1.2 人：技术型领导者挑战之源
在工业革命初期，亨利·福特曾经说过一句著名的话：“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人”。在以简单劳动和体力劳动为主的制造业初期，亨利·福特“雇用两只手”的论断也许显得不是那么离谱。但是，随着经济活动的日益复杂，脑力劳动日益增多，企业和其他组织不仅仅需要雇用员工的一双手，还需要“雇用员工的大脑和他们全心的投入”——只有让员工充分发挥出自己的聪明才智、创造力和能动性，企业和其他组织才有可能在激烈的竞争中胜出。
然而，正如纽约伯纳德·M·巴鲁克学院经济学和金融学教授杰克·弗朗西斯（Jack C.Francis）曾经指出的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”如何能够真正“雇到员工的心和脑”，的确是领导力的核心挑战；如果你恰巧是一个技术团队的领导者，那么你将面对更大的挑战，原因在于以下三个方面。
1．从技术到管理的挑战
在IT技术团队，通常都是“编而优则仕”——优秀的程序员被提拔为管理者（其他领域的工程师、技术专家等也类似。在本书中，我们有时也用“程序员”代指各行各业的技术人员）。虽然人们总是认为优秀的技术人员也一定会是优秀的领导者，但是事实证明很多情况下这只是一厢情愿的美好愿望而已。由于技术人员面对的问题更多是技术、系统、算法和程序等“事”，而领导者面对的更多的问题则是“人”（人的情绪、观念、想法等），这正是引发从技术到管理挑战的源头，也是转型者需要完成的突破。
管理咨询师肖杨曾在《晋升：从项目经理到年薪百万的职场精英》一书中，把从技术到管理需要的突破总结为以下四个方面。
突破1：关注点从“事”到“人”
技术人员只需要关注怎么把事情做好，而团队领导者则需要思考如何找到最合适的人把最合适的事情做好。对于刚从技术人员转换角色的管理者，第一个突破就是：忍住“我自己来做”的冲动——这个时候更重要的，是发掘和培养一个最合适的人，把事情做到最好。
突破2：角色从“演员”到“导演”
作为技术人员，遇到问题时都是冲在最前面，可以比喻为舞台上站在聚光灯下的演员。而作为管理者，则需要对整台戏进行策划，寻找最合适的演员，给每个演员分配明确的角色，让演员在舞台上有最出色的表现，而自己也许不需要上台。因此，从技术到管理的第二个突破就是：要做到从台前的“演员”变为幕后的“导演”。
突破3：知识范畴从“点”到“面”
成为一名技术专家，往往只需要在一点上做深做透，而作为一个领导者，则需要有全局观，并且在比较宽的领域上都有涉猎。这就需要从技术到管理的新人完成第三个突破：拓宽知识范畴，完成从“点”的深入到“面”的掌控的转变。
突破4：思考方式从“0或1”到“从0到1之间”
对于技术人员特别是程序员来说，解决问题通常只需要用“正确”和“错误”来区别。换句话说，就是思考方式非“0”（错误）即“1”（正确）。这种绝对的思考方式，对于处理技术和程序等“事情”是有效的，但是对于管理者，由于面对的是人，这种“非黑即白”的思考方式就会暴露出很多问题。正如《不懂带人，你就自己干到死》一书中指出的，对于“人”的问题，切忌简单地使用“正确”或者“错误”的二元判断，因为在人的问题上没有绝对的对错。例如，团队某成员没有按时参加每日早上的例会，这是“对”还是“错”呢？从遵守团队的纪律上来说，可能是“错”了，但是也许该团队成员是因为前一天晚上在客户现场紧急支持，回家已经是凌晨，才导致早上迟到。从这个角度来看，似乎也不能简单地说他“错”了。因此，从技术到管理，还需要做到的一个突破，就是把“非黑即白”的二元思维转化为在人的问题上没有绝对的对和错，只是偏向哪一边更多一点的多元化思维。这个思维方式的突破，会引发管理者行为上的变化。
2．从管理者到领导者的挑战
如果说从技术到管理的改变，是技术型领导者迈出的“惊险的第一步”，那么从管理到领导的改变，才是真正让技术人员完成角色转变的“坚实的第二步”。在很多人眼中，管理者（Manager）和领导者（Leader）似乎是同义词。实际上，二者有非常大的区别。只有深刻理解这些区别，同时通过刻意的修炼，让自己具有领导者所需的特质，才能真正成为德鲁克所定义的那样的“做正确的事情”的领导者。
