5.2 解决方案和实施步骤

为了能够让每一位团队成员的意见都在团队愿景的讨论中得到充分的倾听，团队领导者需要有意识地把自己从讨论的主导者和意见提供者的角色转变为讨论的引导者和信息提供者的角色。换句话说，在团队愿景的制定过程中，团队领导者需要从“台前”走到“幕后”，让团队成员成为整个过程的主角。下面这三个经过实战检验的工具或许能够帮助团队领导者顺利地完成角色的转化。

工具1：有力的问题（Power Questions）

如果要选出一个帮助团队领导者从“台前”走到“幕后”、激发团队成员创意和灵感的有效工具，首选就是“有力的问题”。“有力的问题”这一工具，虽然看似只是简单地让团队领导者和团队成员的沟通方式从陈述句（下达指令）变为疑问句（通过发问激发团队思考），但是所获得的效果却是非常显著的。针对一个期望解决的问题（例如，制定团队愿景），团队领导者通过一系列技巧性的发问，即“有力的问题”，充分挖掘团队成员浅层次的意识（Conscious Mind）和深层次的潜意识（Unconscious Mind），从而达到激荡思维、激发创意、获得高质量解决方案的目的。要用好这个工具，核心的问题就在于如何问出“有力的问题”。

一般来说，“有力的问题”往往具有如下特征。

（1）简短，直接，切中要害。

与其他交际性的谈话不同，“有力的问题”都无须拐弯抹角，而是直奔主题，试图用最少的词句直击问题的核心。

（2）能鼓励被提问者打开话匣。

“有力的问题”都是开放式的问题（例如5W1H问题：What, When, Where, Who, Why and How），因而能够让被提问者有空间更好地展开回答，从而有更多机会获取更多信息，以及激荡更多创意和好想法。与此相反的是，封闭式问题（例如“是或不是”的问题）无法鼓励被提问者更多地去说，从而丧失了激发创意的绝好机会。

（3）能促使被提问者深入思考。

一个出其不意的好问题往往会让被提问者一时语塞，沉默思考。研究表明，与滔滔不绝地说相比，沉默思考更有助于激荡思维和激发创意。例如：能告诉我更多吗？还有吗？还有什么缺失了吗？都是能够促使被提问者进一步思考，甚至一时语塞的“有力的问题”。

“有力的问题”之所以有力，是因为它激发了被提问者深层次的潜意识。通常，我们面对一个问题脱口而出的答案，往往来自浅层次觉知的意识，这也是我们最习惯的思维模式。重复这样惯常的思维模式，是无法达到激荡思维和激发创意的目标的。而激发深层次的潜意识，目的就是将我们惯常思维之外，存在于潜意识中的信息连接在一起，从而产生新鲜的想法。

例如，下面这些问题就是用来激发深层次的潜意识的例子。

——面对这个项目当前的困境，如果你有一个之前从来没有用过的解决方法，那将是什么呢？

——如果没有任何约束条件，那么你的做法会与现在有什么不同？

——面对当前项目的技术障碍，如果你去请教这方面的专家，你觉得你会得到什么最意想不到的解决方案建议？

事实证明，当我们使用这些问题去提问时，绝大多数的被提问者都会在陷入沉思。沉思之后的答案，往往充满了意外的惊喜！

面向未来的问题比纠结过去的问题更有力。

当我们问出一个纠结于过去的问题时，最常发生的情况是被提问者的“自我保护系统”被自动触发。因为我们往往会将纠结过去的问题视为对责任的追究，因此趋利避害的天性会让我们对此类问题产生天然的抵触情绪。与此相反，面向未来的问题往往被我们视为“无害”的问题，从而愿意不带偏见地进行思考。因此，“有力的问题”往往都会技巧性地将关注点放在未来。

例如，我们从表1的问题中可以体会一下，同一个问题用面向未来和纠结过去的视角来进行提问的差异。

工具2：头脑风暴（Brainstorm）

头脑风暴是非常适合团队使用的进行集思广益讨论的工具。当使用头脑风暴这个工具引导团队进行愿景、战略或者目标等领域的讨论时，为了确保每一位参与讨论的团队成员的意见都能被充分聆听，我们总结出了下面八条重要的原则。

原则1：暂缓评论；

原则2：异想天开；

原则3：借“题”发挥；

原则4：不要离题；

原则5：图文并茂；

原则6：多多益善；

原则7：正确的人；

原则8：激发热情。

在这八条原则中，对于一个希望从“台前”转换到“幕后”，充分激发团队创新想法的领导者来说，“异想天开”和“图文并茂”是需要特别留意的。我们在上一节中提到的那些能够启发被提问者深入思考、激发他们深层次的潜意识的问题，还有那些面向未来的问题，都是引导团队“异想天开”的有效“招式”。而“图文并茂”原则，则能鼓励团队成员在头脑风暴中进行可视化思考，把原本不可视的思维（包括思考方法和思考路径）呈现出来，通过针对特定的主题进行可视化图像的创作，以及团队讨论，发掘出更多的信息。实践经验证明，在头脑风暴中使用“图文并茂”的招式会大大增加讨论的趣味性，以及激发团队的热情。

