第三节 战略性人力资源管理

一、战略性人力资源管理的含义

战略性人力资源管理从出现至今仅有三十多年的历史，然而，就在这样一个短暂的时期内，关于战略性人力资源管理的研究却蓬勃发展。

福姆布龙、蒂奇和德瓦纳（Forburn，Tichy，& Devanna，1981）提出了组织有效运作的三个核心要素，即使命和战略、组织结构以及人力资源管理；认为战略性人力资源管理通过把各项职能活动，如招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等与战略管理过程紧密联系起来，促使人力资源管理活动不仅与组织战略保持动态协同，而且为组织战略的实施创造适宜的环境，发挥战略伙伴的作用，最终实现组织目标。

赖特和麦克马汉（Wright & McMahan，1992）将战略性人力资源管理界定为使组织实现其战略目标的有计划的人力资源部署和管理行为，具体包括：①将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源；②强调通过人力资源规划、人力资源政策及具体的人力资源活动，达到可以获取竞争优势的人力资源配置；③强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与组织战略垂直匹配，并能在组织内部各种活动间水平匹配；④强调所有人力资源活动皆为一个目的，即实现组织目标。

舒勒（Schuler，1992）将战略性人力资源管理界定为运用整合（integration）和调整（adaptation）的方式，以确保：人力资源管理活动与组织的经营战略及战略性需求相匹配；人力资源政策能与组织内的水平职能政策及垂直层级结构保持一致；管理者与员工共同参与，并能够被组织成员所接受。

泰森（Tyson，1995）将战略性人力资源管理界定为整合公司与战略业务单元（SBU）的人力资源战略，包括把员工视为资产、分析组织变革的需求、提出并购或合并的建议、确认人才需求以及制订战略性人力资源规划等。

马蒂尔和卡罗尔（Martell & Caroll，1995）认为战略性人力资源管理具有以下特性：①长期的视角；②人力资源管理与战略规划有新的关联；③人力资源管理与组织绩效有关联；④直线主管参与人力资源政策制订过程。

虽然不同的学者从不同的角度提出了多种关于战略性人力资源管理的定义，但仍存在一些共同点，即战略性人力资源管理有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色，以战略为导向，探讨人力资源管理与组织战略的互动关系，将人力资源管理的各项活动与组织战略紧密结合，从而提升组织人力资源管理的地位，协助组织获取竞争优势，达成组织目标。综上所述，我们认为，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。

案例

自从米歇尔·戴尔（Michael Dell）在他的大学宿舍里创建戴尔公司的时候开始，这家公司就始终致力于成为计算机行业中的低成本领袖。由于像苹果公司等其他一些计算机公司凭借像多媒体软件等这样一些差别化的产品特征来与戴尔公司进行竞争，因此戴尔公司拿掉了零售商的利润，通过直销和大幅度削减成本来降低自己的产品成本。这也就是戴尔公司从过去到现在一直能够处于行业中的低成本领袖地位的根本原因。可是最近，随着个人计算机销售量的下降，计算机的销售价格也在大幅度下跌，因此其各事业部的高级管理人员都必须确保事业部的战略与公司的进一步削减成本战略保持步调一致。

资料来源：加里·德斯勒. 人力资源管理. 第9版. 刘昕译. 北京：中国人民大学出版社，2010.

二、战略性人力资源管理的基本特征

可以说，与人事管理、人力资源管理相比，战略性人力资源管理是一种新概念、新模式，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。战略性人力资源管理的特征可以提炼并总结如下。

1. 战略性

战略性是战略性人力资源管理的本质特征，强调人力资源管理所有活动的开展皆“聚焦”于实现组织战略目标。战略性人力资源管理不再局限于人力资源管理系统本身，而是自觉地与组织的战略结合起来；不是仅仅满足组织短期的发展需要，而是着眼于未来，更加关注影响组织长期发展的战略性因素，注重从人力资源的角度构建组织的核心竞争力，确保组织持续、稳健地发展。在这种理念下，人力资源管理职能在组织中的地位发生了转变，人力资源管理部门的地位得到了提升，人力资源管理方式也发生了根本性的改变，传统人力资源管理中大量具体、琐碎的日常事务被外包或以计算机代替，人力资源管理的重心向战略性工作转移。

2. 系统性

人力资源管理的系统性主要体现为以系统论的观点看待人力资源管理。战略性人力资源管理是组织管理体系的一个重要组成部分，是一个包含着若干子系统的大系统。系统性意味着系统内各组成要素之间相互协调与配合，以追求系统整体功能的最优；同时，人力资源管理的业务边界逐渐淡化，不再只是人力资源管理部门的职责，非人力资源部门管理者的人力资源管理职责日益突出。战略性人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性，也要求人力资源管理者具有全局思想和整体观念，进而要求人力资源管理部门更多地了解组织内其他部门的业务情况，以便更好地为组织战略全局服务。

