第三章 危机意识铸造奋斗者精神
华为的惶者生存法则
危机意识对于奋斗者精神的产生，具有重要意义和作用。因此，在华为的狼性文化环境中，刻意地打造和确立惶者生存法则，目的就是酝酿危机意识，由此而赋能于奋斗者华为的精神。不仅是华为公司，实际上，优秀的公司都会强调危机意识。英特尔前CEO安迪·葛洛·夫说：“只有恐惧、危机感强烈的人，才能生存下去！”他还说过一句很经典的话：“只有偏执狂才能生存。”这也意味着要在危机感上做偏执狂。微软创始人比尔·盖茨常说：“微软离破产只有18个月，也永远只有18个月。”可见，这种危机感成为世界级大公司的赋能动力，因而被称为惶者生存法则。
亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯曾经说：“要秉承顾客至上的宗旨，紧跟时代趋势，抵制形式主义，快速做出决策，始终把公司当做创立时的Day one来看。”Day one意思是公司创业的第一天。亚马逊美国总部的大楼名叫Day one，其含义是：时刻都要记住，每一天都是公司创业的第一天。这就是告诉大家要永葆初心，如果公司领导和员工无法拿出创业第一天的那种劲头，就可能没有第二天。这一天常常也是公司危机感最强的时候。正因为公司上下都充满着危机感，才促使亚马逊不断壮大，避免了危机的来到。
那么，管理者怎么才能够像华为等国际级企业那样，建立起企业的危机意识呢？为了形成企业内部的危机感或危机文化，给员工赋能，企业的管理者应该定期审视自己企业的文化氛围和对环境的适应性。很多企业在开始的时候是很成功的，但前期的成功，往往会使企业养成由惯性思维导致的惰性工作习惯，沉湎于以往的经验判断，以致于漠视市场和经营环境的变化。
例如，美国的王安电脑曾经名噪一时，就是因为没有走出成功带来的惯性，没有建立一种危机意识，最后因不适应市场环境的发展而倒闭。因此，赋能型的管理者，要定期对企业的内外部环境进行审视，看到企业现在和将来可能出现的危机，并予以重视，在此基础上建立起危机感。否则，一个没有危机感的企业，危机迟早会到来。
企业还应该有一种危机文化和机制。在有危机文化的氛围中，企业成员尤其是中高层领导，将得到不断的提醒，以消除安于已有成绩、不思进取的惰性状态。如不居安思危，企业赖以生存的市场和机会，将不知不觉地被竞争对手蚕食掉。实际上，从来没有一成不变的成功，守住市场甚至比打拼市场更困难。危机感促使企业的决策制订者重视市场，贴近市场一线，不断研究竞争对手，从而努力去获得领先一步的市场地位。
因此，危机意识是每一个企业员工都应该具有的基本意识，尤其是企业领导人，更应该有这种危机感，还要将这种危机意识传递给下属和员工，并不断敦促他们保持这一意识。
华为是一家很优秀的企业，团队的执行力很高。华为创始人任正非，多次说过这句很经典的话：“惶者才能生存。”任正非还说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功却视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，这样也许才能存活得久一些！”他又将这种危机意识变成了危机管理。
任正非为什么会有这样一种思考呢？其实，这跟任正非所运用的一个管理方法有关，他将自己的这种危机管理，解释为一种假设管理，并称这一方法为假设管理法。就是说，只有正确的假设，才有正确的思想；只有正确的思想，才有正确的方向；只有正确的方向，才有正确的理论；只有正确的理论，才有正确的战略……
对于企业，任正非的假设是企业一定会倒下，也一定是会死的。在这一假设的前提下，以终为始来倒推，思考如何让企业能够活得更好一些、更长一些。在企业经营的实践中，很多企业都做不长，这往往是因为刚刚取得一些阶段性的成绩之后，管理者就开始狂妄自大，而狂妄自大往往是一家企业走向衰败的开始。当然，任正非的惶者生存法则是在企业管理的实践中，在企业具体问题的压力之下，面对生存危机之后才最终形成的。
前些年，曾经发生过一件有关华为公司的新闻事件，受到广泛关注，充分反映出华为惶者生存原则带来的冲击。那时网上流传着一个帖子，标题是《到了34岁我就要被辞退？华为员工：内部淘汰》。这个帖子与华为裁员的传闻一起，成为坊间热议的话题。据说，这一热点话题，引用的多是华为内部论坛“心声社区”的帖子。有一位匿名的发帖人声称，听见主管说：“华为中国区开始集中清理34+（即34岁以上）的交互工程维护人员，研发开始集中清退40+（40岁以上）的老员工。公司要实现团队的年轻化。”的确，现在有一些公司不愿招聘35岁以上的人，但这是不对的。实际上，问题的关键还不在年龄。
