2.1 团队制胜六步工作法

图3中展示了“团队制胜六步工作法”的工作流程。在接下来的章节中，我们将对“六步工作法”中的每一步进行更为详细的介绍。

在进入具体的六步流程之前，我们想先谈一谈能够促使“团队制胜六步工作法”发挥最大效用的三条非常重要的原则。

原则1：人的问题是技术团队最根本的问题

正如作者汤姆·迪马可在著名的《人件》贯穿全书的主题中说的：“……我们工作的主要问题，与其说是技术性的，不如说更多的是社会性的。”作为技术团队的管理者，我们往往会陷入一种典型的、注定失败的管理方式中：将技术团队中的人当作固定的模块来进行管理。实际上，如果我们研究那些失败的技术项目，极少的项目是因为单纯的技术问题导致的失败。大多数的技术团队领导者都坦言，他们对人的担心更甚于对技术的担心。但他们很少以此种方式去管理，他们的管理方式总是视技术为主要关注点，而最重要的与人相关的要素却被放到了最低优先级。

人的因素是“团队制胜六步工作法”最重要的根基。这也正是我们将“建立亲和与信任”作为第一步的原因。无论是经典的对“影响力”的心理学的研究发现，还是近年来火热的“团队教练”技术，都将团队成员之间信任和亲和的建立作为非常重要的先决条件。更多关于如何建立亲和与信任的模式和招式，将在本书的第二部分中进行讨论。

原则2：团队中每个成员都是不错的

传统上，管理学中对组织中的人有四种基本的假设，分别是：“经济人假设”“社会人假设”“自我实现人假设”和“复杂人假设”。管理者需要根据对团队成员的假设，采取不同的管理策略和方法。其中，“经济人假设”认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利（X理论概括地说明了“经济人假设”的基本观点，泰罗是此观点的典型代表）。而“社会人假设”的基本观点认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。霍桑实验的主持者梅奥提出的“自我实现人假设”指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能才会充分表现出来，人才会感到最大的满意。第四种“复杂人假设”并非要求管理者采取完全不同于上述三种假设的新措施，而是要求根据个体的不同情况，灵活地采取不同的管理措施。也就是说，要因人而异，因事而异，因时而异地实行富有弹性的领导与管理。

在“团队制胜六步工作法”中，我们并非基于上述四种基本假设中的某个单一假设，相反，我们提出的是在这四种基本假设中共同的原则：团队中每个成员都是不错的。这里说的“不错”，是一个中性并偏向褒义的评价（而非贬义或者特别褒义的评价）。每个团队成员都是不错的，意味着：每个团队成员拥有能够让他们达到自己所期望的目标的所有资源，每个团队成员的行为背后都有一个正向动机，团队成员自身的变化是不可避免的。其实，这些原则也贯穿在传统管理学中对人的基本假设中。无论是对于“经济人假设”中满足自己的私利的出发点，还是“社会人假设”中重视与周围人友好相处，这些都是团队成员行为背后正向的动机。在“自我实现人假设”中，人有发挥自己潜力的需求，也就会找寻各种机会或者资源去促使这个意愿达到，这与我们提到的“每个成员都有能够让其达到其目标所需资源”的原则也是一致的。

当领导者在和团队成员的协作中秉持“每个团队成员都是不错的”这样的原则，其效果往往是让人吃惊的。因为当我们使用中性或者正向的视角去看待团队成员，团队成员往往会变得更加正向（想一想你是如何和孩子相处的吧？批评往往会导致逆反，而激励和赞赏往往会带来更大的积极变化）。你会看到，这个原则也将贯穿于我们“六步工作法”的模式和招式当中。

被誉为“现代催眠之父”的心理治疗大师米尔顿·埃里克森有一个非常著名的关于人性的五条原则，分别是：

——每个人都是不错的（People are OK）；

——人们拥有达到其目标所需的所有资源（People has all the resource within them to achieve what they want）；

——每个人当下所做的决定都是最好的选择（People always make the best choice they can at the time）；

——每个行为背后都有一个正向的动机（Every behavior has a positive intention）；

——变化是不可避免的（Change is inevitable）。

这五条原则看似简单，却蕴含着极大的智慧，能够帮助领导力的提升。例如，对某些领导者而言，内心总是认为“有些团队成员是不怎么样的，要么是绩效有问题，要么是态度有问题，所以需要对其进行管理”。这样的想法导致的就是“命令式”的管理风格。实践经验证明，“命令式”的管理风格往往是导致员工满意度下降的重要原因。而当领导者转变思维，从“每个人都是不错的”角度出发，再加上坚信“人们拥有达到其目标所需的所有资源”，那么自然而然地就会将领导风格从“命令式”转换为“教练式”或者“支持式”，目标是帮助团队成员激发内在的能动性和能量。这样的领导方式能够充分激发员工的自主能动性，从而变“我被要求做”的被动态度为“我想获得提升，实现我的承诺”的主动态度。相应地，这样的员工的绩效一定比“命令式”管理下的员工的绩效高。得到这一切所需要的，仅仅是领导者思维上的一个小小改变。

原则3：能简单决不复杂

这个原则本身看似简单，然而却是非常重要的思维方式的转变，是确保“团队制胜六步工作法”，以及相应模式和招式能够发挥最大效用的关键。例如，模式的应用，无论是在软件领域的设计模式，还是琳达（Linda Rising）博士在组织变革领域引入的变革模式，都是将复杂的问题抽象和简单化。简单的模式更加易于实施和奏效，这也是我们尝试总结领导力模式的原因。

“能简单决不复杂”的理念，还体现在“六步工作法”的每一步。也就是，如果希望解决一个技术团队的领导力困境，提升团队整体的绩效，解决方法应该从哪里入手？是从人的因素（包括知识和技能、个人能力和动机）入手，还是从环境的因素（数据，资源、流程和奖励与激励）入手呢？实践证明，从人的因素入手，往往导致比较复杂的解决方案；而从环境的因素入手，往往可以找到较为简单且投入/产出效用比较高的解决方案。所以，在接下来的领导力模式和招式中，很多解决方案都是从环境因素入手。

然而，这并不意味着人的因素不重要，正如我们在第一个原则中提到的，在技术团队中，人的问题其实是最根本的问题。选择从环境因素入手，是因为实践证明环境因素的改变会引发人的因素的改变，例如，一个极大简化了的流程（环境因素）会促使团队成员更有意愿去遵守（个人动机）。另一方面，即使针对人的因素的解决方案，也应该秉持“能简单决不复杂”的原则。例如，“建立亲和与信任”中的领导力招式“工作之外”就是一个从人的因素入手的解决方案。你会发现，在这个招式中，我们同样为“工作之外”提供了一套简单易用的环境因素，包括流程、检查单、可供选择的话题和问题列表等。

有了这些原则作为基础，接下来就可以来看一看“团队制胜六步工作法”中每一步的具体内容了。