职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯谈到从管理者到领导者的七种质变：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者……
著名财经作家吴晓波在他的《影响我一生的八句话》脱口秀节目中讲过一个故事。吴晓波有一位做了二十多年管理的朋友，当这位朋友回首自己从一位管理者迈向领导者的经历时，感触最深的是：刚开始做管理的时候，关注的都是业务、流程、指标和绩效这些东西，觉得最重要的事情就是达成组织的目标；而直到做了十多年的管理之后，才突然意识到其实对自己来说最重要的事情，是对带领的团队所负的责任——让每一位成员变得更好的责任；让每一位成员的潜能得以充分释放的责任；让每一位成员通过自我的发展，以及与团队的协作达到自我实现的责任。
如果说从技术到管理是从行为层面完成了从关注“事”到关注“人”的转变，那么从管理者到领导者就是从价值观层面完成了从“人”出发最后回归于“人”的转变。乍看起来，对于一个领导者而言，最重要的事情似乎应该是业务、利润、商业扩展等，但是无数事实证明，从价值观层面真正关注于“人”，看似和具体的业务无关，和领导者的本职不相关；但实际上，发自内心地表达出对所带领的人的关心，支持和帮助他们做到最好，才是达到组织成功最有力的助推剂！
在本书中，我们更强调的，就是如何自觉地修炼成一名优秀的领导者。
下面几个例子可以为我们带来一些这方面的思考。
国泰航空的例子
《细节营销》一书的作者马丁·林斯特龙曾说过一件与国泰航空相关的事情令他非常难忘，这也是他在无数个营销课堂上讲过且至今仍会举的一个例子。有一次马丁乘坐国泰航空的航班出行，飞行途中有一位空乘人员走到马丁身边，对马丁说：“马丁先生，我们注意到您的行程，您离家已经很长时间了，这是我们为您准备的报纸。”说完之后，空乘人员为马丁送上了一叠报纸。马丁感到非常奇怪，但是当他打开报纸的时候，他便明白了，因为这些都是马丁家乡的报纸！国泰航空通过马丁的行程，了解到他离家已经很长时间了，为了缓解他的思乡之情，专门给他准备了家乡的报纸。可以想象，从此以后，马丁就成为了国泰航空忠实的常旅客。
丽思卡尔顿酒店的例子
马丁·林斯特龙还讲过一次令他印象深刻的入住丽思卡尔顿酒店的经历。有一次马丁入住半岛酒店，发现房间内有CD机，但是没有CD唱片，于是马丁就问服务生有什么地方可以听音乐，或者酒店是否有CD唱片。由于酒店是新开业的，因此还没有配备CD，服务生礼貌地向马丁解释了没有CD的原因。但是临走之前，服务生特意问了马丁喜欢听什么风格的音乐。一会儿，那个服务生又回来了，他手里还拿着三张CD，并免费送给了马丁。而这些CD，就是刚才马丁提到的他喜欢的歌星的专辑！
诺基亚高管巴斯（Basil Alwan）的领导力故事
在诺基亚，IP和光网络事业部总经理巴斯的故事常常会在企业内部的领导力培训中被提及。作为诺基亚的高管之一，巴斯的日常工作非常繁忙，但是他为下属做的一件小事却被大家津津乐道：当巴斯的下属在繁忙的工作之余，利用休假的机会带领家人到某地度假时，往往会意外地在下榻的酒店收到来自巴斯特地送上的一束鲜花和一瓶红酒。而且巴斯每次都会附上亲自手写的小卡片，感谢下属在工作中的付出。这样一个小小的举动，每次都会让收到小礼物和卡片的下属充满了感激。而也正是这样一种发自内心的对员工的关心和关注，让巴斯收获了一批忠诚和充满干劲的下属。
京东CEO刘强东关怀员工的例子
刘强东有很多对员工充满关怀的例子。2017年6月京东在江苏宿迁的客户服务中心正式迁入新办公大楼，随之一起落成的，还有为京东员工准备的700多间员工公寓。这些员工公寓都是精装修，公寓内还配有休闲服务中心、健身区和图书区等。京东为员工提供了完善的医疗保障体系；同时，京东聘用的每一个人员，从保安、保洁员到快递员，都需要和京东直接签订合同，而不是和外包公司签。刘强东觉得如果克扣员工的“五险一金”，牺牲员工退休之后的保命钱，即使京东可以因此而每年节省17亿元，都是可耻的——那将不只让京东这家公司的存在没有了意义，更会让员工对公司感到失望。在小孩入托、上学、员工食堂等方面，京东都表现出对员工的关怀。这些都出自刘强东的一个理念：想要员工为公司发挥最大的动能，需要的不仅仅是跟员工谈情怀，更重要的是，还要为员工多想一些，多做一些，多一些关心。这也正是京东能够在短时间内做大做强的一个非常重要的原因。
