第二章 创新管理框架

学习目的

■ 从管理职能的角度理解创新管理的框架

■ 理解全面创新管理的提出及内涵

■ 了解创新管理的方法

引例

3M公司全称为明尼苏达矿业制造有限公司，创办于1902年，目前在世界各地200多个国家设有分部，包括60多个子公司。3M公司的创新纪录在工业界名列前茅，连续数年被美国《财富》杂志评为“最受企业界钦佩”的企业，被认为是拥有最为主动的研发计划和最有能力适应未来市场竞争的企业。

3M所从事的行业很多，其中以胶带及其相关产品业务量为最大，占其总营业额的70%；其他营业项目包括印刷系统、研磨、釉胶、建筑材料、化学制品、保护产品、摄影产品、印刷产品、录音器材、电于产品、保健品等。其产品品种逾6万种，在全球设立的实验室超过70间，科研人员超过6500人，投入研究与发展的资金达总销售额的6.5%，是一般美国公司的两倍。每年约有500件新产品面世。2011年，3M以超过296亿美元的营业收入位列《财富》世界500强第316位。同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成分股之一。

3M公司能够百年不衰，成长为一个具有顽强创新能力的跨国公司，关键在于其视创新为生命，正视创新的复杂性，积极进行有效的创新管理。

要对创新进行有效管理，关键在于掌握创新活动的规律，以提高创新的效率和效果。虽然创新能否有效管理还存在争议，但随着创新理论研究的深入，创新活动的规律越来越为人们所掌握，对创新进行必要的管理是完全可能的。本章根据管理的一般职能（计划、组织、领导和控制）对创新管理问题进行总体概括，从而成为本书整体构思的指导思想。本章还将讨论有关全面创新管理的几个主要观点。

第一节 创新管理内涵

创新管理的内在特性表现为跨学科及多功能性，因此，创新管理是一个困难重重而且充满不确定性的活动，需要一种整合观念，即将各学科、各职能进行有效整合。创新管理的每一相关维度都有其优势与不足：高效的研究与发展管理能够提高创新的效率，但它对于产品的市场有效性贡献甚微，从而无法保证产品获得商业成功；即使是耗资巨大、高度精密的市场研究计划也无法识别突破型的新产品及服务的市场潜力；扁平式组织结构及流线型业务过程能够提高企业延伸现有产品的效率，但它们对于快速推出创新性产品无能为力，随着技术与市场的变革，它们甚至有可能对创新起阻碍作用（Joe Tidd等，2002）。正如保罗·纽恩斯（Paul Nunes）所说：“流程的执行有时会随时间递减。相比之下，组织内的关系资源比较难抄袭，所以具有更大的竞争优势。”

一、创新管理含义

有时成功的创新是由偶然的机会带来的，有时偶然的突破能够抵偿多次失败所带来的损失。但是，如果企业想获得长期稳定的发展，就必须最大限度地摆脱运气成分。真正的成功来源于持续稳定的创新管理过程。成功是建立在企业活动的可学习性及可重复性之上的（Joe Tidd等，2002）。

关于创新管理存在着语义上的不同理解，如管理的创新、对创新过程的管理和创新型管理等。本书提出的创新管理概念是指为了实现创新目标，运用管理职能（计划、组织、领导、控制、创新）对创新过程的管理，即不仅激发新观念、新构想的产生，而且努力为这些新观念、新构想的付诸实施开辟道路。创新管理的主要研究工作是识别与创新相关的一系列联结关系：针对特定技术、市场环境中所存在的机会及约束，寻求支撑创新的有效结构与过程，即对具体情况进行具体分析（Joe Tidd等，2002）。

创新管理概念的认识应该立足于“管理”的概念，“创新”只是“管理”的对象。关于创新问题前文已经做了比较详细的叙述。目前国内有关“创新管理”的著作，存在着两个方面的问题：一是将注意力放在“创新”方面，“管理”的思想没有得到很好的体现；二是虽然有些著作努力在管理方面做文章，但管理的思路比较混乱，线索不够清晰，整体框架不成体系。事实上，熟悉管理原理的人都知道，按过程来组织管理学体系已成为学界共识，其中管理的职能贯穿于活动的全过程。

