破产这一条路了。但这位总经理发现一个现象，每次进行公司战略或制度的决策时，员工会议上从来没有人提出意见，领导怎么想就怎么样，每次会议都毫无生气。这位总经理不喜欢这种状况，他对此做出了一个决定：以后开会时每个人都有平等发言的权利，无论所处层级如何，不管是谁提出方案，如没有人能够驳倒，方案提出者就是这个项目的负责人，公司将授予相应的权限，并给予奖励。

新的制度实施以后，以往沉寂的会议渐渐出现了热烈的场面，参会者踊跃发言，争相对别人的方案进行反驳，有时为争论某一个问题，弄得面红耳赤，甚至还会大打出手。不过，在会议结束之前，大家会对方案达成一个共识，不管是同意还是反对，都要按达成的共识去执行。过了一些时候，竟然出现了奇迹，美国钢铁厂不仅逐渐地走出了困境，还发展起来，几年以后就进入了美国四大钢铁厂的行列。

 

这一案例充分说明引进竞争的机制，可以突破企业的固有状况，能给企业带来活力，企业员工也在竞争中发扬了奋斗者精神。在这个过程中，企业员工由充满负能量的“好好先生”，变成了富有活力和创新精神的内部竞争者。

企业内部的竞争机制，打破了员工安于现状、不思进取的状态，对于赋能员工奋斗者精神、激发员工动力是必不可少的。不过，在建立企业竞争机制时，还需要保证内部的竞争处在良性冲突的轨道内，要避免竞争向恶性发展，不可破坏企业内部的共识和团队意识。这就是说，要控制好竞争的限度，防范和消除其负面的影响，使之产生为企业和客户创造价值的作用，激发员工努力工作的热情。控制竞争的限度可根据企业的具体情况，采用如下几项措施：

一是保证员工有参与公平竞争的均等机会。奋斗型企业应当保证员工都有平等的获取工作业绩的机会，为每个员工提供均等的发展平台。赋能奋斗者精神的良性竞争需要有公正做基础，但如果不能保证起码的公平，公正就无从谈起。公司的管理者应该认识到公正、公平对于赋能奋斗者精神的重要性，用能力和贡献来决定酬劳，尽量更正以往存在的不公平待遇，激发员工积极的竞争状态。

二是企业的管理向扁平化方向发展。华为的奋斗者精神，也得益于扁平化的管理。扁平化管理是奋斗型企业的一个特点。在企业管理中适度放权，实行扁平化管理，可以增加员工的自主意识和执行能力，也是企业保持活力的有效方式。由此而给予员工奋斗者精神，使他们从被动的工作状态到主动的自我管理状态，能够有效地提高其创新精神和成就感。扁平化管理还能够克服传统金字塔式管理带来的弊端。

当然，扁平化管理对员工的认同意识和工作主动性要求较高，要求企业加强对员工自觉性和综合能力的培训。这也对建立内部竞争机制提出直接的要求，责成各业务单位，激发内部的良性竞争氛围，通过竞争或适度冲突来赋能员工奋斗者精神，提高其工作激情和斗志。

三是设立公开、平等的沟通交流平台。让团队成员多交流、多接触，坦诚地当面表达自己心中的想法，就需要一个良好的沟通平台。管理者尽量杜绝员工搞小动作，也不应该理会各类小报告，尤其是企业的老板，切不可听信个别员工的片面之词，形成对别的员工的偏见，造成不团结的现象。要坚持“兼听则明，偏听则暗”的工作方法，坚决抵制各类攻击别人的流言蜚语。

四是在企业文化中打造精益思想，建设不断上进的文化氛围。精益思想来自于日本的丰田公司，就是通过在公司中建立精益小组，来实现产品质量不断提高的要求，这些要求往往达到了严苛的地步。这也是一种不断赋能奋斗意识的方式。当然，丰田公司因为员工大面积换血，以及大幅度的扩张，导致了近些年一再出现“质量门”事件，但这并不能抹杀精益思想的价值，这一思维方式还是值得学习和借鉴的。

五是设置完善的业绩评估机制。为建立良好的企业内部竞争机制，管理者应该鼓励员工以不断突破自己思维和能力局限为荣，通过效益考核的手段去激发团队成员的创新精神，赋予员工奋斗者精神。企业不仅要关注员工的短期绩效水平，还要强调员工的竞争和创新思维，由此带来长期效益。而建立奋斗者精神的机制，除了要有适度的物质激励以外，更多的应该体现在精神的层面上，如公众场合的鼓励、活动的嘉奖等。要以实际工作业绩为根据来评价员工的成就，不可根据其他员工的意见或管理者自己的好恶来评价员工业绩。考核评估的标准，一定要做到尽量客观，少用主观性的指标。

六是将正确对待竞争者的要求融入到企业文化和制度中。实际上，古今中外都讲究和气生财，将竞争对手看作是促进自己努力工作的动力，当然也是有利于收益产生的正能量。对企业内部的竞争对手，就更应当协调一致，共同提高。因此，管理者要教育员工使用正确的竞争方式，要时常提醒下属或员工与竞争对手正面挑战，但一定不要把对方当作仇敌。对于攻击同事、破坏公司正常工作秩序的员工，必须要予以严惩。

公司是一个团队，每个员工都是这一团队的组成部分，大家协调一致地运作。管理者的一个重要职责，就是激发团队各个部分的奋斗者精神，引导下属或员工进行良性竞争。而良性竞争的机制，也要促成大家达成共识，向着一个方向努力，实现公司的战略目标。只有这样，公司才能不断发展、越运转越好。

许多时候，由于多年的积淀，公司内部已经形成不温不火的环境，要想建立内部竞争机制很不容易。这时就要适度地从外部引进新鲜血液，以刺激团队内部的竞争氛围。还有一些时候，企业内部的晋升制度虽然还有一些赋能企业成员奋斗者精神的作用，对于员工的归属感和奋发向上的斗志也有促进，但对于这些企业而言，这样一种“近亲繁殖”的模式，还是会让企业内部处于停滞的不利状态，进而渐渐地失去活力。这个时候，让一些空降兵适时地进入企业，将有利于企业内部的活力激发和奋斗者精神的培育。

引进空降兵，就好比是上述故事中在鳗鱼中引进狗鱼，可称之为“狗鱼效应”。为了建立企业的内部竞争机制，在团队中设定“狗鱼”式人物是很重要的。这样的人，总是不断地提出质疑，总是不断提出新思维，总是在激发一种思维冲突和碰撞。这种人物当然可以内部培养，但也可以外部引进，可能从外部引进更为有利。关键在于这样的人物的行为，需要获得公司领导的认可和鼓励，有时还需要做一些设定，从而为企业内部带来良性冲突的氛围。