当团队领导者使用了“有力的问题”和头脑风暴点燃了团队的热情，并使大家迸发出许多好想法之后，一个有效的收敛工具就成为重要的手段。

真实案例

在N公司某团队的愿景讨论会上，团队领导通过巧妙地使用“异想天开”原则，把一场团队成员原以为沉闷的头脑风暴会议变成了趣味盎然并且成果丰硕的“思维大爆炸”。其实秘诀很简单，这位团队领导把儿子平日里玩的乐高积木融入这次团队愿景的头脑风暴大讨论中。

在开场介绍了此次头脑风暴的主题、必要的背景信息，以及讨论流程之后，团队领导用一个“有力的问题”开启了一次有趣的思考和讨论之旅：“大家请在脑海中想象一下，在你的期望中，我们的团队在3年之后的今天会是什么样？请大家每个人都用桌上的乐高积木搭建出你期待中的样子。搭建好之后，请和你同桌的其他同事进行分享。”

无论之前是否玩过乐高积木，现场的每一位团队成员都对这样的新方式表现出了浓厚的兴趣，而且很多团队成员用乐高积木搭建出的理想中团队的模样在让人感叹其创意的同时，也的确提供了非常多平日里用纸和笔描述的理想团队模样时无法呈现的视角和想法（例如一个小组的愿景是在下一个人类居住的星球上，比如火星，利用先发优势成为本领域的No.1）。同时，在接下来的分享环节，由于有了可视化的乐高积木呈现，团队的讨论也比平日热烈许多。在头脑风暴结束时，团队领导甚至已经为达成一致的团队愿景用乐高积木进行了可视化呈现（研究证明，人们对图形的接受程度比枯燥的文字要高很多，因此可视化呈现的团队愿景也能够提升团队成员的认可度）。

事后，团队成员纷纷表示，使用乐高积木来搭建自己对团队愿景设想的方法，极大地激发了自己异想天开的热情，以及连自己也没有想到的创意；同时，基于乐高积木这种可视化呈现的团队讨论，也比平常头脑风暴中面对黄色便利贴上冷冰冰的文字的讨论更加有趣，激发了团队讨论的热情。也正是因为这些原因，这次讨论结果的质量，以及团队的认可度，比以前其他类似的讨论提升了许多。

工具3：发散—收敛（Diverge-Converge）工具

前面介绍的“有力的问题”和“头脑风暴”都属于引导团队进行发散性思考的工具。发散性思考工具会激发团队产生大量的想法，同时也会造成让人一时吃不消的情况。很多情况下，团队成员面对众多的想法，直觉的做法会是抓住其中一两个想法，然后要求团队其他成员把注意力也放到自己选定的想法上来。这样的做法，每每都会让团队的讨论陷入混乱和缺少聚焦。因此，团队领导此时的重要任务就是要引导团队成员进行有效的收敛，找到共同的兴趣点，从而聚焦到接下来的讨论中。因此要适时使用收敛工具（如图8所示）。

第一个非常好用的收敛工具是“信息分类”。

就如麦肯锡在“金字塔原理”中提到的“归纳分组”的思想一样，繁杂的信息让人脑无法有效地进行处理，因而需要把清单缩短，减少到人脑可以处理的程度。同时，由于每个团队成员对于相同或者类似的意思使用的表达方式可能存在差异性（例如有人是细节导向，有人擅长全局思考），实际上信息分类的过程也是整个团队成员整合和增进彼此理解的过程。在实操中，信息分类会有两种具体的形式。

形式1：创建类别并归类

团队预先并没有设定具体的分类，而是对讨论中产生的想法依据相似程度进行类别合并，然后为合并的类别提炼主题。正如图9的例子中所示，团队成员通过移动便利贴，把彼此相关的想法进行集结，并为每个集结的分类确定类别名称，然后再依据类别进行进一步的讨论。

形式2：按照预先制定的类别进行归类

团队依据预先制定好的归类条件（例如可行性、目标客户、成本、风险等）讨论好类别，然后再逐一将讨论中出现的想法归类到预先制定的类别中。

实际上，两种信息分类的形式并没有优劣之分，团队领导决定选用哪种形式，可以依据对讨论收敛方向是否有一定的要求来决定。例如，假设团队领导在引导团队进行发散性思维时，已经在心中对收敛的方向有了初步的想法，那就可以建议团队使用形式2，在预先制定的类别上进行讨论的收敛。而如果团队领导者对讨论的结果抱有更大的开放性，那就可以鼓励团队使用形式1进行讨论的收敛。

第二个推荐使用的收敛工具是“团队决策模式”。

在观察了不同团队如何在大量信息中做出决策之后，弗鲁姆在其“决策参与权变”理论（也称为领导规范模型）中，将一个团队领导者或者团队可以采用的决策方式归纳为以下四种基本类别。