上面这些优秀的企业和优秀的领导者所展现出的对员工和顾客发自内心的关心，无一例外都让他们在获得成功的同时，也获得了社会和员工的尊重。看似与业务无关的“对人的关心”，实际上能够产生的对业务的贡献却是惊人的。
3．人的决策和判断的非理性的挑战
亨利·福特在工业革命初期所做“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人”的论断，其实从另一个侧面揭示出一个重要的事实：当面对一个员工的时候，领导者面对的不是一个只知道执行制度和流程的“机器”，而是一个有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。一个技术人员所面对的“事”，通常都有事物所遵循的一定的规律；而一个领导者所面对的“人”，虽然在经济学中被认为是“理性”的，但是实际上人的决策和判断总是充满了各种非理性的因素。在著名的《思考，快与慢》一书中，作者丹尼尔·卡尼曼，这位诺贝尔经济学奖得主深入地揭示了人类在决策和判断中的非理性因素。而这些非理性的因素，也会成为从技术人员转化为领导者的过程中的挑战。只有当一位技术人员完成了知识储备从技术的某个“点”到囊括了心理学、社会学和管理学等不同学科的“面”的拓展，才算是真正完成了成为领导者的“凤凰涅槃”。
诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在其大作《思考，快与慢》中，系统地论述了人类思考的两种方式：较快的无意识的“系统1”，以及较慢的有意识的“系统2”。常用的无意识的“系统1”依赖情感、记忆和经验迅速做出判断，它见闻广博，使我们能够迅速对眼前的情况做出反应。但系统1也非常容易上当，因为它总是坚守“眼见即为事实”的原则，任由厌恶和乐观偏见之类的错觉引导我们做出错误的选择。有意识的“系统2”通过调动注意力来分析和解决问题，并做出决定，它比较慢，不容易出错。但它很懒惰，经常走捷径，直接采纳系统1的直觉来判断结果。书中提到的下面这些例子，足以让我们认识到，人的决策和判断的非理性比我们设想的要严重得多，而这正是对领导者的挑战。
例子1：锚定效应
锚定效应是心理学领域非常重要的一个现象，指的是当人们在对某人或者某些事情做出判断时，非常容易受到第一形象或者第一个获得的信息的支配——就像轮船的锚一样，把人们之后的判断和决策固定在某个地方。锚定效应表现在人们生活的方方面面。丹尼尔从美国俄勒冈大学招募了一些学生志愿者来进行实验。被试者首先转动一个标有0～100经过了数字的轮盘，但是轮盘的特别的改装，只能停在10或者65的位置。在转动轮盘之后，实验人员会紧接着问被试者一个问题：“你认为联合国中非洲国家所占的比例是多少？”虽然轮盘并不会为回答这个问题提供任何有用的信息，但是事实是：看到10和65的被试者的平均估值分别为25%和45%。这个实验充分展示了暗示产生的锚定效应对人们判断的影响。同样，当被问到“你的左腿是否微微感到麻木了？”时，这个问题会使得很多人回答他们的确感到左腿有些麻木。
作为一位高效的领导者，必须充分意识到锚定效应对团队成员所造成的影响。例如，如何通过建立良好的第一印象为团队成员“锚定”一个亲和、值得信赖的形象；如何利用暗示的强大作用激发员工的积极思维和创新；如何引导团队成员形成一个统一的价值观和团队文化，从而能够“锚定”日常工作中的正确决定。
例子2：损失厌恶效应
损失厌恶是指人们在面对同样数量的收益和损失时，往往会认为损失更加难以忍受。同样的损失所带来的负面效应是同样收益所带来的正面效应的2.5倍！在一个著名的实验中，实验者给被试者提供了两种“赌博”方案，并要求被试者从中选择一个。
方案1：有100% 的机会获得3000美元。
方案2：有80% 的机会获得4000美元。
虽然从概率论的角度出发，方案1的平均收益是3000美元，方案2的平均收益是3200美元，但是绝大多数的人都会选择方案1。
紧接着，实验者又给被试者提供了方案3和方案4，同样要求被试者从中选择一个。
