5.“以经营为中心”促进商业成功

企业要培养员工的经营意识，在执行项目的过程，不仅要满足客户需求，也要保障企业的利益，使企业能够从中赚取合理的利润。有些企业人员为了完成任务，对企业的经营目标不管不顾，虽然拿下订单，但却造成严重亏损，这在企业经营中是大忌。

5.1 用效益说话，服务要贡献利润

外界都羡慕华为员工的高工资，殊不知，华为的高工资都是客户发的，有效益才会有高工资。华为能够成为世界500强中的一员，也都是依靠华为人奋斗拼搏而来的，通过多年的努力，华为的经营效益也在逐步提升。为了扩大效益，华为也采取了不少的措施。

任正非多次对华为人表示，每个部门都要为公司贡献效益。因为做任何事都要有所投入，各部门没有足够的效益，就无法进行后续投入。对于那些效益不好的部门，任正非也要求他们想办法改进，不能让别的效益好的部门来补贴，形成依赖性。因为对效益好的部门来说，他们也要投入，员工要回报，如果把他们赚来的钱补贴其他地区，也是不公平的，尤其是这种补贴无法换来效益时，对整个企业的经营都会造成不利的影响。

有一次，任正非到日本代表处座谈，在提问环节，有位员工问道，日本代表处交付的都是新产品、新技术的项目，交付投入很大，无法满足华为对效益的要求，因此请求对代表处的效益降低要求。

任正非在回答中表示，日本代表处在发达地区，华为的很多代表处在非洲等贫困地区，如果在非洲都能赚到钱，日本代表处却赚不到钱，要让别的地区补贴，就算是日本代表处的人没本事。日本代表处的发展要靠自己赚来机会，用非洲的钱来投日本的战略，这是错误的想法。正是因为有这样错误的想法，所以日本代表处的贡献利润率还是比较低的。

在华为，对于不能产生效益的部门，主要管理人员会受到相应的惩罚。任正非就表示，不打粮食的干部要下岗。因为管理者在整个团队中发挥至关重要的作用，既要不断加强团队建设，促进团队和谐，又要帮助成员进步，提升团队服务能力。对于不能为部门作出贡献的人员，任正非也要管理者做出公正的评价，长期不合格的也会被淘汰。对此，任正非就说道：“永远要合理地减少非生产性人员，增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。”

华为在强调服务要贡献利润时，也表示要对高利润报以警惕，这是基于对客户价值的尊重。所以，华为不追求利润最大化，而是讲究一个合理的尺度。

2010年，华为取得了非常好的效益，也给员工发了高奖金，整个公司都非常高兴。但任正非在一次公开讲话中，却表达了自己的忧虑。他表示，利润高，说明华为从客户那收的钱太多了，很可能造成客户没有足够的钱去投资未来，这样对整个生态圈是不利的。任正非是站在高处看待问题，在关注自身效益的同时，也关注客户的效益，这也让在场的很多人受益良多。

可见，华为追求的是与客户的双赢，在他们看来，当自己和客户都取得成功时，华为才能持续获得利润。所以，企业培养员工的经营意识时，一定要求他们以不损害客户利益为前提。

5.2 以利润为中心，实现精细化运作

现在很多行业对成本和效益的要求越来越高，要想降低成本，提高效益，企业就必须走精细化运作的道路，提高人均效益。企业的经营规模大，项目多，不代表利润就高。有些企业一年忙到头，最后利润却少得可怜，多半是高成本和低效率造成的。

华为曾在总销售额远超友商的情况下，利润率和人均效率却大大低于友商。任正非早就意识到这样会造成资源和时间的严重浪费，也知道这些都是无效管理造成的。所以，华为下定决心引进西方的先进管理，提高效率。在最近的几年时间里，华为的利润率在逐步提升，但华为显然还有更高的要求。

2016年，华为终端消费者业务在市场上取得了巨大的成绩，华为手机在全球的销量迅速增长。但在2017年的新年致辞中，余承东也表示，华为仍然要提高精细化运作能力。他说道：“2017年是精细化运营变革年，一切要以利润为中心。要从各级组织、每个人、每个细节点滴上提升效率要效益，严控成本与风险，健康发展。”