管理职能的认识最早源自法约尔的“计划、组织、指挥、协调、控制”五大职能的观点。后人虽然对管理职能的划分各有不同的观点，但将管理职能划分为“计划、组织、领导、控制”基本形成共识。按照管理的这四个职能，创新管理的内容理所当然包括创新计划、创新组织、创新领导和创新控制。我们可以按照管理的职能对创新管理列出一个详细的内容，不过本书呈现给读者的是笔者多年来对创新管理的认识和研究，既突出重点又确保内容体系的完整性，如图2-1所示。

二、创新管理框架——管理职能视角

（一）创新计划

创新管理的首要职能是创新的计划工作。创新计划是指企业根据对创新内外部环境的分析和企业既定目标的要求，确定创新的目标，并对未来创新活动所做的事前安排。由于创新活动的不确定性，创新的计划工作难度很大，不少创新活动无法进行事前详细的具体安排，但创新的环境分析和创新战略选择是创新计划中不可忽略的两项工作。企业结合内外部环境分析才可能对企业创新战略做出适当的选择。本书的第四章为创新外部环境分析，第五章创新能力与创新项目评价即创新的内部环境分析，第六章为创新战略选择。

一个惯于创新的企业会时刻关注宏观环境、产业环境和竞争环境的变化，并积极促成创新来响应外部环境的变化。社会经济领域的新变化，例如，人们的信仰、期望、需求和收入的变化，会为企业带来新的机会和挑战。新的法规开辟了创新的新途径，也关闭了旧有经营方式的大门，例如，要求生产环保型产品的法规日益增多。竞争者推出的新产品也可能会构成对企业既有市场地位的重大威胁。企业只有具备较强的创新能力，才能在各种动态变化中迅速做出反应（Joe Tidd等，2012）。创新的内外部环境分析是企业创新战略制定的基础。创新需要战略引导。中国企业要自主创新，首先要突破传统的发展模式，实现从基于引进与简单制造的经营到整合国外新兴、突破性科学技术和商业资源，创造更高附加值、更环保的产品或服务的转型（陈劲等，2013）。

（二）创新组织

管理的组织职能就是对实现企业目标的各种要素和人们在工作过程中的相互关系进行组合、配置，从而建立起一个有机整体的一种管理活动。企业的各种计划都是通过组织职能的作用来实现的。组织职能主要有两项任务：一是设计有效的组织结构；二是确保组织的高效运作。创新计划的实现同样需要发挥组织职能的作用。本书第七章分析创新的基本组织结构及其组织结构的新形式，第八章深入研究创新组织的界面管理，强调要保证创新组织的高效运作，必须解决好组织内外部各种界面问题，第九章介绍了组织理论发展的脉络和组织创新的分析思路。

要实现创新，应重视创新组织结构的优化。中国的传统企业延续的是工业社会的科层、等级制的组织结构，使得研发、生产与营销等的联系很容易被割裂，即便高强度的研发也不足以冲破部门的藩篱，市场需求与技术供给难以得到真正的匹配，科技成果转化为生产力在企业这一先进的组织中难以实现。现代创新型企业必须从根本上改革企业的组织，使之成为面向顾客的流程化组织形式，更快、更有效率地将创意孵化成可制造、有商业价值的产品（陈劲等，2013）。

（三）创新领导

在创新过程中，领导者要根据创新的目标和要求，运用激励、沟通等手段，对被领导者施加影响，以统一意志，统一行动，保证创新目标的实现。因此，在创新活动中，领导工作的主要任务是如何建立融洽的人际关系和营造良好的创新氛围，“带领”和“引导”创新团队为实现企业创新目标而努力。本书第十章分析领导者在创新过程中的角色扮演、创新人员的配备以及创新团队建设等问题，第十一章侧重研究领导者如何在创新过程中运用好激励、沟通等手段，塑造企业的创新文化，以促进创新工作的开展，第十二章介绍交易式、变革式、家长式等三种领导方式，分析这三种领导方式与创新的关系。

