15.1 问题描述
作为技术团队领导者，在带领团队进行“持续提升”的过程中，或许会遇到了下列挑战：
挑战1：由于项目压力，团队经常取消回顾会
在采用敏捷开发模式的技术团队中，“回顾和总结”的会议一般会被称为回顾会（Retrospective）。对团队而言，交付给客户可以使用的软件是优先级第一的工作，当遇到项目进度的压力时，第一个可能被取消的“浪费时间”的活动就是回顾会，这样节省下来的时间可以用来更好地推动项目。
在和许多团队交流的过程中，回顾会的价值往往被很多团队忽略，实际上，回顾会恰恰可以说是一个希望达到持续提升的团队必不可少的一个环节，因为它能够为团队和业务都带来很多价值。
在《从回顾和总结中获益》一书中，作者路易斯（Luis Goncalvas）和本（Ben Linders）总结了“回顾和总结”能够给团队和业务带来的价值。
价值1：从客户的角度
如果希望提升所创造的客户价值，必须寻找更好的点子，而“回顾和总结”就是产生这些好点子的最好机会。
爱因斯坦曾经说过：“疯狂就是重复做相同的事情却期待不同的结果”。因此，如果希望团队所做的工作能够提升给客户所创造的价值，而不是一成不变的话，那么就需要不断在“回顾和总结”中发现可能改进的机会。这也是戴明教授提出PDCA（Plan-Do-Check-Act）环的核心思想。
价值2：从团队持续提升的角度
一个高效的回顾会能够产生一系列团队一致认可的、具体可行的措施，推动积极的变化发生。
许多技术团队的问题最终都可以归结到沟通的问题，而沟通中信息的丢失和误解是降低沟通效率的主要问题。而一个团队成员都参与的回顾会，能够让团队成员在充分的讨论中，产生一系列大家一致认可、无须二次交接，并且团队愿意花费时间和精力去推动实施的具体可行的改进措施。这么做的效率，要比团队领导者自行推出改进计划，然后再和团队进行沟通并寻求认同，最终推动执行的方式高出许多。
价值3：从团队成员的角度
好的回顾会充分授权和支持团队成员，共同发掘团队中能够持续提升的领域，并且关注学习和成长的机会（而非相互指责），因此能够更好地激励团队成员。
领导力的研究表明，给团队成员合适的授权和支持能够极大地提升团队成员的激励程度。同时，当“回顾和总结会议”的聚焦点从“问题”（例如，谁造成的问题）转变为“如何解决问题？”的时候，团队的氛围会相应地变为更加积极向上并能鼓励团队成员进步，而这样的团队氛围也会提升团队成员的激励程度。
因此，团队没有认识到回顾会的重要性，并且随意取消此类活动，是团队在持续提升道路上遇到的第一个挑战。
挑战2：回顾会充满指责、相互抱怨的负面情绪
在回顾会中，经常会用来引发讨论的问题是：“在过去的一段时间里，我们什么地方做得好？什么地方做得不好？”在实践中，往往“什么地方做得不好？”这个问题一抛出，就会引发团队成员之间或者对其他团队成员的相互指责和抱怨。
“……这个迭代，×××任务没有能够完成，原因就在于×××团队没有能够完成他们承诺的开发！这种事情已经不是第一次发生了，实在是不明白他们为什么总是不能兑现承诺……”
“……我们又接到了一个客户现场的缺陷报告，调查之后发现原因是×××之前写的代码没有考虑到一个异常的场景，我们多次强调要使用‘六顶思考帽’进行需求分析，但是还是出现这样的问题……”
“……我对咱们团队×××的工作非常不满意，就是因为这个原因，导致了我们无法按时完成承诺的用户需求。我不知道为什么×××总是没法完成在规划会议上自己的承诺……”
相信你也对这些相互指责、相互抱怨并不陌生。正如本书“用有力的问题找到他人的顿悟时刻”一章中提到的，针对团队成员的问题，只有从“问题导向”转换到“解决方案导向”，才能真正凝聚团队力量，达到绩效提升的目标。因此，在回顾会中，充满负面的抱怨情绪和相互的指责，是团队管理者在带领团队持续提升中面临的第二项挑战。
挑战3：回顾会气氛虽然热烈，但是缺乏实际可以执行的具体改进计划
与一个充满负面情绪的“回顾和总结”不同，另外一种看似“很美好”，但是仍然很糟糕的情况就是一个气氛热烈，但是言之无物的会议，会议结束了依然缺乏实际可执行的具体改进计划。这种“看上去很美”的回顾会，就是团队管理者在带领团队持续提升中面临的第三项挑战。
在《哈佛商业评论》刊载的《所有会议之后必做的两件事》一文中，作者保罗（Paul Axtell）提到，苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）为他的团队设立了一个清晰的必须遵守的原则——虽然这个原则听起来那么简单，但是实际上大多数的管理人员和领导者都完全没有照此行事：他所参加的每一个会议中，日程表上的每一项都必须有一个专门的负责人，并且这个负责人需要对行动计划，以及后续的跟进负责，乔布斯对这个专门的负责人有一个特定的称谓：直接负责人（DRI, Direct Responsibile Individual）。乔布斯深知社会心理学中“公开承诺（public accoutability）”对促使人们完成自己的承诺的推动作用。
保罗在文章中还指出，如果希望会议不仅讨论时气氛热烈，还能够在会后产生真正的影响，实际上只需在会议期间和之后做以下两件事。
（1）会议纪要。
正如俗语中说的，“好记性不如烂笔头”。如果一次讨论中的关键点不能被简单易懂地记录下来，那么这些讨论和达成的共识都只会付之东流。会议和讨论纪要并不是负担，相反，它是保证会议成果能够得以落地的重要保障。
（2）必须有行动计划和后续负责人。
坚持不懈是一项重要的影响力技能，如果希望某件事发生或者影响某个人，你必须坚持不懈地去跟进，直到所期望的变化发生。保罗举了一个例子：一位大学校长曾经邀请保罗给一些教员和校友做领导力培训，因为这位校长早在两年前就召集这些教员和校友讨论筹建一所新的新闻传播学院。然而，在经过了两年“气氛良好”但是没有任何行动计划的讨论之后，建立新闻传播学院仍然还只是一个想法。因此，这位校长认为这些伙伴缺乏的是领导力。但是，实际上，缺位的是这位校长在这个过程中的跟进。如果这位校长能够在每次讨论之后进行跟进，确保讨论中达成的共识有相应的行动计划并且被落实，那么这个事情一定会是另一个版本。
很多管理者认为每个人都是自我驱动的，只要有了一个想法就会自己去积极推动其实施。然而，事实是每个人都会从不同的方面得到很多想法及需求，因而常常会在如何取舍中迷失。因此，作为一个有效的管理者，如果你希望某一个目标发生，你需要做的很重要一点，就是确定负责人，以及不断地跟进。