3. 匹配性

匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，包括外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源战略与企业战略协调一致，与企业的发展阶段相适应；内部匹配是指发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性，也就是整合人力资源管理的各项活动，使它们保持内部一致性，从而达到相辅相成的效果。进一步讲，战略性人力资源管理关注人力资源战略与组织战略的契合性，重视员工目标与组织目标的一致性，强调人力资源管理各项实践活动之间的协作性；通过战略整合来实现人力资源管理实践与组织战略的动态匹配以及各项人力资源政策、职能活动之间的动态匹配，从而发挥组织的协同效应和促进战略目标的达成。

4. 动态性

战略性人力资源管理的动态性基于这样的基本假设：组织的内外部环境是不断变化的。组织在进行战略性人力资源管理时，需要考虑到它对组织内外部环境的适应性和灵活性。动态性对组织和管理者都提出了全新的要求，组织追求的不再是“最佳的”人力资源管理实践，而是要求人力资源管理实践与组织的内外部环境之间持续保持动态的适应。为此，管理者需要不断地增强战略性人力资源管理的战略弹性，以提高组织的学习创新能力。一方面，面对外部环境的改变时，能够积极地调整人力资源战略；另一方面，在组织内部进行战略匹配时，能够保持灵活的动态互动过程，从而确保组织能够有效应对各种不同的发展需求和复杂多变的竞争环境。

案例

普华永道公司（Price water house Coopers）的一项研究发现，在接受调查的公司中，大约有27%的公司在开始制订新一轮战略规划的时候会将人力资源方面的问题考虑在内。由此可见，无论在传统上还是在今天，人力资源管理者对于一家公司战略规划的执行都有着重要的战略影响；而人力资源管理者参与公司战略规划过程的机会和需要也是存在的。

资源来源：加里·德斯勒. 人力资源管理. 第9版. 刘昕译. 北京：中国人民大学出版社，2010.

三、战略性人力资源管理系统

（一）战略性人力资源管理系统概述

战略性人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，将人与组织系统地联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略性人力资源管理是一个系统，强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，而且在组织战略目标的指导下与业务流程、组织架构与组织文化等相互匹配，并力求获得各项职能之间的协同效应。组织构建并实施有效的战略性人力资源管理系统，可以确保组织战略的灵活性与可执行性，进而引导人力资源管理活动及盘活人力资源能力，使之“聚焦于”组织战略，从而真正形成具有高增值性、难以模仿性与不可替代性的人力资源队伍，不断提升组织的竞争优势，持续创造组织价值，并实现组织目标。图1-13描述了战略性人力资源管理的主要职能及其关系。该模型将战略性人力资源管理活动与相关运作情境结合起来，从战略的角度诠释了人力资源管理的实质。

从图1-13中可以看出，该模型包含了影响战略性人力资源管理系统的主要变量，包括企业所处的环境、企业的使命、核心价值观、愿景、战略以及组织文化等。企业的环境分为一般环境和具体环境，一般环境是指企业当前所处的整个经济环境和行业环境；具体环境是指与企业关系密切的、对企业影响较大的局部环境，如企业主要产品市场的情况、企业原材料供应商的情况等。其中，组织文化作为企业内部环境的一部分，对人力资源管理活动有着十分重要的影响。使命和愿景为组织制订了总目标和方向，而只有在界定了使命和愿景将如何实现的战略时，使命和愿景才变得具有可操作性。这些因素是构建有效的战略性人力资源管理系统的前提。

在明确了企业的使命、核心价值观、愿景和战略后，人力资源管理系统本身通过人力资源战略与规划、工作设计与工作分析、胜任素质、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工激励、劳动关系管理以及员工流动管理等基本功能或职能进行运作，各个职能之间相互影响、相互联系、相辅相成，构成了一个完整的体系。各职能之间较为重要与显著的关系表现为：工作设计和工作分析应该根据业务流程和组织架构展开，是其他各项职能的“基石”；根据工作设计与工作分析的结果，可以预测出组织所需的人力资源数量、质量以及结构；人力资源的净需求量确定以后，据此制订招聘计划，然后选取合适的方法或手段进行招募，人员招募结束，经过甄选后确定合适的人选；对录用人员实施职业生涯规划，经过一定的培训后，配置于相应的职位；在人员使用过程中，必须根据组织战略目标对其绩效进行管理及考核，这是整个战略性人力资源管理的核心职能，是员工加薪、晋升、培训与激励等人力资源管理决策的基本依据；依据绩效考核结果，对员工实施绩效加薪等薪酬管理工作，也是员工激励的一个主要途径；完善的员工激励措施与合理的员工流动政策无疑对改善劳动关系具有十分重要的意义。