为创新塑造文化和提供氛围是领导的任务。创新氛围是由很多种因素集合在一起建立的，它可以影响员工的认知。例如，如果对创新没有奖励，而是对日常运作的高绩效进行奖励，那么不管其他暗示多么诱人，员工都会在尝试创新时十分谨慎和犹豫。此外，领导对创新氛围的建立不只是通过他们所说的，也通过他们所做的。通过可见的行动而不是简单的陈述，员工们开始形成具体的看法。只有当员工了解到发生在其身边以及促使他们创新的事时，他们才开始内化创新的价值观。在创新型公司，整个组织职能系统都强调创新（Pervaiz K.Ahmed等，2014）。

（四）创新控制

创新控制是指通过对创新实际绩效与创新预期目标之间差异的衡量，找出形成差距的原因，并采取措施加以纠正的一系列管理活动。由于风险性是创新的主要特征之一，因此创新活动具有高度的不确定性，这种不确定性可能来自外部环境的不确定性，创新项目的难度与复杂性，以及企业的能力与实力的有限性，从而导致创新活动延期、中止、失败或达不到预期的技术和经济指标。本书第十三章分析创新控制的概念、内涵和关键问题，以及创新评估与控制的流程，第十四章分析创新风险控制的一般性问题，第十五章则着重研究创新控制的一种新方法——创新审计。

创新有别于其他活动的最显著特点是其风险性，只要进行创新就一定蕴藏着风险。创新控制本质上就是对创新的风险控制，这种创新风险不仅会引发财务风险而导致企业发生有形的经济损失，而且会导致时间损失、机会损失、心理损失等各项无形损失。这就需要对创新进行控制，以提高创新效果。

第二节 全面创新管理

一、全面创新管理的提出

创新管理研究最初集中于技术创新管理，目前这方面的研究成果也最为成熟，内容包括技术创新的基本原理（包括技术创新概念、分类、过程和管理要素等），技术创新决策（广义的技术创新决策贯穿于技术创新管理的各个部分，狭义的技术创新决策主要是技术创新战略制定和技术选择），技术创新活动环节的管理（主要包括研发管理、新产品生产与营销管理和技术转移管理），技术创新的要素管理（主要包括技术信息管理、知识产权管理和技术创新能力管理）和技术创新的组织管理（主要包括技术创新的组织和激励）等（吴贵生，2000）。陈伟的《创新管理》在国内影响很大，但其基本构架也是基于技术创新管理，内容包括创新和创新过程（主要是创新的定义和创新过程分析），创新的战略机会分析（主要包括产品生命周期和创新的关系，技术—产业生命周期和创新的关系），职能和联结管理（主要包括创新源管理、研发管理、营销管理、制造和经营管理、联结管理），组织学习、产业国际竞争和技术追赶陷阱（主要包括创新和企业活力研究以及战略意图、企业核心竞争力和技术追赶陷阱的研究）（陈伟，1996）。

随着创新管理研究的深入，研究者发现必须从更广泛的视角来认识企业创新问题，Joe Tidd等在《创新管理：技术、市场与组织变革的集成》一书中指出：创新管理的内在特性表现为跨学科性和多功能性，技术、市场和组织变革之间存在着互动关系，要实现创新过程的有效管理，必须应用整合方式来展开创新活动。Felix Janszen（2002）也认为创新的范畴包括技术、应用、组织和市场（或客户群体）四个维度，创新是诸多因素相互渗透、共同作用的结果。陈劲（2001）认为，创新管理的重点是企业创新系统内部信息和知识等的有效联结，其关键要素有企业家精神、研究和发展体系、科学教育与技术培训、创新资金和企业体制，并提出了技术创新管理的十条法则：把握创新真实内涵；理解创新内在过程；全面、有效地寻求创新源泉；提高创新战略运筹水平；不断提升创新能力；运用有效的创新组织；加强创新人才管理；创建利于创新的文化；运用创新管理工具；建立完善创新系统。

