战略可以平衡相互矛盾的力量：财务角度

战略地图的开发是自上而下的（参见图3-4），首先从高层次的针对增长、利润以及股东价值的财务战略开始。创造股东价值是每一个战略所追求的终极目标。通常公司会选择一个最上层的或主导的目标作为公司长期成功的标志。过去，不同版本的杜邦分析法的投资回报率或已动用资本回报率是常用的财务指标。近年来，很多公司都采用了各种不同的基于股东和价值管理的指标，如经济增加值、现金流投资回报率以及各种折现现金流。

经济增加值作为财务指标的贡献是，通过确定业务的资本成本，以超越传统的会计核算净收入的方法。资本成本是将某项具体业务的资本成本相对于公司的账面资产计算出来的。因此经济增加值等于净收入减去资本成本。那些回报高于调整后的资本成本的业务被认为能创造股东价值，相反则被认为是有损股东价值。经济增加值弥补了投资回报率的一个缺陷。单看投资回报率，公司不会去投资那些表面上回报低于平均资本成本（净收入除以占用资产）但实际上回报高于资本成本的项目。经济增加值还弥补了另外一个缺陷，单纯的会计核算收入的方法忽略了产生会计利润所使用的资产成本。

不管公司采用的是投资回报率、已动用资本回报率、经济增加值还是其他以价值为基础的指标作为最高的财务目标，他们都会采用两个基本的战略来驱动财务绩效：增长战略和生产力战略（参见图3-7）。

收入增长战略主要聚焦开发新的收入和利润来源，一般含有以下两个部分：

1．开发新产品和市场。从新的市场、产品和客户中开发新的收入来源。这一战略需要的改变最大，一般为长期战略。

2．增加客户价值。扩展并深化与现有客户的关系。这一战略一般为中期战略，主要强调一些深化客户关系的流程，如交叉销售、提供全面解决方案等。

例如，Store 24的增长战略主要是通过创新的促销活动来提高收入，同时扩大目标市场的收入。

生产力战略则强调为支持现有客户而提高运营活动的效率，它聚焦于降低成本和提高效率两个方面。和增长战略一样，生产力战略也包含两个部分。

1．改善成本结构。降低产品和服务的直接和间接成本并与其他业务单元共享公共资源。

2．提高资产利用率。通过提高资产的利用效率、采购效率，或者清理部分流动和固定资产，减小为保持一定业务水平所需要的流动和固定资金。

Store 24在生产力战略方面主要采用库存周转率和劳动生产率作为关键财务指标。

通常，生产力战略会比增长战略更快产生结果。但是平衡计分卡的一个重要贡献就是增加了通过收入增长提升财务绩效的机会，而不是一味地降低成本或提高资产利用率。同时，这种平衡也确保了公司在降低成本和资产的同时不会牺牲公司的成长机会。实际上，那些在战略中只突出生产力因素的企业从平衡计分卡中所获得的收入相对会较少。对于纯粹强调生产力战略的公司，只要几个财务指标就足以了解公司的运营状况了，例如流程成本、生产力比率等。

当企业在增长和生产力之间寻找平衡时，企业相当于已经在财务角度和战略建立了联系。创业早期的公司，或是正在寻求快速发展机会的公司都会强调增长战略中的目标和衡量指标。对于这些公司，成本和生产力是次要的，因为公司需要投入大量资源来开发和引入新的产品和服务，并开拓新的市场。那些处于生命周期末端的公司则更强调削减成本和提高资产的利用率，因为他们开发新客户和新市场的机会非常有限。而大多数公司则是处于生命周期的中间阶段，因此大多会采用“赢利性增长”的战略，需要在收入增长与成本削减和提高生产力之间取得平衡。他们也会采用适当的衡量指标来平衡这两个财务战略。

我们还应注意到本章前面介绍过的战略主题与两个财务战略之间的联系。通常情况下，“开发新产品和市场”和“增加客户价值”这两个主题支持财务增长战略；而“实现优异运营”主题则支持生产力战略。但是它们之间并不是一对一的。扩大客户数量可以降低单位成本，而优异运营也会创造一个更好的客户购物体验。

下面我们再来看支持收入增长的客户角度。我们同样讨论一下如何将客户成果和价值定位与组织的战略主题联系起来。