第二节 人力资源管理

一、人力资源管理的含义

（一）管理的基本问题

人力资源管理属于管理的范畴，因此在界定人力资源管理的含义之前，有必要先了解管理的含义与目标等基本问题。

1. 管理的含义与目标

管理是人类最基本的社会活动之一，也是人类特有的一种社会现象。长期以来，许多中外学者都对管理下过定义，但由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，至今仍未形成统一的概念。其中几种有代表性的解释如下。

（1）弗雷德里克·W.泰勒认为，管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意让他们用最好、最经济的方法去干”。

（2）亨利·法约尔认为，“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。

（3）赫伯特·A.西蒙认为，“管理就是决策”。

（4）丹尼尔·A.雷恩（Daniel A. Wren）认为，“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可以把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。

上述定义可以说从不同侧面、不同角度揭示了管理的含义，或者揭示了管理某一方面的属性。综合各种管理学派的观点，我们认为，管理就是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。这个概念具有以下三层含义。

第一，管理是一个协同工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动。

第二，管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理职位和非管理职位。

第三，效率和效果是管理活动追求的两大目标（见图1-2）。其中效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果（effectiveness）是指所从事的工作和活动有助于组织达到目标。可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标，两者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标。

2. 管理的职能

管理的职能即管理的职责和功能，通俗地讲，其所探讨的是“管理者做什么”的问题。最早系统地提出管理职能的是亨利·法约尔，1916年他在《工业管理和一般管理》一书中将管理的职能划分为计划、组织、指挥、协调和控制五项。此后，各个管理学派从不同角度对管理的职能提出了各种不同的看法，可谓仁者见仁，智者见智（见表1-1）。我们根据管理过程学派的观点，认为组织各级管理者都要承担的基本职能有四个，分别是计划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）和控制（controlling）（见图1-3）。

（1）计划。计划是指根据组织的内外部环境，并结合自身的实际情况，制订合理的总体战略和发展目标的过程，通过工作计划将组织战略和目标逐层展开，形成分工明确、协调有序的战略实施和资源分配方案。

（2）组织。组织主要是指在战略和目标的指导下，明确组织当前的工作任务并对任务进行分类与整合，通过设置一系列的机构和职位来承担这些工作任务，同时，通过明确组织中的指挥链并进行相应的职责和权限划分，构建起完整的组织管理体系。

（3）领导。领导是充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励，并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力实现组织预定目标的过程。

（4）控制。控制是为确保组织目标的顺利实现，遵照一定的科学程序，对组织内部各种工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，并在其偏离预定轨道时采取措施加以纠正的过程。管理者在进行管理时始终处于一种过程当中，以连续的方式从事着计划、组织、领导和控制活动。

（二）人力资源管理的含义

1954年，彼得·德鲁克也提出了“人力资源”这个概念，此后，工业关系和社会学家E.怀特·巴克（E. Wight Bakke）在1958年出版的《人力资源功能》一书中，首次将人力资源作为管理的普通职能加以讨论，成为对“人力资源管理”（Human Resource Management，HRM）的最早界定。其后，国内外学者从目的、过程、制度、主体、综合等多种不同的视角来解释人力资源管理的概念，进而形成以下几种具有代表性的观点。

1. 目的观

“目的观”主要从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它借助对人力资源的管理来实现组织的目标。例如，人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动（Mondy and Noe，1996）。

2. 过程观

“过程观”主要从人力资源管理的过程或承担的职能出发，把人力资源管理看成一个活动过程。例如，人力资源管理是负责组织人员的招募、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标（Sherman，1992）。

3. 制度观

“制度观”主要揭示人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度和政策等。例如，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践和制度（雷蒙德·A·诺伊，2001）。

4. 主体观

“主体观”主要从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源管理者与部门的工作，持这种观点的人所占的比例不多。例如，人力资源管理指那些专门的人力资源管理职能部门中的专业人员所做的工作（余凯成，1997）。

5. 综合观

“综合观”主要从目的、过程等方面出发综合地进行解释，持这种观点的人占较大的比重。例如，人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制的活动，以实现组织既定目标的管理过程（董克用，2015）。

应该说，“综合观”更接近人力资源管理的本质。我们在吸取上述观点合理因素的基础上，将人力资源管理界定为：人力资源管理是组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。

二、人力资源管理的功能

围绕人力资源所开展的管理活动的作用即为人力资源管理的功能。它必须通过人力资源管理的职能来实现，是履行人力资源管理职责的结果。我们认为，人力资源管理的功能主要有五个方面：吸纳（选人）、激励（用人）、开发（育人）、维持（留人）以及整合（见图1-4）。

其中，吸纳功能主要是根据组织目标确定所需员工条件，通过规划、招募、测评或选拔、录用等获取组织所需要的优秀员工；激励功能主要是通过引导与改变员工的态度、行为，让员工在现有的职位上创造出优良业绩；开发功能主要是通过员工培训、工作丰富化、职业生涯管理等，不断培训员工、开发员工潜质，让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能；维持功能主要是通过薪酬、绩效、晋升、劳动关系等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性与创造性，使员工有一个安全、健康、舒适的工作环境，以提高员工的满意度，使其安心工作；整合功能是指通过组织文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使组织内部的个体、群体的目标、行为、态度趋向组织的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，以提高组织的生产力和效益。