自20世纪70年代美国学者纳尔逊和温特创立创新进化论以来，技术创新和制度创新的研究就开始走向融合，人们对于创新理论的研究又开始了向熊彼特的简单创新定义回归，即创新是一个系统总体概念，包括技术上的创新，也包括组织和管理等制度上的创新。我国学者许庆瑞等在研究企业组合创新时，认为企业创新不应局限于技术创新，至少包含五方面的组合关系：产品创新和工艺创新的协调、重大创新与渐进创新的协调、创新的显性效益与隐性效益的协调、技术创新与组织文化创新的协调、企业内部独立创新与外部组织合作创新的协调等（许庆瑞，2000）。他于2002年10月在杭州举行的“21世纪技术管理与技术创新国际会议”上提出了“全面创新管理”的概念，其含义是：①目的是赢得持续竞争优势；②致力于积累和提高核心能力；③以技术创新为核心；④以各种创新元素的系统组合创新为基础；⑤通过合适的机制与工具，使创新深入持久地贯通整个组织，通过每个人、在每个地方、在每一刻，对每个物品进行创新。他认为目前的创新管理模式分为三种级别：第一级是单一技术创新管理，第二级是组合创新管理，第三级是全面创新管理（许庆瑞，2007）。

总之，目前的创新理论已经完整地分析了创新系统和创新过程的各个要素和环节，充分认识到了职能联结、创新战略、企业文化、创新组织等方面的重要性，也初步地提出了创新系统和创新管理系统的概念，只是当前研究仍然建立在牛顿范式之上，对于创新管理系统的主体缺乏系统的分析，对于创新的复杂性不够重视。全面创新管理理论将研究视角从单独的创新要素和创新系统构件转移到整个创新系统，以及创新系统各要素之间的关系上来，将企业创新系统视为一个复杂创新体系，突出了创新系统内各要素之间的互动性（许庆瑞，2007）。全面创新管理理论是具有鲜明中国特色的技术创新管理理论体系，已受到了国内外理论及海尔、宝钢、中集、惠普等国内外知名企业的高度认同（苏敬勤等，2010）。

二、全面创新管理的内涵

全面创新管理是以培育核心能力、提高持续竞争力为导向，以价值创造/价值增加为最终目标，以各种创新要素（如技术、战略、组织、文化、制度、市场等）的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新。全面创新管理范式的内涵可进一步概括为“三全一协同”，即全要素创新、全时空创新、全员创新，全面协同（许庆瑞，2007）。

（一）全要素创新

全要素创新是指创新需要系统观和全面观，需要使技术、战略、组织、文化、制度、市场等与创新绩效有密切关系的要素达到全面协同才能实现最佳的创新绩效。基于对国内外有关影响创新绩效关键要素的研究综述，郑刚（2004）总结了六大要素，即战略、技术、市场、文化、制度、组织要素，许庆瑞（2007）面向100余家大中型企业的实证分析结果也进一步验证了这六大要素对于创新绩效的重要影响。抛开技术创新的视角，从企业发展本身来看，只有持续开展全方位的创新，才能适应当今飞速变化的经济环境和日益激烈的市场竞争需求。全要素创新不仅强调其他要素创新与技术创新之间的协同，而且应该强调所有要素创新之间的交互协调，以促进企业的持续发展（苏敬勤等，2010）。

（二）全时空创新

全时空创新分为全时创新和全空间创新（全球化创新或称全地域创新）。全时创新是一种创新策略、一种思想、一种创新观念，是即兴创新、即时创新（包括快速创新）、连续（24/7，即每周7天，每天24小时）创新的有机结合。海尔集团就是全时创新的典型。2001年3月，海尔与爱立信的科技人员在全球不同地点利用时差通过24小时接力开发，仅用3个月就推出先进的蓝牙无线网络家电，比传统开发方式节省一半以上时间。全空间创新是指在全球经济一体化和网络化背景下，企业应该考虑如何有效利用创新空间（包括企业内部空间和外部空间），在全球范围内有效整合创新资源为己所用，实现创新的国际化、全球化，即处处创新（许庆瑞，2007）。