此外，随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，国际人力资源管理、人力资源外包与电子化人力资源管理的实践也持续发展，并已成为战略性人力资源管理不可分割的重要而独立的研究领域；而且，人力资源外包与电子化人力资源管理还是战略性人力资源管理的重要支撑及技术平台，为战略性人力资源管理的有效实施“保驾护航”。通过将传统的重复性、事务性的工作外包出去，人力资源部门可以把精力投入到对企业更有价值的层面，比如人力资源战略与规划，进而真正成为企业战略决策的参与者与合作伙伴；电子化人力资源管理的实施则可以将那些稳定的、机械性的、重复性的人事行政事务性工作由机器“代劳”，使人力资源管理者真正从烦琐的行政事务中摆脱出来，将精力集中于重要的战略性项目，进而使人力资源管理部门由原来的“边缘化”的事务性部门转变为核心的战略性部门。

（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素

影响战略性人力资源管理系统的变量主要包括企业的环境、企业的使命、核心价值观、愿景与战略等，这些因素是战略性人力资源管理系统设计的基础和依据。关于人力资源管理的环境，本章第二节已经讨论过，这里着重讨论企业的使命、核心价值观、愿景及其对战略性人力资源管理的影响。

1. 使命

使命（mission）就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题。使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。任何现代企业都是在社会大系统中寻找生存和发展的机会，该系统包括该企业的供应商、分销商、最终顾客、企业的战略伙伴、所在社区以及其他利益相关者。企业要获得可持续发展，必须找到自身存在和发展的理由，即要明确企业能够为其供应商、分销商、顾客、战略伙伴等一系列的相关利益群体创造什么样的价值。企业只有在持续不断地为它们创造价值，使各利益相关者都离不开自身的基础上，才能够获得可持续成长和发展的机会。

使命可以延续上百年，因此不应该与具体目标或企业战略混为一谈。目标和战略可以一步步地达到和实现，但使命是不可能彻底实现的，它就像地平线上的启明星——是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然使命本身不变化，它却激励着变化。“使命永远不可能完全实现”这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。

【示例】

沃尔玛等……

组织使命陈述样本

1. 沃尔玛

让普通百姓买到有钱人用的东西

2. 沃尔特·迪士尼

让人们快乐

3. 3M公司

创造性地解决未解决的各种问题

4. 美国癌症学会（American Cancer Society）

致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病，救治生命，减少癌症引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病

2. 核心价值观

核心价值观（core value）是指引组织的永恒原则，它反映了组织深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·I.波拉斯（Jerry I.Porras）在《基业长青》一书中指出，核心价值观深植于组织内部，是组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；高瞻远瞩的公司通常只有几条核心价值观，介于3～6条，这些公司决定自己应坚持的核心价值观，不考虑当时的环境、竞争的要求或管理的潮流；核心价值观变动或妥协的机会极少，不能与特定的文化或作业方法混为一谈，也不能为了经济利益或短期权益而自毁立场。在许多企业中，核心价值观反映了其创始人或首席执行官强烈的个人信仰。

【示例】

通用电气等……

组织核心价值观陈述样本

1. 通用电气

• 充满追求出色的激情，厌恶官僚作风

• 欢迎任何建议并致力于解决问题

• 每个人充满自信，按最时尚的方式行事

• 拥有无限活力并能带动他人

• 将变革视作机会而非威胁

• 全球观点并建立多样化全球化团队

2．IBM

• 给予每个员工充分的考虑

• 花很多时间使顾客满意

• 坚持到底把事情做好，所作所为追求完善

3. 宝洁

• 产品完美

• 不断自我提高

• 诚实与公平

• 尊重与关心个人

4. 沃尔特·迪士尼

• 不愤世嫉俗

• 创造、梦想和想象

• 狂热地关注协调和细节

• 保护和掌控迪士尼的形象

3. 愿景

愿景（vision）就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态，即回答企业未来将成为什么样的企业，它是人们心中的一股令人深受感召的力量。企业的愿景一般由两部分组成：一是企业在未来的10～30年要实现的胆大包天的目标（Big Hairy Audacious Goals，BHAG），二是对企业在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述。胆大包天的目标应该是清楚、明确且引人入胜的，是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂，它有着自己明确的重点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。生动描述则用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述来说明实现胆大包天的目标后是什么样子。一个清晰的、具有说服力的愿景陈述一般包括三个关键要素：挑战性目标、市场定位（竞争领域）和时间期限。

【示例】

索尼公司20世纪50年代确定的使命和愿景

1. 使命

• 体验发展技术，造福大众的快乐

2. 愿景

胆大包天的目标：

• 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象

生动描述：

• 我们所生产的产品将遍布世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。

企业通过明晰自己的使命与愿景，找到了企业发展的目标和方向。企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。企业的使命、愿景和战略共同形成了企业一整套时间跨度由长到短的目标体系，以及支撑这些目标的具体策略。它们又共同形成了企业的组织与战略性人力资源管理系统设计的前提和基础，并且成为组织所有经营和管理系统所要服务的对象。