这五项功能中，吸纳功能是前提，它为其他功能的实现提供了条件，如果选择了不恰当的员工进入组织，会给其他功能的发挥带来极大的障碍；激励功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义；开发功能是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励功能的实现才能具备客观条件，否则就会导致员工“心有余而力不足”；维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在企业中，开发和激励功能才会有稳定的对象，其作用才可能持久；整合功能是关键，战略性人力资源管理的发展使其他功能有了统一的方向与目标，人力资源管理的政策与实践才具有一致性，而不会相互冲突。

三、人力资源管理的目标

人力资源管理的目标可以从最终目标和具体目标两个层次来理解。人力资源管理的最终目标就是有助于实现企业的整体目标，人力资源管理是企业管理的一个组成部分，从属于整个企业管理，而对企业进行管理的目的就是实现企业既定的目标，因此，人力资源管理的目标也应当服从和服务于这一目的。当然，不同企业的整体目标内容可能各异，但其最基本的目标都是要创造价值以满足相关利益群体的需要。在实现最终目标的前提下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，包括：

（1）保证价值源泉中人力资源的数量和质量。

（2）为价值创造营造良好的人力资源环境。

（3）保证员工价值评价的准确有效。

（4）实现员工价值分配的公平合理。

人力资源管理的具体目标与人力资源价值链的运作是密切相关的。价值链表明了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，价值链中任何一个环节出现问题，都将影响整个价值的形成。人力资源管理的具体目标就是：从人力资源的角度出发，为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。人力资源管理的具体目标和人力资源价值链的关系如图1-5所示。

在整个价值链中，价值源泉是源头和基础，只有具备了相应的资源，价值创造才有可能进行。由于人力资源是价值创造不可或缺的资源，因此，为了保证价值创造的正常进行，企业必须拥有满足一定数量和质量要求的人力资源，否则，企业的价值创造就无法实现，这就是人力资源管理的第一个具体目标——保证价值源泉中人力资源的数量和质量，这一目标需要借助人力资源规划和招募录用等职能活动来实现。在价值链中，价值创造是最关键的环节，只有通过这一环节，价值才能被创造出来，而价值创造并不会自动发生，它需要以人力资源为中心来整合和运用其他资源，因此，必须营造良好的人力资源环境，去实现价值的创造，这就是人力资源管理的第二个具体目标——为价值创造营造良好的人力资源环境，这一目标需要借助工作分析和设计、员工调配、培训开发以及员工激励等活动来实现。价值分配可以说是价值链运作的目的，为了进行价值分配，就必须对价值创造主体在价值创造过程中所作的贡献做出准确的评价，这就是人力资源管理的第三个具体目标——保证员工价值评价的准确有效，这一目标需要借助绩效管理等职能活动来实现。只有通过价值分配，企业各相关利益群体的需要才能得到满足，从价值创造主体的角度来看，只有它们得到了公平合理的价值分配，价值创造才有可能继续发生，这就是人力资源管理的第四个具体目标——实现员工价值分配的公平合理，这一目标需要借助薪酬管理等职能活动来实现。总的来说，人力资源管理的目标是，通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效地开发和激励员工潜能，最终实现企业管理的目标。

案例

20世纪90年代，IBM公司面临巨大的成本削减压力，公司的人力资源管理团队首先采取了精简的做法，将人力资源管理人员由原来的3400人减少到2000人。后来当得知企业需要再降低40%～50%的成本时，该公司的人力资源管理团队又决定将其所有的人力资源服务职能加以整合，在位于北卡罗莱纳州的Raleigh建立了一个集中化的人力资源服务中心。这个技术含量很高的服务中心每年能够向700000多名IBM“客户”（即IBM的雇员及其家庭）提供帮助，每年处理700万宗以上的事务。据报道，这种做法在其开始运行的最初6年左右的时间里，一共为IBM公司节约了1.8亿美元的成本。

资料来源：加里·德斯勒. 人力资源管理. 第9版. 刘昕译. 北京：中国人民大学出版社，2010.

四、人力资源管理者和人力资源管理部门

（一）管理者概述

在介绍人力资源管理者和人力资源管理部门之前，有必要先了解一下管理者的基本原理。

1. 管理者的含义及类别

管理者（manager）是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂芬·P.罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。随着管理的作用日益凸显，作为管理活动主体的管理者在企业中的地位也越来越重要，从某种意义上甚至成为企业成败的关键。管理大师德鲁克曾经说过：“如果一个企业运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。”

按照不同的标准，我们可以将管理者划分为不同的类型。最常见的分类是，根据在组织中所处的层级不同，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类（见图1-6）。

（1）高层管理者。高层管理者大都处在组织的最高层，他们要对组织的整体运作负责，工作内容主要是制订组织的大政方针，对涉及整个组织的问题进行决策，在对外交往中也往往代表组织出现，如公司的董事长或总经理、学校的校长或副校长等。

（2）中层管理者。中层管理者一般处在组织的中间层级，作为高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们的主要工作是“上传下达”，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督、协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们的决策提供依据，如工厂的车间主任、公司各部门的经理及学校的系主任等。

（3）基层管理者。基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，一般还要承担一部分具体工作，如公司各部门的主管、工厂的班组长、学校的教研室主任等。

这三个层级的划分并不是绝对的，按照组织的从属关系不同，同一个管理者所属的管理层次也会发生转换。例如，一家集团公司有若干分公司，那么对于某分公司的总经理来说，从整个集团公司来看，他属于中层管理者；但是就该分公司而言，他又是高层管理者。

