3.建立统一的客户服务界面
企业应该为客户提供一致的服务界面。要做到这一点，首先要梳理企业内部各项流程，使整个服务界面规范化运转。华为为了提升对客户的服务能力，在多年里一直坚持完善内部管理、流程建设等。
3.1 贯穿端到端的流程，服务客户
端到端的流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，为客户提供端到端的服务。打通端到端的全流程后，服务就会变得非常快捷、有效。一旦效率得到提高，员工之间的重复劳动减少，职责更加明确，对降低成本、提升服务质量都是有极大作用的。打通端到端全流程，需要企业建立科学的管理体系，并且能够不断完善。
1997年，华为邀请IBM对华为的管理现状进行了全面诊断。在IBM给出的意见中，就提出华为没有跨部门的结构化流程，各部门的流程不同，部门墙、各自为政的现象严重。为此，华为进行了几年的内部管理变革，建立了华为的集成产品开发(IPD)流程、集成供应链(ISC)流程等，不仅打通了端到端的流程，还实现了高效的流程化运作，提高了交付质量，也提高了客户满意度。
为了使端到端的流程保持畅通，华为一直在加强管理，华为高层也多次在公开场合表达了这种决心，并提倡向优秀的管理者学习。2005年，任正非在广东省委理论学习中心组的发言中就讲道：“华为要继续推进流程管理变革及企业信息化建设。沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程，并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，使这些流程管理电子化，同时将它们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端(需求)到客户端(供应)最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通，摆脱对人的依赖。”
除了向IBM等企业咨询外，华为还一直提倡向第二次世界大战后为美国企业管理做出过重要贡献的“蓝血十杰”学习。华为还因此将公司管理体系建设的最高荣誉奖命名为“蓝血十杰”。2014年6月，华为内部举行了一场以“蓝血十杰”命名的表彰会，表彰那些在华为的发展史上对管理体系建设和完善做出过突出贡献的优秀管理人才。在表彰会的发言中，任正非表示，华为的产品要想在未来占领世界大数据流量的制高点，除了坚持创新外，还要靠严格、有效、简单的现代管理体系。华为建立端到端的流程就是为了完善自身的管理体系，使自己有能力在现在和未来更高效地为客户服务。
完善流程建设，不仅要有理论，更要到实践中去验证。毕竟企业做这些的最终目的是服务客户，为客户创造价值，获取利润。所以，在具体的项目中，华为人也深受企业内部管理改革的影响，对项目流程不断优化，以适应不同项目的需要。华为的很多项目管理者也会确保项目的各项流程能够在一线落实，推动和监督各环节的人员遵守流程，确保准时完成交付。
2015年，巴西经济不景气，客户投资预算紧缩，华为在当地的项目规模和盈利也受到了严重的影响。李双（化名）被任命为华为在巴西某子网系统部项目经理后，为了应对项目规模、增长、效率和经营等方面的问题，加强了对项目各流程的管理。
李双接管项目后，采取的措施有：细化从制订客户计划到合同获取全流程；加强对各个办事处子项目的标准流程管理；让执行人员能够按流程操作，拉通全流程，以便快速获取订单和完成交付。此外，李双还针对缩短客户投资回报周期、细化客户计划和交付效率提升等方面制定了措施。这些措施使项目周期大大缩短，客户满意度也首次超越友商，并创造了多个交付纪录。
对组织的变革、流程的优化，都是围绕为客户创造价值而展开的。华为打造的流程管理，大大提高了一线组织的作战能力，使华为人的业务运作水平表现得更加专业化和国际化，对华为能打下更多粮食功不可没。
3.2 向客户提供一个一致的归口
在一个项目组中，参与项目的所有人都应该以一致的形象面对客户。项目组先在内部统一意见，组成完整的解决方案，才能让客户更加明确企业的思路。有些企业的工作人员在面对客户时，部门间各自为政，缺少相互交流，信息不畅通，导致在与客户接触时，让客户产生混乱，摸不清企业到底能为他们提供什么。
华为在发展中，也曾遇到过各部门沟通不畅导致客户不满意的问题。为此，华为建立了项目“铁三角”组织（见图1-1），使这个组织里的核心人物能够一致面向客户，为客户提供综合性解决方案。