（三）战略性人力资源管理系统运作的基本要求

战略性人力资源管理系统在运作中有两个基本要求，即战略匹配性（strategic fit）和战略弹性（strategic flexibility）。其中，战略匹配性包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配又包括三个层次：人力资源整合计划、组织架构及组织文化与战略的匹配；人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配；个体目标与组织目标的匹配。横向匹配也包括三个层次：人力资源整合计划与组织架构及组织文化的匹配；人力资源各种实践活动间的匹配；个体成员间的匹配。战略弹性是指战略适应竞争环境变化的灵活性。战略匹配是一个动态过程，战略弹性用来反映在这一动态过程中，战略对竞争环境变化的反应和适应能力。一个战略性人力资源管理系统必须兼具战略匹配性和战略弹性。

1. 战略匹配性

战略匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。盖斯特（Guest，1997）提出了五种类型的战略匹配：①战略性互动匹配，即寻求组织人力资源实践与外部环境的匹配，使组织中的人力资源战略及相应实践与环境互动。②突发性匹配，即确保组织中的人力资源政策及实践能够适应外部环境一些因素的突发性变化，如市场因素、法律因素的变化等，并及时对其做出反应。③一个理想的实践组合的匹配，即提炼企业可以采用的最佳人力资源管理实践，并使组织努力接近这种最佳人力资源实践。④作为整体性的匹配，即强调实践之间恰当组合的重要性。它主张有效的人力资源管理的关键在于发现人力资源管理各项实践的适当组合，认为各项实践的组合产生的效用远大于单个或部分效用。⑤“捆绑”（bundles）式匹配，即寻求互补的人力资源实践之间的捆绑结合，力图找到最有效果的，也就是最匹配的那种捆绑结构。这种匹配强调组织各项人力资源实践之间的匹配，以获取“捆绑式”人力资源实践的组合结构。

这五种战略匹配类型中，前两种匹配涉及组织与环境间的匹配，即外部匹配；后三种则是关于组织内部的匹配，即内部匹配。外部匹配是指人力资源战略和企业战略之间的一致性，以及与企业的发展阶段的一致性，考虑组织的动态性并完全吻合组织的特点。要实现外部匹配是很困难的，这是因为：①战略具有许多不同的类型、不同的层面和不同的风格；②战略形成的过程非常复杂；③组织的动态性决定了企业战略具有不断演化的性质，从而使企业战略很难有非常精确的表达；④人力资源关注的是承诺、激励员工等，很难评价其与企业业绩之间的内在联系。企业战略与人力资源战略所具有的这些特点，使外部匹配变得相当有挑战性。

内部匹配是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而实现的。“捆绑”式匹配就是一起开发和执行几个互补的人力资源活动，从而使它们保持内部一致性，并达到互相加强的目的。实现内部匹配的困难主要是：①组织和战略的复杂性，使人力资源跨越各种范围和活动而相互整合变得困难；②高层管理者在进行创新时，人力资源活动常常被忽视，例如引入按业绩付酬的制度，却没有业绩管理流程与之相配套；③很难确定和环境相适应的“捆绑”；④人力资源工作人员对达到整合的要求理解不充分。

2. 战略弹性

鉴于组织的动态性特点，企业人力资源管理在进行战略匹配时还需考虑到战略的灵活性，即战略弹性。战略弹性是企业依据自身的知识能力，为应对不断变化的不确定情况而具有的应变能力。战略弹性来源于企业本身独特的知识能力，企业内人员的知识构成和其组合方式则是构成战略弹性的关键。战略匹配要求企业通过寻求合适的人力资源管理活动，使员工的行为适应企业战略的要求，强调在一个时间点上的一致性；战略弹性集中在发展企业组织能力以适应不同的竞争要求，而不是仅仅服从于目前的战略，强调战略在一段时间内的一致性。战略匹配和战略弹性是互补的：战略匹配必须具有持续性，其匹配性要求必须建立在动态性要求基础上，而且这种持续匹配性又最终依赖并体现在组织中员工的适应性上。环境的差异将会影响战略的匹配性和弹性。在一个动态的不可预期的环境下，组织需要发展一个有机的人力资源系统，以便产生一个人力资源库，使员工拥有广泛的综合技能，进行各类不同的活动。

总体而言，战略性人力资源管理的运作强调最佳的与组织内外部环境动态变化相匹配的捆绑式的人力资源管理实践。在剧烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出动态化的特征，能否在竞争中取胜，取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。在这种竞争态势下，企业必须进行战略性人力资源管理，增强企业人力资源竞争力，进而培育和发展动态核心能力。