此外，根据弗雷德·卢桑斯的研究，处于不同组织层级的管理者在各项管理职能上所花费的时间和精力相去甚远。其中领导职能占各级管理者时间的比例由基层到高层呈现递减规律，计划、组织和控制职能则恰好相反，越是高层管理者花在这三项职能上的时间越多，这与各层级管理者的工作特点和任务要求是相吻合的。不同层级管理者用在不同职能上的时间分布如图1-7所示。

2. 管理者的角色

对于管理者的角色，学者们做了大量的研究，其中最有代表性的当属亨利·明茨伯格在20世纪60年代末所做的研究。在大量观察管理活动的基础上，明茨伯格对管理者的角色进行了界定，认为管理者扮演着10种不同但高度相关的角色。这10种角色主要体现在三个方面，即人际关系、信息传递和决策制订，每种角色都对应着一定的描述和特征活动（见表1-2）。

因为明茨伯格的研究成果是基于对5位总经理行为的观察而得出的，因此这10种角色并不完全适用于中层和基层管理者，如挂名首脑和企业家的角色。后续的研究表明，即使同样是高层管理者，在不同规模的组织中，其角色也是有不同侧重点的。

3. 管理者应具备的技能

为了充分发挥自己的角色作用，实现管理的目的，管理者必须具备相应的技能。在这个问题上，罗伯特·L.卡茨（Robert L. Katz）的观点具有一定的代表性，他曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇名为“能干的管理者应具有的技能”的论文，指出管理者需要具备三种基本技能，即技术技能（technical skills）、人际技能（human skills）和概念技能（conceptual skills）。

（1）技术技能。技术技能指管理者应具备相应的专业知识和技术，能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。如工程师要具备设计知识和技能，律师要具备法律知识和辩论能力，销售经理要具备产品知识和推销能力，等等。技术技能对管理者来说是非常必要的，虽然他们不必成为专业领域的专家，但如果不具备这些技能，就无法对下属的工作进行很好的指导和监督。

（2）人际技能。人际技能就是与人打交道的能力。作为管理者，必须经常与各种各样的人发生关系，这其中既包括组织内部的各种人员，如上级管理者、同事和下属等，又包括组织外部的各种人员，如政府工作人员、供应商等。因此管理者必须具备与他们进行有效交往和沟通的能力，以实现自己的管理职责。

（3）概念技能。概念技能指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。管理者面对的环境通常是复杂的，因此他们必须能够对环境以及组织与环境的关系做出正确的分析和判断，并在此基础上做出决策。在组织内部同样如此，管理者必须认清组织内部各部分的相互关系，对组织有一个全局性和整体性的把握。

作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，管理层次越高，从事的具体业务就越少，与普通员工发生的直接工作关系也越少，因此其技术技能的要求会越低，但是概念技能的要求会逐渐增加；而人际技能的要求对各个层次的管理者来说大致相同，只是交往的对象可能会有所不同，高层管理者与外部的交往会更多，基层管理者与内部的交往会更多。

（二）人力资源管理者和人力资源管理部门

人力资源管理的管理者和管理部门在整个人力资源管理活动中处于主体地位，他们既是人力资源管理职能和活动实现的载体，又直接决定人力资源管理作用的发挥，在某种程度上甚至影响到人力资源管理在整个企业中的地位。

1. 人力资源管理者和人力资源管理部门的出现

虽然人力资源管理的实践活动可以追溯至很远的年代，但是专门的人力资源管理人员和人力资源管理部门的出现却相对较晚。

早期的人力资源管理活动大多与现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担，后来，随着资本主义社会的发展和一系列法律法规的颁布，企业劳资关系的协调及相应事务的处理越来越多，特别是在泰勒的科学管理思想出现后，进行工作分析并按照相应的标准挑选和培训工人的工作也越来越多，因此就出现了人事专职人员。例如，雇用专员专门负责工人的招募与甄选；工资专员以工作任务和时间—动作研究为基础，设定工资基数；社会秘书或福利秘书制订福利方案；养老金专员处理养老和保险计划等。

随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招募、录用、培训和工作设计等方面的工作，如劳工专家负责处理员工抱怨、协调劳资关系；培训专家负责培训员工的技能，特别是销售技能和操作工人的操作技能；劳动安全专家负责监督工作条件、处理劳动安全事故等。人事专职人员和人事专家的增加，使组织不得不设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能，但在早期，人力资源管理部门更多地是以其他名称出现的。例如，1818年国际收割机公司成立工业关系部；同年，福特汽车公司成立社会部，综合处理员工关系、医疗、福利、安全和法律等方面的问题；库本海默公司成立工业关系部，并设立了分支部门，负责处理健康、雇用、抱怨与训练、工资与报酬等方面的事务。

专门的人力资源管理人员和人力资源管理部门的出现，是人力资源管理发展过程中重要的里程碑，它使人力资源管理的工作更趋于专业化，职能的发挥也得到了加强。

2. 人力资源管理者和人力资源管理部门承担的职能和职责

根据诺伊等学者对人力资源管理者和人力资源管理部门应承担的职能与职责所进行的总结，人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动可以划分为三大类：第一类是战略性和变革性的活动，第二类是业务性的职能活动，第三类是行政性的事务活动。人力资源管理部门承担的职能和职责如表1-3所示。

战略性和变革性的活动涉及整个企业，包括战略的制订和调整、组织变革的推动等内容。严格来讲，这些活动都是企业高层的职责，但是人力资源管理者和人力资源管理部门必须参与到这些活动中来，要从人力资源管理的角度为这些活动的实施提供有力的支持。业务性的职能活动的内容主要就是前面所讲的人力资源管理的职能。行政性的事务活动的内容则相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利的发放等活动都属于这一类。

