2.树立经营意识，为盈利负责

在任正非看来，销售额是为了实现利润，不是企业奋斗的最终目标。他表示：“华为的高层们一定要记住，利润才是衡量执行是否有效的唯一标准。”

2.1从以销售为中心转为以经营为中心

过去华为客户经理是以销售为中心的，只注重向客户推销产品的过程和结果，这对成立初期的华为来说，是可行的。但随着华为逐渐走向成熟，业务规模不断扩大，以销售为中心不能够完全满足多样化的大客户需求了。于是，华为客户经理转向了以经营为中心，即始终坚持以客户中心，实现客户价值最大化，帮助客户实现商业成功。

很多客户经理拼尽全力争取到项目，但拿到项目后，就不注重交付阶段的事情了。这是典型的重销售、轻交付，这种做法让客户感到被欺骗，需求得不到满足，严重损害了客户的利益。例如华为的马电事件，因为重销售而轻交付导致客户给董事长写了投诉信，影响了华为在客户心中的形象。此后，华为通过积极改进，成功转变了经营模式，从以前的以销售为中心转变为以经营为中心，志在为客户提供高质量交付的同时，实现项目盈利。

2006年，华为开始了从“以销售为中心”向“以经营为中心”的持续改进，随着IFS（集成财务转型）的推行，经营管理逐步得到了细化。而2010年立项的IFS-PFM（Project Finance Management，项目经营管理）项目，更是让华为实现了更加精细化的管理。

IFS-PFM项目旨在围绕“拉通、闭环、可视” ，帮助解决项目经营售前售后断裂等方面的问题。PFM以“树立经营意识，售前售后拉通，风险假设闭环，项目经营可视”为项目变革目标，建立了相对完善的项目经营管理体系，从而提升了项目经营的效率和质量，保证了项目的有序进行，提高了客户满意度。

以经营为中心，要求参与项目的每位员工都要有整体意识。项目的各个环节是紧密相联的，如果在售前到售后的全过程中发生任何细小的疏忽或配合不好都能导致失败。如果每个人都认为只要做好自己的事即可，而不与其他员工或部门形成有效配合，就会导致类似马电事件的情况重现，不仅损害客户的利益，也使得自身的利益受损。

作为销售人员，在与客户交往的过程中，更要注重以经营为中心，强化为客户服务的意识，集中资源帮助客户取得商业成功，这样才有机会赢得客户的青睐和认可，获得更多合作的机会。

2.2让项目盈利，以支持公司运转

销售额与利润是企业发展过程中密不可分的两个关键名词，两者在一定程度上都反映了企业的规模和效益。但任正非认为企业发展的好坏，关键要看真实的利润，只有利润增长才能支撑公司在激烈的市场竞争中实现更好的发展。

任正非指出：“既然用效益说话，那么部门就要交出钱来，目前全球经济前景黯淡，我们现在就是拿钱，就是每个部门都拿钱来，不拿钱就不行，要讲究这个金融危机，最主要的问题就是钱，没有现金流就不行。”在华为，不打粮食的干部是要下台的，员工是要为公司贡献利润的。

2012年，华为帮助Mascom公司在博茨瓦纳进行2G&3G搬迁项目，搬迁区域涉及博茨瓦纳的首都和国家第二大城市。由于这两个地方是国家重点区域，包含大量的政府和金融机构，因此客户对网络的质量要求非常高。华为是第一次在博茨瓦纳开展此类项目，不仅缺乏经验，而且人手不足，再加上项目组对友商设备不了解，导致团队遇到了许多的困难，客户也逐渐对华为的能力产生了怀疑。

但是，华为人深知一旦开展项目，就一定要达到公司的经营要求，实现盈利，这样才能实现双方的价值。为此，项目组成员通宵值班，在客户办公室门口驻守，随时为客户解决问题。由于项目组成员的努力付出，华为逐渐得到了客户的信任，双方建立起了良好的关系。

华为员工不仅在开展项目的过程中考虑盈利，在签订分包合同时也分外小心，仔细考虑每个细节会给公司带来什么样的后果。针对每一条内容都会进行仔细的分析，尽量绕过他人的套路，为公司避免不必要的损失。后来，该项目顺利地完成了，不仅得到了客户的高度赞扬，而且公司也赚取了不少的利润。

由此看来，员工具备经营意识，主动去思考如何让项目盈利更多，不仅能为公司创造商业价值，也是快速实现自身价值的重要方式之一。

为了让项目有更多的盈利，华为消费者业务CEO余承东在2017年新年致辞时说道：“2017年是华为精细化运营变革年，一切要以利润为中心。每个人都要从每个细节点滴上提升效率，严控成本与风险，以实现公司长远的健康发展。”

2.3既要让客户满意，又要维护公司利益

过去，华为在项目交付中更多地聚焦技术方案，而忽略了成本和盈利问题，导致许多项目利润不高，甚至亏损。为了活下去，任正非强调，在为客户提供优质产品和服务的过程中，既要让他们满意，也要为公司的长远发展考虑，项目要实现一定的盈利。

天馈经过长时间使用后还能保证其高质量吗？这是客户在英国VDF项目中所担心的重要问题。为了避免引起网络干扰，客户要求在合同中添加一条：测试原来天馈的PIM值。如果按照客户的要求对前期交付的站点进行单站测试，将会大大增加项目的交付成本，因为每个站点的单站测试成本高达700英镑。

华为项目组的陈新亭想到了一个好办法，他利用设备内置的类似测试功能在站点现场为客户进行了演示，并为客户详细讲解了该功能的操作原理以及各种优点。客户对该功能表示很惊讶，同时也被陈新亭的讲解打动了，最终决定采用这个模拟演示功能。这个做法为华为省下了几百万英镑的费用支出。

陈新亭说：“在欧洲项目交付中，由于人力成本高，对质量的要求也高，单站交付成本经常高于设备成本。因此，我们要多利用自己的技术能力从技术上关注经营和改善经营。”

从这个案例中，我们可以看出华为人不再单纯地只聚焦技术方案，而是在满足客户需求的基础上，利用技术能力来提升企业的效益，为实现企业的商业成功做出贡献。

华为强调“以客户为中心”，并不意味着完全牺牲自身的利益来成就客户，在关键时刻，员工也要主动地去维护公司利益。

一次，客户被华为说服并进行核心网搬迁。在重新招标的过程中，结果中标的是友商。程岩（化名）觉得不能输得这么不明不白，于是带上一名律师和客户代表进行补偿谈判。在谈判的过程中，程岩并没有因为对方是客户而放弃公司的利益，放狠话、拍桌子，通过法律的武器，硬是为公司争取了750万欧元的补偿金，有效维护了公司的利益。

面对客户，销售人员如果一味地追求利润，而不把客户的利益放在眼里，就无法得到客户的长期信任；如果一味地满足客户需求，而不顾成本，就会增加企业的成本负担，既不利于公司实现长远发展，也不利于自身的发展。在满足客户需求的同时，合理地维护公司利益，才是获得成功的关键。