2006年，华为在苏丹的业务增长迅速，在一个大项目的竞标中失败后，当地代表处认真分析了原因，最后发现根本原因在于内部沟通出现了问题。
华为经过分析发现，代表处各部门之间缺乏横向交流，各干各的。每个部门在针对客户问题向客户介绍解决方案时，都只对自己的领域负责，不顾全局，导致很多客户需求被遗漏，难以准确把握客户的真正需求，让客户很失望。内部缺乏沟通，还导致在与客户交流时，各部门都在重复讨论同一个问题。在与客户召开集体会议时，华为代表处各部门的人员也没有提前进行协商，各自阐述自己的观点，为客户提供的是独立的解决方案，没有考虑到客户的综合需求，客户必须将每位人员提供的解决方案整合起来才能使用，这让客户对华为的解决方案、交付能力产生了严重的怀疑。
后来代表处也认为，在部门各自为战的情况下，没有人会为总体的客户满意度负责。华为应该向曾经的“老师”IBM学习，要将各种产品整合起来为客户提供服务。所以，代表处提出尝试打破部门、个体责任间的边界，以客户为中心架构新组织结构，以实现客户接口归一化管理。经过努力，华为苏丹代表处形成了一个以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心的项目一线作战单元，即“铁三角”，一致面向客户提供综合性的解决方案。
以“铁三角”组织为中心的一线作战团队，加深了对客户需求的理解，使华为有效提升了客户信任度，对交付和回款管理也有很大帮助。这种模式在北非取得成功后，华为开始在全公司推广并完善这一模式。任正非对此评价说：“铁三角对准的是客户，在市场的最前端，使用联合力量作战，体现的是综合的能力，使客户感到我们是一个友善的界面。”
“铁三角”组织，实际上是小团队作战，对团队成员的综合素质要求更高，团队中的每个人都被要求一专多能，并精通业务。因此，这种模式的建立，也提高了华为一线作战团队的整体素质。
3.3 用IT实现客户服务的全过程管理
作为一家高科技企业，华为懂得利用现代先进技术对客户服务进行管理，使服务更便捷和有效。任正非就曾说：“要用互联网的方式把公司内部流程打通。要踏踏实实地用互联网的方式和技术优化华为的内部流程，使内部管理（包括供应链、研发、营销等）端到端简单、有效，过程透明。”华为的业务遍布全球各地，IT技术确实为其进行有序管理、为员工建立分享业务经验、打通端到端的流程等提供了便利。
为了支持在全球各地的业务发展，华为早就建立起了一套世界级的企业IT系统，实现了全面信息化的应用。这套系统可以使华为18万名员工，不受地理位置和业务流程的限制，实时沟通，分享信息，完成业务审批，以及进行跨部门协调。比如，华为的全球财务共享中心，就可以使在不同地方工作的员工快速完成财务信息收敛和结账。又比如，链接每一个办公区域的一卡通系统，可以使华为的人力资源部对每一个员工进行精确的考核管理。
华为的全球IT管理系统，不仅方便了自己，也为供应链上的合作伙伴、客户提供了便利。客户、合作伙伴和员工，都可以通过互联网每天24小时自由安排网上学习和培训考试时间。在客户现场的工程师遇到难题，也可以随时上网调阅客户工程档案以及相关的案例，从网上获得分布在全球各地的人员的支持，客户还可以上网跟踪和查询订单运行状态。
华为的IT管理系统让内部的沟通成本大为下降，提升了效率，这实现了任正非“用互联网精神，为改变内部的电子管理打下坚实基础，并实现与客户、与供应商的互联互通”的目的。
随着IT技术的不断向前发展，华为也在面向未来构建IT框架，建设更高效、更敏捷的下一代IT系统，使IT系统能够持续为华为的服务管理带来便利。
2014年，在华为质量与变革联合颁奖典礼上，时任华为轮值CEO的郭平发表了讲话。他指出，在20世纪90年代中期，华为引入了Oracle ERP，这在当时是很先进的系统。等到2003年时，升级后的Oracle R11系统已经具有划时代意义了。但在2014年，这个系统就面临不能更新的结局。这说明在新时代，云计算、大数据牵引着IT架构的变化，会带来新的商业模式。因此华为的IT部门一定要构建面向未来的IT构架，因为IT已经深入到华为的每一个角落。他还表示，华为作为行业的全球领先企业，IT系统不能落后于这个时代，这是保持领先的基本要求。郭平也希望新的IT系统不局限于在中国使用，还要能够延伸到华为分布在世界各地的中心仓、各个客户的站点。
从案例可见，对于现代企业来说，用IT系统实现客户全流程管理早已是不可逆的趋势。华为在这方面的意识显得十分强烈，这是华为作为一个国际化企业应该具备的素质，也是华为为今后持续满足客户需求所必须要做的。