根据帕特里克·赖特（Patrick Wright）和加里·麦克马汉（Gary McMahan）的研究，人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的各类活动的投入时间和具有的附加值并不是正相关的。在他们所进行的活动中，大约有60%的时间耗费在行政性的活动上，但产生的附加值却很低，只占到整个附加值的10%左右；业务性的活动耗费的时间和产生的附加值大致是相等的，都是30%左右；战略性和变革性的活动，投入的时间很少，大约只有10%，但是对公司的附加值却很大，有60%左右（见图1-8）。

由上述结论可以看出，人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动还有很大的改进余地和提升空间，如果他们想要提高自己的价值，做出更大的贡献，就必须改变自己的工作层次，把更多的精力和时间投入到战略性和变革性的活动中去，少做一些行政性的事务工作。

近年来，随着计算机、网络技术的发展和专业人事代理服务公司的出现，人力资源管理者和人力资源管理部门可以省去大量的行政性事务工作，或剥离出部分的业务性职能工作，这使他们改变自己的工作层次成为可能。通过专业的人力资源管理软件和网络技术，许多以前需要耗费大量时间来处理的工作现在可以更加快速简捷地完成，比如薪酬计算、绩效评价、职业生涯设计等。此外，有很多以前需要人力资源管理者和人力资源管理部门来完成的工作，现在可以由员工和其他部门以“自助”的方式实现，如员工信息的更新等。借助专业的人事代理服务公司，人力资源管理部门可以将很多事务性的工作外包，如人事档案的保管、保险费用的缴纳、员工社会服务等；还有一些常规性的职能活动也可以委托出去，如员工的招聘、培训等。通过这些手段，人力资源管理者和人力资源管理部门可以节省出大量的时间和精力来进行附加值较高的活动，从而使自己的工作层次发生根本性的变化，其图形由三角形转变为菱形（见图1-9）。

3. 人力资源管理者和人力资源管理部门的角色

美国国际人力资源管理学会（International Public Management Association for Human Resources，IPMA-HR）认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者与人力资源管理专家（见图1-10）。

此外，密歇根大学教授戴夫·乌里奇（Dave Ulrich）等学者也对人力资源管理者的角色进行了研究，认为人力资源管理者的角色是发展的人力资源管理者角色的发展如表1-4所示。

表1-4说明，到21世纪中期，人力资源管理者的角色可概括为五种：①员工激励者（employee advocate），负责将雇主与员工的关系确定为一种具有互惠价值的关系；②人力资本开发者（human capital developer），负责建设未来的员工队伍；③职能专家（functional expert），负责设计和开展能够保证个人能力和创造组织能力的人力资源管理活动；④战略伙伴（strategic partner），帮助各层次直线经理达成其各自的目标。⑤领导者，必须将所有的人团结在一起，并得到人力资源管理部门内部及外部人员的信任。图1-11为人力资源管理者角色的总结。

资料来源：戴夫·乌里奇，韦恩·布罗克班克. 人力资源管理价值新主张. 刘昕译. 北京：商务印书馆，2008.

五、人力资源管理的环境

人力资源管理的环境是指能够对人力资源管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的总和。人力资源管理的环境因素非常广泛和复杂，它主要可以划分为两大类：一是外部环境。它是组织边界以外影响人力资源管理的各种因素，包括政治、经济、技术、法律、文化等。二是内部环境。它是指组织系统内部影响人力资源管理的各种因素，包括组织战略、组织文化、组织生命周期、高层领导者的领导风格等。只有充分了解与妥善处理好这些因素，“才能使人力资源管理在复杂多变的环境中获得持续发展”并实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。

（一）人力资源管理的外部环境

1. 政治因素

政治制度与方针政策的稳定性与连贯性以及政府的管理方式等，都会影响到人力资源管理。政治局面的混乱必然导致企业无法正常运转，甚至可能危及其生存，进而导致人力资源管理活动的停滞或混乱；而政党的更迭与方针政策的变化将影响人力资源管理发展的方向，它们对人力资源管理活动具有一定的引导性和支配性。此外，由于政府是国家政权的行使者，在整个社会生活中居于主导地位，因此政府对企业的管理方式直接决定了企业进行人力资源管理活动的空间。如果政府对企业控制过严，就会削弱企业的自主权，企业人力资源管理的活动空间相应也就比较狭窄；反之，企业就会拥有较大的自主权，人力资源管理的活动空间相应也比较大。在市场经济条件下，人力资源管理呼唤稳定的政治局面、连贯的政府管理方式及方针政策等，以减少企业内部人力资源管理的“动荡”，提高人力资源管理的效果。

2. 经济因素

经济因素对人力资源管理的影响主要体现在以下几个方面。

一是经济体制。经济体制是一个国家经济运行的具体方式，集中体现为资源的配置方式。在当前的市场经济体制下，市场成为资源配置的主体，企业拥有相对独立的自主权，可以根据内部的各种因素自行对人力资源进行统一配置。企业为了提高各自的竞争优势，竞相创新与发展人力资源管理方式，促使人力资源管理方式日益复杂与多元化。

二是经济发展状况。在市场趋向完善、经济快速发展的今天，经济发展状况和劳动力市场状况已成为人力资源管理的内生变量。企业在进行人力资源规划时，必须考虑企业未来的发展前景，而这正是与整个经济发展状况紧密联系在一起的，两者具有显著的正相关关系。经济形势繁荣发展，企业的前景看好，企业就会不断发展，对人力资源的需求就相应增加；反之就相应减少。企业要对国家经济政策的变化、人口规模和结构的改变、经济增长速度等因素进行深入分析，及时调整好人力资源管理的相关对策。

