建立淘汰机制

竞争淘汰的第二个要点：树立危机意识，建立淘汰机制。在竞争淘汰的过程中，应该学习华为的成功经验，企业自身建立起相应的PK机制，只有竞争才能驱动奋斗者精神的产生，只有竞争才能优胜劣汰。建立起竞争淘汰的机制，就能提高效率，使员工持续保持奋斗者精神。这也是赋能员工奋斗者精神，建造奋斗型企业的一种方式。

许多企业管理者都明白，打造有效率的团队的首要方法是建立起对抗机制，在竞争中形成组织自我成长的驱动力。而有针对地培训学习，则是建立对抗机制的有效方法，也是先期预热的步骤。不过，一些企业的领导带着团队出去培训学习，学了不少很好的课程，回去以后却没有能够落地。其实，出现这种情况是有原因的，他们在学习的过程中，更多是一种单向的知识输入，学习的现场没有相互竞争的方式，也没有一个很好的现场体验，这就导致此后应用的效率很低，甚至不知道应该如何去应用。

因此，培训以后应该结合企业的业务工作，设定不同维度的竞争方式。可以让团队围绕一个目标都来参与PK，在PK的过程中营造积极的氛围，以此建造团队的奋斗者精神，在企业里形成一个良好的PK文化。这样，就建立了平台化的分享机制，可以使团队成员通过这种分享机制，在较量业务水平的同时，不断地实现自我提升。竞争产生危机，而危机带来动力。

可见，如果管理者想培养员工的奋斗者精神，使他们获得成长的动力，那就必须训练员工，也要让员工明白建立淘汰机制的意义，这样才能够顺利地建立起PK竞争的机制。

在一个奋斗型的企业，需要贯彻末位淘汰制。当然，末尾淘汰制只裁减掉那些不努力工作的员工，或不胜任工作的员工。而且，实行末位淘汰，走掉一些落后的员工，也有利于保护优秀的员工，可以激活整个组织，就如华为公司的例子一样。有人可能还会进一步追问：末位淘汰制实行到什么时候为止？可以借用GE公司老板杰克·韦尔奇的一句话来回答：“末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活，才能使整个团队净化。”GE的做法，正类似于华为公司。

实际上，GE公司的韦尔奇不仅将末位淘汰制理论化，将其表达为一条活力曲线（Vitality Curve），还实际应用在GE公司中，产生了良好的效益。GE公司每年都会针对各事业部门的主管按标准评分，划分出A、B、C这3个不同等级的绩效表现。最高的等级是A级，在各事业部门的排名中，他们位于前20%的范围；B级是排在中间的70%; C级约占10%，属于评分较低的人群。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则会面临淘汰的危机。GE公司以常态分布的活力曲线来呈现这种概念，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。

韦尔奇的活力曲线，实质上就是通常所说的末位淘汰制，清楚了活力曲线的内容，就能够清楚末位淘汰制的操作原则和意义。

在活力曲线图上，以业绩作为横轴（由左向右递减），以企业组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。使用这样一幅正态分布图，就能很容易地区分出业绩排在前面的20%员工（A类）、中间的70%员工（B类），还有业绩排在后面的10%员工（C类），如图6-1所示。

图6-1 GE公司的活力曲线示意图

第一级是A类员工。他们是满怀激情、勇于承担责任、富有远见、思想开阔的员工，不仅自身充满着活力和创意，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率，还可以赋能下属奋斗者精神。是否拥有这样一种激情，是A类员工与B类员工的最大差别。

第二级是B类员工。通用电气公司（GE）会投入大量的精力提高B类员工的水平，而部门经理的主要工作之一，就是帮助B类员工成为A类员工。部门经理不仅要任劳任怨地达成自己的业绩，还要培育下属的奋斗者精神，这正是活力绩效管理的魅力所在。

第三级是C类员工。C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多的是打击别人，而不是给同事赋能。他们使目标落空，而不是使目标得以实现。作为公司的老板或管理者，不能在C类员工的身上浪费时间。

韦尔奇将这种评估企业组织内人力资源的方法，称为活力曲线法。活力曲线法的考核与评估，需要奖励制度来支持，以落实对优秀员工的物质和精神激励，激发这些员工的奋斗者精神，也促使他们赋能下属和同事奋斗者精神。A类员工可以得到大部分的股权和利润，失去A类员工是企业的一种错误，一定要热爱他们、千万不要失去他们。每一次失去A类员工，都要在事后检讨，并一定要找出造成这些损失的管理层负责人。

将员工划分为不同的类别，然后，严格地在奖罚上加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的活力曲线的本质，这一曲线被认为是给GE公司带来无限活力的法宝之一。活力曲线堪称为奋斗者曲线，反映出合理使用末位淘汰制，就能产生强有力的对奋斗者精神的赋能作用。活力曲线法之所以能有效发挥作用，那是因为在这种绩效文化的氛围里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回应。活力曲线的绩效管理是一个相当好的管理工具，系统地整合了多种多样的管理思想和办法，在管理上有着深刻的内涵，又易于在实践中操作，并可以在实施活力曲线法的过程中，培育良好的企业文化，这是一种奋斗的、良性竞争的文化。反过来说，这种企业文化，又构成使用活力曲线法进行绩效管理的前提。

活力曲线就是末位淘汰法则。顾名思义，末位淘汰法是将工作业绩排位靠后的一些员工淘汰掉，其实质还是企业为了适应市场竞争和自身发展的需要，在对员工的工作表现做出科学、细致的评价之后，进行分类或排序，并按照一定的比例，将排在后面的几位员工予以调岗或辞退。这就会在员工中造成危机意识和竞争意识。

有一些人认为将底部10%的员工从公司清除出去是一种不人道的行径。实际上，事情并非如此，让一个人待在一个并不能使其成长进步的环境中，那才是真正的不人道的行径。因为从公司内部淘汰，还有机会去寻找新的机会；如果放任自流的话，这样的人最终很可能会被社会淘汰，这才是最可怕的。