（三）全员创新

全员创新是指创新不只是企业研发和技术人员的专利，而应是全体员工共同的行为。从研发人员、销售人员、生产制造人员到售后服务人员、管理人员、财务人员等，人人都可以在自己的岗位上成为出色的创新者。广义的全员还包括用户、供应商、股东等利益相关者（许庆瑞，2007）。对于整个企业来说，全员创新强调的人人都是创新者，具备更广泛的内涵，不但要求人人都参与或服务于技术创新，也要求人人都参与或服务于企业的其他要素创新。一方面，强调在某一部门开展某一要素创新时，部门内部人人都是创新者，不仅限于部门的领导者，部门所有人都应该参与到这一要素创新中去，成为创新发起者、决策者、实施者及辅助者中的某一角色；另一方面，强调各业务和职能管理部门员工不但要全员参与和自己部门直接相关的要素创新，而且要广泛参与或服务于其他要素创新（苏敬勤等，2010）。

（四）全面协同

全面协同是指各创新要素（如战略、组织、文化、制度、技术、市场等）在全员参与和全时空域的框架下进行全方位的协同匹配，以实现各要素无法单独实现的“2+2＞5”的协同效应，从而促进创新绩效的提高。“全面协同”与传统意义上“协同”的区别在于两个方面。第一，涵盖的协同主体更多、相互作用关系更复杂。“全面协同”涵盖了影响创新绩效的六大关键要素，更具有全面性和系统性，其相互关系更为复杂。第二，强调了全员参与和全时空域创新的重要性，这样才能真正实现全方位的全面协同，而这是传统的“协同”概念所没有涉及的。

三、集成——一种全面创新的管理方式

“全面创新管理”概念的提出具有重要价值，但如何实现却是一个十分复杂的研究课题。为此不少学者运用“系统”、“整合”、“协同”、“集成”等思想来研究这个问题。如许庆瑞等（2004）运用了协同学理论，通过考察中兴通讯17年创新与发展历程，从理论和实证角度分析了企业创新协同，提出了创新协同的技术创新主导型、制度创新主导型、技术创新与制度创新共同主导型等三种模式，并构建了相应的创新协同演化模型；谢章澍等（2004）构造了全面创新管理模式，并通过海尔创新的实例说明了全面创新管理的基本内涵及其实现。

我们认为，集成是实行全面创新管理的一种有效方式。所谓集成，是指将两个或两个以上的集成单元（要素、子系统）集合成一个有机整体的行为和过程，所形成的集成体（集成系统）不是集成单元之间的简单叠加，而是按照一定的集成方式和模式进行的构造和组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能，以实现其整体功能的倍增和涌现的集成目标。也就是说，要素仅仅是一般性地结合在一起并不能称为集成，只有当要素经过主动的优化、选择、搭配，相互之间以最合理的结构形式结合在一起，形成一个由适宜要素组成的、优势互补、匹配的有机体，这样的过程才称为集成。产品创新过程中需要对营销、设计和制造等企业经营职能进行集成，从而综合运用科学的管理手段以达到产品创新的最佳目标。集成包括技术集成、信息集成和管理集成。

● 技术集成 广义上的技术集成包括知识集成、技术集成和产品集成。知识集成是在已有知识的基础上，通过有机的组织来产生自己的知识产权。根据日本学者野中郁次郎（Nonaka）的理论，企业的知识集成分为四种形式：隐性知识的集成、显性知识的集成、隐性知识到显性知识的集成和显性知识到隐性知识的集成。在复印机被发明的时候，它所有的知识、技术都是现成的，没有人想到怎么把这些现成知识运用起来，组合成一个新产品。施乐公司解决了这个问题，就研制出了第一台复印机。