三是劳动力市场状况。在劳动力市场中，劳动力参与率、人口平均寿命、特定职位的素质和技能要求等都会影响劳动力供给的变化。企业制订人力资源战略，必须了解一定时期内劳动力需求的种类和数量，掌握社会劳动力的供给、构成以及对特定人力资源的市场需求，才能有的放矢，掌握主动。

3. 技术因素

在市场经济条件下，企业既是市场竞争的主体，也是技术创新的主体。技术进步对经济发展的影响，从本质上说是企业对新技术的开发与应用，是人力资源价值的集中体现。随着技术与产品更新周期越来越短，导致现有职位不断发生变化，不断出现的新职位需要更多掌握新知识、新技术、新技能的员工。因此，企业要密切关注科技发展动向，预测本企业业务及职位对工作技能需求的变化，制订和实施有效的人力资源开发计划，同时更新人力资源管理手段，推进人力资源管理电子化。

4. 法律因素

法律规范对人力资源管理的影响主要体现在它的约束和规范作用上。企业制订和实施人力资源战略及政策，必须符合国家和地方政府主管部门发布的各种相关法律和法规，这是企业能够保持正常运转的重要条件。目前，我国已经实施的劳动法、劳动合同法、工会法等法律，对人力资源管理实践具有重要的影响。其中，劳动法的内容几乎涉及人力资源管理的各个方面，包括招募与甄选、平等就业、劳动安全和卫生、工资待遇、社会保险和福利、辞退解雇、培训开发等；而劳动合同法在规章制度的制订、书面合同的签订责任、试用期的设置、劳动合同的期限、违约金的数量、劳动合同的解除、集体合同的订立、劳务派遣以及非全日制用工等方面做出了全面的规定，直接规范着人力资源管理的相关活动。

5. 文化因素

人类社会和文明始终处于不断地发展和变化过程之中，在全球化潮流的推动下，一个国家和地区的价值观、伦理道德、宗教信仰、风俗习惯等文化因素正发生巨大的变化，它们影响和制约着人们的思维方式和行为方式，进而对人力资源管理产生重要的影响。不同的文化背景一般会产生不同的人力资源管理模式。

（二）人力资源管理的内部环境

1. 组织战略

在组织的外部环境变得日益不确定且风险性增大，组织间竞争日益加剧的情况下，各种组织的管理者积极开发系统性的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，并识别有可能建立竞争优势的机会。因此，组织战略已成为组织生存与发展不可或缺的因素。按照组织层次，组织战略可以分为三种类型，即公司层战略、事业层战略和职能层战略。不同类型的战略要求设置与其相匹配的人力资源战略，进而使招聘配置、培训开发、绩效管理与薪酬管理等人力资源管理活动具有不同的特点。例如，在事业层战略上，一家实施差异化战略的企业，就应该以比较高的工资水平吸引敢于冒险和富有创新精神的员工，而一家以成本领先战略为导向的企业则可能招聘及使用技术娴熟、长期稳定型的员工，并会更加重视通过精简人员、促使人职匹配等措施来节约人力资源成本。

2. 组织文化

组织文化泛指一个组织内部形成的组织成员共同持有的信念、价值观、确认以及表现出来的实践和行为等。组织文化一旦形成便不容易发生变化，因此它在一定程度上代表着组织的灵魂，是组织彰显自身形象的有效载体。组织文化与人力资源管理有着紧密的联系：组织文化所提供的组织价值标准、道德规范和行为准则，不仅是人力资源管理运作中的精神和行为依据，也为组织培育高素质的人才队伍创造了一个良好的环境和氛围；优秀的组织文化不仅协调着员工之间的关系，还将组织中的各种成员凝聚在一起，使组织在发展中更具稳定性。人力资源管理的吸纳、激励、开发、维持以及整合等各项基本功能的实现都受到组织文化直接或间接的影响。例如，组织要不断评价员工的兴趣爱好、工作态度、价值取向、个人成功标准等是否与组织文化相匹配，同时要通过各种途径和方式向他们灌输组织文化，以进行行为塑造。

3. 组织生命周期

组织是一个生命有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，一个组织从诞生到死亡的全部过程就是组织的生命周期。组织的发展一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段，不同的阶段要采用不同的人力资源管理政策或活动，以更好地实现组织各个阶段的目标。首先，在初创期，组织面临较大的生存压力，存在员工数量少、资金匮乏、知名度低、管理不规范等问题，因此，这一时期人力资源管理的重点在于：在选人与用人上，充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，并通过优秀的愿景来吸引与留住人才；在绩效管理上，更多的是以结果为导向，重视员工对组织当前发展的贡献；在报酬上，实施薪酬领先策略，鼓励员工追求未来的潜在收益，通过投资入股、给予股票期权等方式来激励员工。其次，在成长期，随着组织规模、员工队伍与业务的不断扩大，组织管理也逐渐规范。但是，在快速发展的过程中，组织存在结构脆弱、高级人才短缺、服务能力不足等突出问题，因此这一时期人力资源管理的重点在于：完善组织架构；加强人才培养，大量吸纳高级人才；让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，使他们承担更多的责任。再次，在成熟期，组织发展到最辉煌的阶段，容易出现骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱等弊端，因此人力资源管理的重点在于：建设学习型组织；建立人力资源储备库；加强有针对性的培训；实施多样化激励手段；等等。最后，在衰退期，组织逐渐出现员工士气不高及不稳定、设备和工艺落后、财务状况恶化、管理不善等问题，此时组织在衰亡与蜕变两者之间进行抉择，因此这一时期人力资源管理的重点是：实施管理创新；加快人才转型，在新的领域进行人才招聘和培训；加强职业生涯管理，重视对员工的后期发展出路给予指导，以便实现组织的二次创业；等等。