（1）独裁式决策。

团队领导或者团队中的意见领袖运用手头现有资料，自行解决问题，做出决策。

（2）咨询后独裁式决策。

团队领导者从团队讨论中获取必要的资料（例如鼓励团队进行头脑风暴，从而获得更多的想法），然后自行决定解决问题的方法。团队领导者向团队成员索要资料或者信息时，可以说明情况，也可以不说明。在决策过程中，团队成员只负责向团队领导者提供必要的资料，而无须提供或评价解决问题的方案。

（3）民主式决策。

团队领导者和团队成员共同提出和确定评价所有可供选择方案的标准（例如，民主投票），然后，团队依据选择的标准在所有可选方案中进行决策。讨论过程中团队领导者仅作为组织者而不用自己的思想去影响群体，并愿意接受和落实任何一个集体支持的方案。

在实践中，一个常被团队使用的民主决策的方式叫作“点投票”。使用“点投票”时，针对讨论出的N个待选方案，每个团队成员有X点投票权（通常点投票权数不超过3），每一票可以投给同一个方案，也可以投给不同的方案。最后得票最多的方案为最终决策的方案，如图10所示。

（4）共识式决策。

与民主式决策模式不同，共识式决策的方式是通过在团队内部反复进行协商、协调、协议，比较不同方案的优劣，扬长避短，最后把它合成一个能够被所有团队成员都接受的新的方案。例如欧洲议会制下政府内阁做决策时，基本上采用的都是共识式决策，而非我们想象中的民主式投票表决。

在了解了不同的团队决策模式之后，团队领导者可以根据实际情况选择合适的收敛方式引导团队进行信息的收敛。需要注意的是，不同的决策模式在决策所需时间、决策质量和执行程度三个维度上会有不同的表现。例如，“独裁式”或者“咨询后独裁式”两种方式决策所需时间较少，但是决策质量和执行程度得不到保证；而“民主式”或者“共识式”在提升了决策质量和执行程度的同时，却需要花费更多的时间。然而，如果团队领导者的目标是鼓励团队集思广益，激荡思维，以及提升团队对决策的认可和执行程度，那“民主式”或者“共识式”两种决策模式是更好的选择。

介绍完上述三个工具之后，团队领导者应该如何高效地利用这三个工具引导团队打造属于团队自己的愿景呢？在这里，我们推荐一个结合了“六顶思考帽”的实施步骤。

第一步：（蓝色帽子）明确团队领导者在此次讨论中的角色

为了更好地达到让团队成员成为讨论核心的目的，团队领导者在讨论开始之初就应该明确自己是“引导者”或“组织者”的角色定位。

第二步：（白色帽子）明确讨论的目标，提供必要的信息

正如《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯“以终为始”所提倡的，团队应该在讨论开始前就明确此次讨论的目标：确定团队自己的愿景，并确保团队成员对其的认可度和执行程度。同时，在开始深入讨论之前，团队领导者需要为团队提供尽可能多的信息以确保接下来讨论的高效性。例如：公司的愿景和战略，团队的现状和挑战，或者团队领导者对团队愿景的一些想法等。

第三步：（红色帽子）团队领导和团队成员确认明确了此次讨论的目标，并拥有必要的信息进行接下来的讨论

团队领导可以通过比画大拇指的方式（大拇指向上代表可以，大拇指指向水平代表一般，大拇指朝下表示不可以）来完成确认。如果大部分团队成员都表示已经接收到了必要的信息，那么就可以继续到下一步骤。否则，重新回到第二步白色帽子。

第四步：（绿色帽子）团队领导者通过“有力的问题”开启团队愿景大讨论

在这一步中，团队领导者可以充分利用“有力的问题”和“头脑风暴”两个工具引导团队成为讨论的核心。

第五步：（黄色帽子）团队领导者引导团队对讨论进行收敛

上面介绍的“发散—收敛”工具将在这一步极大帮助团队领导者引领团队进行有意义的收敛。

第六步：（红色帽子）再一次和团队确认此次团队愿景讨论是否达到预定目标

心理学的研究表明，人们对从自己口中说出的事情的认可程度要比被动接受的事情的认可程度高出许多。因此，在讨论的最后，再一次让团队成员自己确认讨论并达成一致的团队愿景，将提升团队成员对愿景的接受程度和执行程度，从而真正达到从团队领导者的愿景，到团队的愿景的转变。

真实案例

弗拉达斯·格里斯基对酒店如何建议客人重复使用毛巾的环保倡议进行了一系列研究，非常有趣的结果是：仅仅只需要对环保倡议卡上的内容和与顾客交互的方式进行些许调整，就可以为改变顾客的行为带来很大的影响。

研究者在加州一家酒店进行了为期一个月的实验。在此期间，酒店在环保倡议上做出的微小调整仅仅是，请客人在办理入住时做出一个与环保有关的小承诺，例如让客人在一个“愿意在入住期间保护环境”的选项前打钩儿，或者请酒店职员在客人入住时询问，是否愿意在入住期间为保护环境做出口头承诺。结果显示，和对照组的普通客人相比，那些做了小小的环保承诺的客人的毛巾重复使用率升高了26%！