余承东在致辞中还表示，因为在成本、内控、流程IT、供应链等方面的能力和资源投入不足，导致组织管理粗放，因此要提高精细化运营的能力。他希望能够通过精细化管理，为未来构筑强大基石，实现有效盈利。

经过多年的熏陶，华为人逐渐意识到精细化运作的重要性。很多部门在效益遇到瓶颈时，也会想办法打破这种局面，通过一系列改革，提高人均效益，重新激活市场，也帮助客户走出困境。

受到油价等因素的影响，2016年华为在科威特的几大客户在收入和盈利上都遭遇瓶颈，导致华为在当地的业务也受到影响。在这种形势下，当地代表处认为必须加速优化业务模式，持续提升效率，并与客户共渡难关。

代表处通过采取内控进项目、夯实项目经营的基础等措施，保障了代表处经营和管理目标的达成。为了提高人均效益，代表处还着手处理各系统部和业务场景的效率。在这场变革中，有成功也有失败，代表处总结出了一些经验，将变革的重点放在了能否解决客户、项目、业务的痛点，提升人均效率，增强成本和商务竞争力等方面。在几年中，代表处不断通过业务变革和模式创新，在提升效率的同时，给客户带来了独特价值，并将很多工作人员从重复劳动中解放出来，将精力聚焦到项目组和客户界面的更高价值、创造性的工作上。

代表处试行了“财报内控进项目”，将规则和流程落实到项目上，并将权利和责任都下沉，使代表处的内控成熟度逐步提高。代表处还通过持续变革、优化交易交付模式等措施，使代表处人均贡献收入提升利润30%，并形成面向客户的独特价值。

任何企业在经营过程中都会遇到困难，关键看企业有没有决心和毅力去持续变革，找到正确的方法和手段，改变粗放管理的模式，朝着为客户创造独特价值、提升企业人均效益的目标去努力。华为也经历过很多困难，有些代表处也长期亏损，但是他们坚持下来了，慢慢获得了丰厚的回报。

5.3 聚焦价值贡献，平衡投入产出

企业要想获得良好的收益，就要懂得如何平衡投入产出，让投资能够达到预期回报。企业的经营不能以技术为导向，是因为过于重视技术，会导致投入太多，而产出极少，就会拖垮整个企业。任正非也说：“华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持以市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃脱离商业成功导向的、唯技术的创新。”

任正非还表示，华为要为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，因为这样才能获取合理的回报。而这些都要求企业能够进行有效投入，在发展上有好的战略规划，把握正确的发展方向。华为一直强调要坚持在主航道上发展，加大创新力度，这都是因为华为的主营业务是公司的命脉，做好了才能持续保持竞争力。当这些落实在具体的项目中时，华为也会注意拉通管理的各环节，确保回款顺利，保障项目的后期收入。

华为西宁办事处建设早期，派驻当地的人很少，客户市场的开拓也还未全面打开，销售额小。再加上在之前的几个项目中，3G格局较差，导致投入与后期收益不平衡，没有达到预期的效益。

为了改变现状，办事处认为需要不断平衡大额投入和后期收益的问题。于是，办事处根据未来发展的规模和格局，进行了有效投入和开拓，为以后实现有效增长奠定基础。为了使账目更加清晰，办事处还对订货、发货、收入、回款等全流程进行了监控和滚动刷新，从中可以清晰地发现哪些环节中出现了问题，使办事处能够及时纠偏。办事处还通过集成的收入计划，明晰了各部门的目标和职责，使管理有序进行。通过各项措施，办事处的收入、贡献利润、现金流同比显著增长。

企业所有的投入是否有价值，都会在最后的结果中体现出来。在对一个产品、项目进行投资时，企业首先要考虑的就是这样做有没有价值，并且要有做好的决心，这样才会为企业的发展作出一定的贡献。