4. 高层的领导风格

与组织文化一样，组织领导者，特别是高层领导者的态度、行为与偏好等，对于增进员工交互行为、保持团队关系以及实现组织目标等起着重要作用。依据美国密歇根大学的研究，不同的领导风格对人力资源管理是不一样的。例如，以人为中心的领导，把下属看得十分重要，不仅关心他们的生活，还重视员工参与；以工作为中心的领导，视工作为第一要素，把工作效率看得非常重，认为凡是高效率者就是理想的工作人员。显然，在以工作为中心的领导活动中，人力资源管理者只是单纯扮演回应者和执行者的角色，其重点放在员工选拔、报酬与惩罚等问题上；而以人为中心的领导活动则反映了人性化的管理方法，更加关注人际关系管理与情感管理等。

（三）人力资源管理环境评估

为了应对人力资源管理环境的复杂性与不确定性，管理者应该对人力资源管理的环境进行评估，以便主动开展相应的人力资源管理活动，更好地实现组织目标。人力资源管理的环境评估可从两个维度来进行，即环境的变化程度和复杂程度。就变化程度而言，如果环境的构成要素经常变动，可称之为动态环境，反之，则称其为稳定环境；就复杂化程度而言，评估的标准在于环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识。这两个维度构成四类环境特征的排列组合，从而形成一个人力资源管理环境评估图（见图1-12）。

其中，单元一是最稳定、最简单的环境，代表了不确定性水平最低的环境。在这种环境中，人力资源管理的活动也是最简单的，它完全可以根据以往的经验和惯例做出确定的决策。单元四则是最动荡、最复杂的环境，代表了不确定性水平最高的环境。在这种环境中，人力资源管理的难度是最大的，往往需要做出许多新决策，制订许多新方案。如今大多数组织的人力资源管理正处于这种复杂的、发生持续变化的环境之中，管理者通常处于被动的地位，难以迅速有效地回应环境不确定性带来的诸多挑战。

案例

有些专家强调，多元化的员工队伍会导致冲突和成本上升。但是这种看法在加利福尼亚EI Monte的隆格丰田公司却没有得到验证。隆格公司的战略是，通过雇用和开发讲西班牙语、朝鲜语、汉语以及菲律宾语的销售人员，满足日益多元化的顾客需求。遵循以上战略，隆格公司目前成为美国销售量最高的汽车经销商。

资料来源：加里·德斯勒. 人力资源管理. 第9版. 刘昕译. 北京：中国人民大学出版社，2010.

六、人力资源管理的发展与挑战

（一）人力资源管理的发展演变

国内外学者根据管理理论及实践，对人力资源管理的发展阶段进行了深入的研究，他们从不同的角度分别提出各自的观点。总体而言，人力资源管理的发展先后经历了人事管理、人力资源管理及战略性人力资源管理几个阶段。

1. 人事管理阶段

人事管理是伴随组织的出现而产生的，现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。19世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使员工的数量急剧增加。工业革命在提高劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督、对与员工有关的事务进行管理，不过当时管理的内容还比较简单，仅限于工作分析、人员招募、档案管理与工资及福利发放活动等。从这一时期开始，人事管理作为一种管理活动被组织（尤其是企业）所接受，也正式进入了企业的管理活动范畴。许多学者把这一时期视为现代人事管理的开端。

2. 人力资源管理阶段

第二次世界大战后，资本主义经济高速发展，技术更新周期大大缩短，市场竞争更趋激烈，生产的社会化程度和经济活动的国际化程度日益提高，促使企业管理进一步向现代管理阶段发展。这一阶段开始涌现出许多管理学派，形成“管理理论的丛林”。这些理论日益应用、渗透到人事管理方面，促使人事管理开始向人力资源管理转变。这种转变正如彼得·德鲁克在其著作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”不过在这个阶段的很长一段时间里，虽然“人力资源管理”一词已广为学界所熟知，但并没有将人力资源管理的定义与人事管理所做的工作完全区分开来。直到20世纪70年代中期，人力资源管理才真正成熟起来，在管理的观念、模式、内容、方法各方面都发生了很大的转变。

3. 战略性人力资源管理阶段

20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，学者们努力将其与战略规划整合在一起，进而提出了战略性人力资源管理理论，这标志着现代人力资源管理发展到了一个新阶段。1978年，美国人沃克（Walker）在《将人力资源规划与战略规划联系起来》一文中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资源管理思想的萌芽；1981年，福姆布龙、蒂奇和德瓦纳等人又发表了《人力资源管理：一个战略观》一文，标志着战略性人力资源管理理论的产生。此后，人力资源逐渐成为企业的战略性资源，人力资源管理也逐步上升到事关企业发展的战略性地位；同时，人力资源管理部门的角色开始向企业管理的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色也在向战略规划者转变。

（二）人力资源管理面临的挑战

科技的迅猛发展，特别是网络的普及和计算机技术的应用，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。当地理和空间不再是障碍，地球日益成为“地球村”时，我们已经步入了知识经济时代。在这个时代，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志，同时人力资源管理正在遭受前所未有的严峻挑战。

