第11章 “团队沟通”模式：用有力的问题帮助他人找到顿悟时刻
1990年，“拯救儿童国际组织”NGO委派杰瑞·史坦宁（Jerry Stenin）协助越南政府解决儿童营养不良问题。原本计划2年的项目，但是当史坦宁到达河内时，却被告知由于越南政府人事变动，项目缩短为6个月。同时，如果6个月史坦宁没法用事实证明其采取措施的有效性，项目将被终止。实际上，史坦宁面对的问题，远非6个月可以解决：越南落后的公共卫生水平、低下的平均收入、农村教育不普及、有限的政府投入等一系列问题都摆在史坦宁面前，似乎即使有6年时间，也没法一一解决。史坦宁决定换一个思路，不去忙着解决问题，而是先去想办法复制成功。史坦宁来到了越南的一个农村，测量了每个孩子的身高、体重等基本身体素质数据，然后挑选出几个家境不好，却长得比别人高壮的孩子。史坦宁找到孩子的母亲们，只问了这些母亲一个问题：“你们做了什么，让你们的孩子比其他孩子身体素质要好？”然而就是这个看起来普通，但是却“有力的问题”，让史坦宁发现了这些高壮孩子背后的秘密：一天4餐，吃小虾小蟹和地瓜叶增加蛋白质和维生素。发现了这些秘密之后，史坦宁将其推广到了整个村寨，6个月之后，神奇的事情发生了，村里65%的孩子营养不良得到了改善。之前很多专家做过各种计划却没有成功，但是史坦宁仅仅通过想办法复制成功和有力的提问，就获得了惊人的效果。最后，史坦宁的这套方法在越南总共影响了两百多万人。
在这个例子中，面对复杂的儿童营养不良问题，史坦宁利用一个“有力的问题”发现了那些比别人高壮的孩子背后的秘密，进而帮助了越南二百多万人。在史坦宁“有力的问题”背后，其实更重要的是“面向解决方案”的思维。作为教练型领导（Leaders as Coaches）中一个非常重要的思想，“面向解决方案”的思维，实际上是近年来兴起的，核心关注如何更加有效引发变革的思考和研究中的一部分，在这些思考和研究中，还包括这样一些重要的思想：欣赏式探询（Appreciative Inquiry）、积极心理学（Positive Psychology）和NLP（Neuro-linguistic programming）神经语言学等。与20世纪90年代那些关注系统性变革或者流程再造的方法不同，“面向解决方案”的思维关注的恰恰是那些看似微不足道但是却会引发有价值变化的地方。同时，“面向解决方案”的思维也非常简单易用，每一个人都可以直接将其应用于工作或者生活，从而获得所期望的提升。
在比利时知名企业顾问、演讲家和企业培训师路易斯·卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》一书中，分享了下面这个展示了“面向解决方案”思维的有趣例子：
金斯利先生拥有一家非常成功的塑料公司，但是现在他面临一个难题，在董事会中占有重要席位的女婿和公司的CEO长期以来关系紧张。最近，发生了一件让他们二人爆发冲突的事件：女婿在没有咨询CEO的情况下购买了一套新的电脑办公系统，为此，CEO威胁要辞职。金斯利先生因此对其女婿非常生气，但又无可奈何，因为女婿从来都是独断专行的。这一次，金斯利先生没有选择去和女婿发泄怒火，而是听从了其顾问的建议，决定与女婿和CEO一起进行一场开放性和建设性的谈话。这次谈话是从一个“有力的问题”开始的：当CEO和女婿都坐在他面前之后，金斯利先生问了他们一个问题：“我想说清楚，对我女婿的行为，我既不欣赏也不赞同。但是，那件事已经过去了，我们也不用再在这件事上纠结。今天，我想和你们谈一些别的事情。我想请你们想一想这个问题：‘你们认为，公司里比较好的事情是什么？你们俩在过去半年是如何合作促成这些好的方面的呢？”
听到这个问题，CEO和女婿都非常吃惊，因为他们以为金斯利先生会大发脾气，也准备好了各种反击的说辞。但是当金斯利先生问出这个问题的时候，他们都同时领悟到了这个问题中所蕴含的智慧。不难想象，接下来的谈话与以往都不同，是一场非常富有建设性的谈话，CEO和女婿也达成了之前难以达成的共识。
实际上，“面向解决方案”的思维尤其适用于技术团队。因为对于工程师而言，长期的工程训练形成的思维定式，都是首先专注问题，然后发掘问题产生的原因，最终获得解决方案。但是，正如我们在上面金斯利先生的案例中看到的一样，如果仅仅关注问题，以及问题发生的原因，那么在处理团队沟通的问题上，得到的往往还是无休止的争吵，而不会推动事情的解决。而与之相反，在“面向解决方案”的思维中，更多聚焦的是“尽管有问题，但是什么还是有效的？”下面将看到，这种聚焦解决方案的思维将帮助团队解决很多沟通中面临的问题。