随即，华为公司在这一争议中做出回应，进行辟谣。指出网上所传华为正在清理34岁以上员工的消息，纯属谣言。那么，事情的真相是什么呢？华为某部门的内部发文表明：由于公司发展壮大，人员的淘汰和流失变得很不容易，外面很难挖走华为员工，在华为的员工也不愿意挪窝，从而造成组织活力的丧失。尤其是部分老员工实现财务自由后，出现“三不现象”，即不饥饿、不上进、不离开公司，致使公司养了一堆闲人，管理上也出现了问题。
华为公司的这次新闻事件看似突然，实际上，也并不是偶发的，有其内在的原因。华为进行战略调整以后，走向了全球化道路，就需要派出一些作为核心骨干的年长员工，到海外去开疆拓土。其中，有一个员工不愿意去。为什么不愿意服从上级领导的决定呢？因为华为公司有一个内部规定，员工到了50岁就可以退休了，退休以后可以获得华为的股权，其中的一部分可以拿出来卖给公司，也可以自己保留一部分。而这一部分股权拿出来之后，基本上就够退休员工颐养天年了。因此，这名员工接到任务以后，就是不愿意去，领导找到他谈了很多次话，但他始终都抗拒不从。但是，他也没有犯别的原则性错误。后来，他就在华为内部的网上发了几个帖子，最后就造成了华为内部有些人的误解，以为公司要以此方式来排挤掉一些35岁以上的员工。
这是一种没有压力的生存状况，公司员工也无从得到赋能，公司面对的生存危机却越来越明显。当时的这种状况，恐怕也是华为实行惶者生存法则的关键的因素。
当72岁的华为创始人任正非亲赴泰国、尼泊尔视察工作的时候，有人问他：“网上传说员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？”
任正非对当地员工的讲话里，有这样一段话，可看作是一个回答：“我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你要是离职了，就得自己去缴费，否则就中断了。国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你也可以问一问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫等地区英勇奋斗的员工，征集他们愿不愿意为离职员工提供养老金的意见，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给离职员工。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”
在实行淘汰制的时候，管理者也要随时注意勉励员工，传递由淘汰制带来的赋能作用。任正非在尼泊尔视察工作的时候，还及时勉励在当地的华为员工，给他们赋能，以进一步地激活员工的动力：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦的地区来看你们，到战乱、瘟疫等地区来陪你们。我若贪生怕死，如何能让你们英勇奋斗。我鼓励你们奋斗，我自己就会践行。”
有一家培训公司的管理原则也包括赋能的惶者生存法则，值得学习。有一次，这家公司的老板和员工连续几个月加班加点，连续办班开课，也没有周六、周日的休息。那一段时间，大家确实都绷得很紧。这是在当年的二三月份，但到了4月份的时候，老板发现团队的业绩下滑得很严重，整个团队显得萎靡不振，员工一个个都是心不在焉的样子。
在一次管理例会上，说到目前出现的问题。老板问公司的管理干部：“你们这一个月是什么情况？”这个时候，北京公司的总经理就站出来对老板说：“主要问题在我。”老板问他是什么问题，他跟老板说：“前面两个月大家很辛苦，加班加点，我就想到了这个月稍微给大家放松放松，休养生息。”当时，听他说到休养生息，老板就问这是什么概念，他回答说：“大家还是太辛苦了。”这时，老板就转过头来，问另外几个分公司的管理层干部：“这个月你们不辛苦吧？”他们看着老板，回答说：“不辛苦。”老板接着又问：“这个月不辛苦的话，你们幸不幸福呢？”他们都说：“也不幸福。”
老板对他们说：“对啊，既然一个人不辛苦也不会幸福，那你们这个月为什么还要晃荡呢？其实，不辛苦不等于幸福，幸福是奋斗出来的。如果想要找一份不辛苦的工作，我们公司的这个平台就不属于你，也不适合你，你可以离开。如果说你希望在这个平台上收获一份幸福和成就的话，我们唯有奋斗，因为幸福是奋斗出来的。”当然，管理者一定要首先做出表率，以身作则地带团队去奋斗。