1. 全球化的挑战

全球化的潮流势不可当。由于越来越多的国际并购缔造了更多的全球化企业，有越来越多的公司开展海外业务形成跨国公司，基于互联网的电子商务使任何一个上网的企业都能面对全球市场，这些都促使企业的经营管理全球化进程不断加快。一个成功的企业应该具备独特技能和视野，能够感知全球市场和产品的细微差异，能够了解全球范围内各种文化和宗教的不同及其对产品和服务的影响，在全球范围内共享信息，采取有效的激励政策鼓励全球员工，并在全球范围内共享自己的构想与智慧等。这些都是全球化给企业管理带来的挑战，进而要求企业管理者有能力平衡及处理不同地域、文化、法律和业务活动等一系列问题。相应地，人力资源管理部门必须有能力招募及选拔那些适合在国外生活和工作的人才；设计并实施培训开发项目以提高员工对国外文化和工作环境的适应能力；调整薪酬计划以保证不同地区员工的薪酬公平与均等。此外，在全球范围内，国家之间的竞争日趋激烈，人才成为竞争的焦点，发达国家和跨国公司利用其在市场中的优势和垄断地位，大力网罗人才，这对发展中国家的人力资源管理可以说是一个巨大的挑战。

2. 新经济的挑战

信息技术及其产业发展水平是一个国家科技、经济、军事实力的重要标志之一，以信息技术为龙头的一系列高新技术的发展是新的产业革命来临的征兆。至此，人类踏上了新经济发展之路。新经济是一种以高科技、信息、网络、知识为重要构成部分和主要增长动力的经济模式。在新经济背景下，组织之间的竞争日益激烈，所有竞争的焦点则集中于人力资源，在某种意义上甚至可以说，人力资源竞争的成败将决定组织竞争的成败。新经济给人力资源管理带来的挑战具体表现在以下几个方面：

第一，由于信息技术被广泛应用于人力资源管理的各个领域，进而出现了全面质量管理、业务流程再造等新概念与新方法，而这些新概念与新方法的出现，必然会给人力资源管理带来新的挑战。组织只有很好地利用这些先进的管理理念和方法，才能在竞争激烈的当今社会立于不败之地。

第二，信息技术的进步，凸显了人力资源管理信息系统的作用，使得各种类型组织的人力资源管理者都能利用计算机开展日常工作；而且，互联网已成为获得和发布人力资源管理信息的主要渠道之一，正在改变人力资源管理活动的决策、管理及评估方式，使得人力资源管理活动变得日益复杂与多变。

第三，信息技术使得管理者与员工、员工与员工之间的沟通更为顺畅，因此重视与员工沟通，重视授权与信任员工，促使员工实施自我管理，是新形势下组织实现有效管理的迫切任务。

第四，技术更新速度的加快使得员工培训与开发工作显得尤为重要，而且招聘高科技人才的工作也变得更为困难，因此如何加强员工培训开发与吸引优秀的高科技人才，以适应快速变化的技术需求，是各类组织人力资源管理面临的重大挑战。

3. 组织变革的挑战

由于技术创新速度加快，致使产品更新、生产工艺变更、经营方式转变以及竞争方式变化等速度进一步加快，组织运作环境变化的强度和频度也相应加大。环境的变化和竞争的激烈极大地增加了组织生存和发展的难度，迫使组织不断实施变革以增强适应能力。传统的组织形式是以直线制为代表的纵向一体化模式，其特点是职能层级过多，不同阶层的员工被人为地隔离，造成诸如机构臃肿、官僚作风、效率低下等弊端，导致组织运作成本居高不下。幸运的是，信息技术尤其是计算机和网络技术的发展及应用为缩短信息传递、提高组织绩效提供了技术支持，使得精简组织机构、减少职能层级成为可能，使组织日益趋于扁平化、网络化、柔性化与虚拟化。诸如此类的组织变革给人力资源管理带来了极大的挑战，一向处于被动适应地位的人力资源管理受到了空前的影响甚至冲击，并开始发生变化，主要表现为：组织应该对人力资源管理进行信息化建设和改造，以适应组织变革的发展趋势；人力资源管理开始突破组织边界，在更加广泛的网络基础上进行，进而可以在更宽广的范围内选择最有价值的人力资源管理职能；人力资源部门的地位开始从执行层上升到决策层，由着眼于组织目前运转的执行功能向着眼于组织长期竞争力的战略管理转变，由组织变革的追随者演变为组织变革的发起者，不再处于组织管理的边缘，而是逐渐在组织管理中居于核心地位。

4. 员工变化的挑战

员工是组织生存和发展的基础，也是人力资源管理的主要对象。进入21世纪，组织员工的需要、结构和素质等都发生了很大的变化，这势必给人力资源管理带来新的挑战。首先，员工的需要发生了变化。员工在基本需求得到满足后，开始向更高层次的需求发展，渴望得到承认与尊重，也渴望参与组织管理并实现自身价值。这就给人力资源管理提出了新的要求，要求加强管理者与员工之间的沟通，最大限度地满足员工的合理需要。其次，由于人才竞争日益激烈，员工对组织的忠诚度下降，导致流动率越来越高，尤其是跨国界、跨行业、跨部门的人才流动，加重了组织培训与开发的负担，同时加大了员工与组织磨合的难度。最后，员工为了争取自由轻松的工作环境与实现工作中的自主性，一般会追求自由宽松而富有弹性的工作时间，这就使得人力资源管理要逐步从传统的刚性工作制度中转变过来，但迫于组织发展的压力，改革不可能在短期内实现，导致人力资源管理处于两难境地。

