互补的战略主题构成战略
根据我们的经验，高层管理者总是将他们的战略分成数个聚焦的主题。例如，某一保险公司将其战略围绕3个主题来建立：
1．提高运营效率。
2．在核心的细分市场增加可获利的保费。
3．开发一个新的以缴费为基础的解决方案业务。
一个农业企业定义了4个主题：
1．通过供应链流程改造提高运营利润。
2．降低已动用资本的成本。
3．通过改善零售渠道联盟提高销售。
4．通过帮助农民采用新农艺提高销售。
这些聚焦主题可以帮助组织处理长期与短期以及增长与利润之间的优先次序冲突。
总的来说，战略主题反映了管理团队所认为的与战略成功密不可分的事情。它们并不会反映财务成果，如“增加股东价值”，或者客户成果，如“更高的客户保留率”和“更高的市场份额”等。战略主题的内容是那些高层管理者认为如果要完成战略成果，组织内部必须做的事情，所以，主题都与内部业务流程相关。
战略主题同时还提供了将战略细分为多个类别的方式：
1．开发新产品和市场：长期的价值创造，开发新产品和服务，进入新的市场和细分客户。
2．增加客户价值：拓展、加深或重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问，转化无利可图的客户等。
3．达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务给客户。这还包括资产优化管理和资源管理等。
4．成为优秀的企业公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及环境风险等行业的企业。
4个战略主题分别为战略提供了一个支柱（参见图3-5），包括它自己的战略假设、一套因果关系，甚至有时有它的计分卡。这种建立在战略主题基础上的架构如此清晰，以至于很多管理团队用这些主题来分配战略执行的责任。
图3-5 战略地图架构
关于战略主题还有很多案例。一家化工公司希望重新进行定位，与客户建立全面的服务关系。它为每一个战略主题都定义了一个简单的目标（参见表3-1）。一家公共事业公司开发了4个战略主题，准备打破常规，巩固核心业务，同时更加以客户为中心（参见表3-2）。
表3-1 某家化工公司的战略主题
表3-2 某家公共事业公司的战略主题
战略主题为目标客户确定了长期（如“开发新产品和市场”）、中期（如“增加客户价值”）以及短期（如“优异运营”）的价值定位。平衡计分卡的战略地图清晰地描绘出战略主题如何驱动客户和财务成果的改善。
案例分析：Store 24
我们以Store 24为例来分析战略图的架构。这是一家以新英格兰为基础发展起来的便利店公司。Store 24大约有100个店分布在市区的各个社区，属于成熟市场的环境。因为年轻人的数量增长快于人口的平均增长，Store 24期望通过增加在这一人群中的销售份额来创造更高的增长速度。
典型的便利店通过优异运营战略、快速响应、友好服务、干净的环境、高质量以及为目标客户专门定制产品等措施赢得竞争优势。而Store 24则在探索通过创造有趣、舒适的购物体验区别于其他竞争对手，例如提供创新的店内促销活动等。事实上，Store 24在尝试将价值定位从“优异运营”转向“客户至上”。
战略地图中的财务角度（参见图3-6）显示了高层目标（投资回报和收入）是如何同时以增长战略和生产力战略为基础的。增长主要来自于提高客户忠诚度以及对核心用户的销售量。生产力战略的实现则可以通过使用标准的行业方法来提高劳动生产率，提高存货周转。
图3-6 Store 24的战略地图
Store 24计划通过为客户提供“愉悦的、意想不到的”客户体验，来实现差异化，使自己区别于竞争对手。在所有Store 24的商店里都悬挂着一条座右铭：“Store 24禁止无聊”。在万圣节期间的店内促销活动中，店内的天花板上挂满了蜘蛛型玩具，响着幽灵般的背景音乐，店员也都穿上了节日装束。
Store 24将战略主题与关键内部流程相联系。为了支持其客户亲密度战略，Store 24必须对店内购物体验进行密切关注。因此，公司在员工的培训项目上进行了大量投资，以确保在客户联络（客户管理流程）方面的战略得到切实执行。创新流程聚焦在新的促销和店面布置方案开发上，来兑现禁止无聊的诺言。而运营流程则聚焦成本和库存管理，以确保生产力目标的实现。
学习与增长战略需要满足战略业务流程和客户细分两个主题的要求。因为Store 24的战略完全取决于店员在销售方面的表现，因此学习与增长战略需要保留那些能够维持好客户关系的经验丰富的店员。另外还需要对员工进行大量的培训，辅以考核项目。计分卡中的员工满意度指标显示出Store 24认识到员工才是整体战略的真正的合作伙伴。
上述的Store 24的战略在行业内是独特的。稍后我们将对这一战略和Store 24的计分卡进行详细阐述。在第12章，我们将会描述这一战略和计分卡是如何与时俱进地发展和改变的。