技术集成就是要培养自己的核心能力。一个公司如果单靠一般的技术创新，并不能维持长久的发展。日本的NEC在20世纪70年代末时在通信技术上的实力和AT&T相比差得很远。在这种情况下，NEC专门集中了一些人来研究公司的发展战略，研究公司应该怎样发展才能在信息技术领域里占有重要的地位。他们对当时的整个技术发展状况做了一些分析，并得出了三条结论：第一个结论就是计算机技术的大型机时代即将结束；第二个结论是集成电路将会由大规模集成电路转向超大规模集成电路；第三个结论是他们认为交换功能将要从机械式转成数字式。他们确认了这三个发展趋向后，就决定要培养自己的核心能力。为此，他们跟全世界70多个信息方面的公司建立了各式各样的合作关系。通过十年的努力，到20世纪90年代初，NEC在通信方面的销售和能力，已经超过了AT&T，形成了自己的核心能力。

技术集成需要多种分支技术的融合，技术集成实际上就是根据企业现有的技术，抓住产品的市场特征，同时引进已有的成熟技术或参照技术资料进行学习，依据产品的特性，使各项分支技术在产品中高度融合，在短时间内进行集成开发，以最快的时间领先进入市场，充分获得产品的市场占有率的手段和方法。体现技术集成的主要指标可分为：技术系统匹配度、技术系统冗余度、技术系统中自有核心技术比例/水平、对世界领先水平产品的技术选择水平、与同行业比的成本水平、产品主要功能与辅助功能所占比例等。其中，技术系统匹配度是指产品的各分支技术在结合后是否互相冲突和矛盾，是否发挥了整体的应有经验；技术系统冗余度是指技术系统内各分支技术集成后可放弃的技术所占的比例；企业自有核心技术是指企业依靠自身力量，通过独立的研究与开发活动而获得来源于企业内部的技术突破（陈劲，2001）。

● 信息集成 信息集成的目标是建立产品创新的支撑系统和工作平台。它主要针对企业在设计、管理和制造过程中需要和产生的大量数据进行统一管理，达到正确、高效的数据交换和共享。信息集成的实现依赖于现代计算机技术和网络技术的发展，其核心技术在于建立信息模型和数据库管理系统（庄越等，2002）。随着计算机技术和互联网技术的迅猛发展，信息集成所要求的要素配套、制度条件、组织条件等都得到较好的满足，这将促使信息集成迅速发展（郑英隆等，2008）。

● 管理集成 创新集成化的核心思想体现在管理集成上，创新中管理集成是以信息技术和先进的制造技术为基础，以快速创新为目标，以集成思想为指导，借助集成手段和工具，对创新过程中管理思想、手段、方法、技术、过程以及各种管理要素进行整合，从而产生一种系统的、综合的管理模式和方法的行为及过程的总称。管理集成可以分为三个层次：核心层、使能层和技术支撑层。核心层管理集成的核心内容，它包括人的集成、组织集成和知识集成；使能层是指管理集成的工具和手段，是管理集成的核心技术，包括管理模块技术、管理集成平台技术和管理集成界面管理技术；支持层是指管理集成的技术结构技术，涉及三大类技术：分散化的管理技术、信息处理技术以及先进的制造技术（李成标等，2003）。

第三节 创新管理方法

一、创新管理的7R方法

创新需要以一种挑剔的眼光，审视企业的各方面和各层面工作，打破平衡，以推动事物的前进和发展，包括重新思考（Rethink）、重新组合（Reconfigure）、重新定序（Resequence）、重新定位（Relocate）、重新定量（Reduce）、重新指派（Reassign）和重新装备（Retool），简称为企业创新管理的7R方法（斯蒂芬·M．夏彼洛，2003）。

（一）重新思考

重新思考关心的是企业工作背后的理论基础与假设，也就是“为什么”的问题，例如“事情为什么要这么做”。这样的深层次思考有利于解决企业的最根本问题。如果我们只关注事情的表面现象，对做法背后的基本假设视而不见，改变的往往是表面问题，这是创新可能遇到的最大障碍。