（三）人力资源管理的发展趋势

人力资源管理在应对知识经济时代的各种挑战和冲击的过程中，已经呈现出以下发展趋势。

1. 人力资源管理战略化

当前，人力资源管理已经向战略性人力资源管理方向发展，其主要表现是战略性人力资源管理理论与实践的发展。战略性人力资源管理把人力资源管理提升到战略的高度，系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理；把人力资源视为一切资源中最宝贵的资源，强调依靠人力资源实现战略目标和建立竞争优势。在战略性人力资源管理实践中，人力资源管理部门的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，承担起了新的职责，成为“战略合作伙伴”。这种新的角色定位使人力资源管理部门能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。同时，人力资源管理者逐渐从行政性事务中解脱出来，改变过去那种行政、服务和服从的角色，转变为关心组织发展和管理者能力的战略角色；越来越多的企业聘请人力资源专家实质性地参与战略研究和制订全过程，从而使人力资源管理在更高的层次上得到不断发展，更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源管理为实现组织目标做出更大的贡献。

2. 人力资源管理人本化

传统的人事管理建立在等级森严、沟通不畅、对员工不信任的基础之上，这种管理方式已经不能适应知识经济时代，以及“以人为本”理念的要求。随着信息技术的快速发展、知识型员工的日益增多，企业与员工之间、管理者与被管理者之间都将会按照新的“游戏规则”来处理各种关系，人力资源管理方式也相应发生了重大变化，表现出人本化趋势。这具体表现为：以人为中心，将人力资源视作组织最重要的资源，并不断加以开发利用，促成员工目标和组织目标的共同实现。例如，越来越多的企业纷纷对员工工作进行重新设计，使工作丰富化，给员工更大的自由发挥空间，以培养与增强员工的组织归属感，提高员工的工作热情与兴趣，提升员工的工作生活质量。

3. 人力资源管理国际化

世界经济的全球化使得各国的资本、劳动力在世界范围内流动，并使许多跨国公司内部文化的异质性、多元性日趋增强，文化、民族和群体的差异不仅影响着人们之间的沟通，还影响着组织内部的互动性。因此，人力资源管理需要整合不同的文化，并且从不同的文化中获取有利于组织发展的因素，即实施跨文化管理。人力资源管理也因此表现出越来越明显的国际化趋势。全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话，是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训已成为人力资源发展的重心所在，是实现文化整合的有力工具。此外，随着市场竞争的国际化，越来越多的企业重视招聘与使用国际人才，人才资源在全球范围内进行配置的特征日益明显。

4. 人力资源管理信息化

现代科学技术，特别是信息技术的飞速发展，给人力资源管理带来了一场前所未有的革命，电子化人力资源管理（E-HR）系统的出现，为人力资源管理手段的科学化带来了全新的体验。导入和运用新的科学技术，促使人力资源管理电子化是这个时代人力资源管理发展的大势所趋。通过电子化的员工自助系统、培训系统、绩效管理系统、薪酬计算系统等，在人力资源管理部门与员工之间搭建起一座沟通的桥梁。友好的用户界面，以及强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱烦琐的日常工作，集中精力从战略的角度考虑企业人力资源规划和政策。目前，我国人力资源管理信息化单靠内部资源的优化配置已不能满足企业发展的需要，外部资源的优化管理开始成为企业关注的焦点。

5. 人力资源管理外包化

为了适应组织内部投资结构和工作量的经常变化，促使组织维持较为明快有效的系统和程序，越来越多的企业，尤其是中小企业，开始重视将人力资源管理活动委托给组织外部的专业服务机构承担，人力资源管理趋向外包化。人力资源管理外包的趋势一般是：某些基础性工作向社会化的企业管理服务网络转移；将企业的档案管理、社会保险、职称评定、招聘和培训等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作从人力资源部门转移出去，组织设计、工作分析等具有开创性的职能则交给管理咨询公司。人力资源管理外包的实质就是降低管理成本，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善，来增强企业的适应能力与获得长久的竞争优势。人力资源管理外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，发展较为迅速。有相当多的跨国公司、本土企业以及有关机构已经对其表现出浓厚的兴趣和关注，可以说，人力资源管理外包无论是在中国还是在整个世界，都具有广阔的发展前景。

案例

无论是否使用ADR，处理EEOC控告都是很昂贵的，而且文件的费用占了大部分。处理这些案件的人手和资源是从其他活动中调过来的，因此，这可能对一个企业的竞争力造成破坏。为此，洛克岛兵工厂（Rock Island Arsenal，RIA）建立了一个新的计算机系统（“无纸EEO申诉系统”），以使EEO申诉处理自动化。以前，该企业手工创建文件，将文件放在文件柜中，然后通过邮件传递文件。邮寄和复制成本很高，同时安全性也成问题。案件卷宗有时会遗失或归错档。为安全起见，同时为减少处理EEO案件档案的时间和成本，RIA购买了一套通过电子方式创建、维护和传递档案的计算机处理系统。马里兰的RBP Associates of Landover花了近25000美元设计了这个系统。它可以在个人计算机上运行，有一个每分钟40页的浏览器，能通过国际互联网和加密CD-ROM进行安全传输。这种无纸EEC系统消除了复制成本以及文件归错档问题。它使得文件查询更为便利、安全，并且降低了整个处理过程的成本，该系统使整个处理成本减少了将近70%。

资料来源：加里·德斯勒. 人力资源管理. 第9版. 刘昕译. 北京：中国人民大学出版社，2010.