第2章 突破自我，团队制胜的模式

“所有的模型都是错的，但是有些却是有用的。”

——[英]乔治·博克斯（George Box）

所谓模型，就是对实际事物的一种抽象。但事实上，影响实际事物的因素是多种多样的。一个模型只能反映事物发展的一部分影响因素，而不是所有因素。但事物的发展有些时候的确是由不显著因素影响的，比如混沌。这也许就是乔治·博克斯所谓“所有的模型都是错的”的原因。然而，即便如此，我们却不能停止去寻找事物发展中的主要矛盾和主要规律，并将其抽象成为一些模型，也就是道家学说中提到的“道”和“法”。这是因为，“道”抓住了主要矛盾和主要规律，而“法”则提供了一个以一定的流程顺序和模式进行结构性思维的有力工具。有了“道”和“法”，就能让我们找到复杂问题的抓手，从不同的视角进行分析，并选择恰当的方法和手段得以高效达到既定目标。这就是乔治·博克斯所谓的“有些（模型）却是有用的”的原因。

有一个非常有趣的例子可以生动地说明“道”和“法”的重要性。图1中有1个由16根火柴棍组成的图形，现在只允许移动其中的2根火柴，并且要求火柴棍不能重叠，目标是将此图形变为4个独立的、大小相同的正方形。这个智力题是我们在“团队制胜”的培训中每次都会使用的题目，这个题目就好比一个从技术到管理的新人可能会遇到的各种领导力问题。如果我们没有一些“道”和“法”，那就像我们每次在培训中看到的一样，学员看到题目之后，不假思索就立刻开始了各种移动火柴棍的尝试。但是，如果用这种无结构化的方式尝试去寻找答案，那么我们需要在7200种可能的移动组合（16×6×15×5）中随机地寻找到最后的答案。虽然这种方法不是不可能找到最后答案，但是毋庸置疑，这是最低效的策略。所以，我们发现第一次做这个题目时，大部分随机尝试的学员很难在10分钟以内找到解决方案。

图1 移动火柴的智力题

但如果我们掌握了一些结构性思维的“道”和“法”，那我们解决问题的效率将大大提高。例如，如果我们有了“明确目标”—“发现差距”—“选择方案”—“落地实施”的问题解决模型，那么情况会如何呢？

首先是“明确目标”。题目中说使用16根火柴棍组合成4个独立的、大小一致的正方形，我们首先确认这个目标是可以达成的。然后进入“发现差距”阶段。我们发现现有图形中的正方形有些是共用边的，而在目标图形中，是不能有共用边的；再进一步，由于只能移动2根火柴，那么在现有图形中，最外侧的那些有三条边没有和其他正方形共享的正方形是不能被破坏的——因为移动这些正方形中任意2根火柴，都将破坏这些正方形的完整性。因此，有三个把边的正方形是不需要移动的（也就是说它们不是“差距”），一共有12根。到这里，“去除公用边”和“不能移动把边的火柴棍”就成为现状和目标之间的差距。接下来进入“选择方案”，也就是选择移动哪些火柴棍。基于之前已经识别的差距，现在仅仅剩下4根火柴棍（16-12=4）可以移动，也就是说，理论上可能的移动方案已经从之前的7200种下降到了360种（4×6×3×5）。最后，进入“落地实施”阶段。当可以移动的火柴棍降低到只有4根的时候，我们在培训中的经验证明，大部分学员都能非常快地发现最后的解决方案（如图2所示）。

图2 按照结构性思维思考的解决方案

同样，针对从技术到管理的新人，在新的角色上，也将面临各种各样新的问题和挑战。如果没有一个模型、流程（“道”和“法”）和工具（“术”），那么这个转变过程将变得困难重重，所需要的时间也会更长且结果不可控。因此，基于我们自己、我们的同事，以及社区朋友们的优秀实践和经验，我们总结出了一套结构化的提升领导力的工具和方法，我们称之为：

团队制胜六步工作法（简称“六步工作法”）。

这个“六步工作法”不仅能帮助从技术到管理的新人有一个更加轻松和更易于成功的开始，也会给那些已经有一定经验的领导者，以一个新的视角对已有的管理经验进行系统的总结。同时，为了让“六步工作法”更加具有可操作性，我们还为每一步中反复出现的领导力问题，提供了一系列切实可行的、被验证有效的解决方案，即领导力模式和招式，以及这些模式的应用实例。