（二）重新组合

重新组合涉及工作中的相关活动，目标是要从与“什么”有关的问题寻找新的答案，如“有什么活动可以删减”。重新组合的目的是分析企业所实行的步骤与活动，并判断有哪些其他做法可能也有类似的作用；这些做法大概不外乎改变步骤，或者把某些步骤整个去掉。重新组合可以说是创新的核心。

重新组合常常涉及的问题包括：活动可以整个淘汰吗？如何在源头实施质量管理，以减少冗余？如何消除手工劳动与不具有附加价值的工作？如何效仿并强化其他行业的最佳作业方式？

（三）重新定序

重新定序所关心的是工作运行的时机和顺序，其创新来自提出“何时”的问题：如何预测未来的需求，以提高效率？把活动延后能增加弹性吗？如何同时处理多项活动，以减少所花的时间？如何把相互牵制与依赖的次数减到最少？

（四）重新定位

重新定位注重的是活动的位置，以及进行这些活动的实体基础结构在什么地方，即“哪里”的问题：如何以模块化的方法提高弹性？活动可以搬到更接近顾客或供应商的地方，以改善工作的整体效率吗？活动可以搬到更接近相关活动的地方，以改善沟通的效率吗？缩短交通往返的时间和距离可以减少循环周期吗？如何构建虚拟组织以减少对集中化实物资产的依赖？供应商如何帮助顾客储存货物？

（五）重新定量

重新定量涉及的是从事特定活动的频率（要做多少与多久做一次）。常常提问的问题包括：如何更有效地运用重要资源？有没有办法靠减少信息与控制来简化运营并改善效率？有没有办法靠增加信息来提高效率？

（六）重新指派

重新指派是指执行工作和完成任务的人，即与“谁”相关的新的答案，如现行的活动和决策能移入不同的组织吗？工作可以外包吗？事情可以调整为由顾客来执行活动吗？目前由顾客执行的活动可以改由组织来执行吗？可以由供应商或合作伙伴来执行活动吗？企业结盟有助于形成规模经济吗？如何靠供应链的合伙关系降低成本？

（七）重新装备

重新装备涉及的问题包括地点、距离和实体基础设施，整体目标是要尽量拉近距离，并尽量加强人员在工作中的联系。经常提问的问题包括：科技是如何让工作转型的？如何运用资产或专长，以建立竞争优势？如何利用操作人员的高级技能、低级技能或多重技能来改善工作？

二、创新思维之六顶思考帽

全面创新管理理论中的全要素创新，强调的是以全面、全方位的视角来看待和开展创新。作为全面思考问题的模型，六顶思考帽有助于创新中多项活动的开展。例如，创新思维的激发，界面管理中的沟通等。

六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

六顶思考帽思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。

（一）六种颜色的帽子

1．黑色思考帽

黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的结果是什么？黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。

2．白色思考帽

白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分。使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上，要牢记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点等。如果出现了意见不一致的情况，可以简单地将不同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤其重要，也可以在稍后对它进行检验。

3．红色思考帽

红色使人想到热烈与情绪。红帽思维是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。

4．黄色思考帽

黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？

5．蓝色思考帽

蓝色是天空的颜色，代表纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束时使用。我们能够用蓝帽思维来定义目的，制定思维计划，观察和做结论，决定下一步。使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？

6．绿色思考帽

绿色是有生命力的颜色，是充满生机的；绿色思维不需要以逻辑性为基础，允许人们做出多种假设。使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？绿色思维可以帮助我们寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误，为创造力的尝试提供时间和空间。

（二）六顶思考帽的应用

颜色不同的帽子分别代表着不同的思考真谛，使用者要学会在不同的时间戴上不同颜色的帽子去思考，创新的关键在于思考，从多角度去思考问题，绕着圈去观察事物才能产生新想法。

在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，个人和团队的配合度受到限制，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中灵感的互相激发。

一个典型的六顶思考帽方法在实际中的应用步骤：

（1）陈述问题事实（白帽）；

（2）提出如何解决问题的建议（绿帽）；

（3）评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）、列举缺点（黑帽）；

（4）对各项选择方案进行直觉判断（红帽）；

（5）总结陈述，得出方案（蓝帽）。