方案3：有25% 的机会赢得3000美元。
方案4：有20%的机会赢得4000美元。
实验的结果是，绝大多数人都选择了后者。
这个有趣的实验充分证明，非理性的“损失厌恶”会引导人们做出非理性的决定。
“损失厌恶”意味着大多数人都对犯错误所造成的损失有天然的“厌恶”。对团队领导而言，由此导致的问题是团队更倾向于墨守成规，不思改变，从而失去创新的活力和生机。而对团队成员来说，这也会导致成员因为害怕犯错而不敢发表和领导不同的意见，不敢创新等问题。因此，如何有效地鼓励创新，让团队成员乐意去尝试新鲜的想法和方案，需要仔细地思考。
例子3：光环效应
光环效应对人们做出判断会产生很大的影响。所罗门· 阿系（Solomon Arch）所进行的一项心理学实验堪称经典。所罗门对两个人（艾伦和本）进行了评价，然后邀请被试者对这两个人的个性进行评价。所罗门对两人的评价如下：
艾伦：聪明—勤奋—冲动—爱挑剔—固执—嫉妒心强；
本：嫉妒心强—固执—爱挑剔—冲动—勤奋—聪明。
实验表明：虽然二者的描述实际上是一致的，但是绝大多数人都会更加喜欢艾伦。因为对于一个聪明和勤奋的人来说，固执和冲动也是可以原谅的；但是对于一个嫉妒心强而又固执的人来说（例如本），如果他还聪明的话，他身上就会带着一些危险性。实验揭示：光环效应往往重视第一印象，而后续的信息大部分都被忽略了——这种喜欢某个人的某个方面，然后就会“爱屋及乌”地喜欢这个人的其他方面的倾向，就叫作光环效应。从某种角度来说，可以认为光环效应就是人们生活中普遍存在的偏见。
对于团队领导者来说，如何充分利用领导力工具，破解团队成员个人的这种由于“光环效应”而引发的偏见，就是一个挑战。在詹姆斯· 索罗维基（James Surowiecki）所著的畅销书《群体的智慧》中，就提供了一个有效的工具——利用群体的智慧。一个人单独完成某项任务的效果不是非常理想，但是一群人共同做出判断时的准确性就高得多。例如，某些人做出了高于平均值的估计，而另外一些人做出了低于平均值的估计，那么综合起来，他们总体的判断就会趋于平均值。
例子4：启动效应
在心理学中，启动效应也是一个非常重要的发现。启动效应是指由于之前受到的某一刺激而使得之后对同一刺激的知觉和加工变得更为容易的心理现象。例如，如果一个人脑海中刚好在某个时刻有了“喝”这个概念（无论是否注意到这一点），恰巧此时有个人低声对他说了一声“喝汤”，或者在他面前远远地放了一碗汤，那么他会比平时更快地意识到“汤”这个字。在《思考，快与慢》一书中，丹尼尔还展示了启动效应更多的表现形式。一个非常有趣的例子是，研究人员选择了一批初中生，并将它们分为两组，让两组学生都去完成一个具有一定难度的拼图游戏。在两组学生都完成之后，实验人员对第一组学生说：“你们真棒，因为你们用了比同龄人平均用时更少的时间完成了这个题目，希望你们今后能继续保持！”而对第二组学生，他们从研究人员那里收到的反馈是：“你们真棒！因为你们总是在尝试挑战新的难题，其实无论你们最后是否能够完成，你们的探索精神都非常值得表扬！”在进行了反馈之后，实验人员继续让两组学生开始完成新的拼图题目。
接下来的结果非常有趣：实验人员惊奇地发现，第一组学生更倾向于选择简单的拼图题目——因为他们在第一轮中所获得的启动信息是“用时更短”，所以，他们为了保持这个评价，便刻意选择那些更加容易的题目，而放弃那些具有挑战性的题目。而第二组学生，则更加倾向于选择那些具有挑战性的拼图题目——因为他们在第一轮中所获得的启动信息是“富有挑战精神”，所以，为了保持这个评价，他们就继续选择那些富有挑战性的题目。这个实验非常好地体现了启动效应在日常生活中对人们产生的潜移默化的、巨大的影响力。
对于一位团队管理者而言，充分了解启动效应能够更好地引导员工向更高效的方向进发。例如，启动效应在情感方面的影响体现于所谓的“因为喜欢，所以认同”。如果人们因为某些原因对某人产生了喜欢或者好感，那么就更倾向于认同他的其他方面。这也就是为什么在销售培训中，讲师都会强调使用同乡、同学、相同爱好等相似的特性去获得客户的好感，从而促成销售的原因。利用“相似性”原理，能够很容易地获取他人的好感；而获得好感之后，因为启动效应，就能够在其他事情上也更倾向于获得对方的认同。对团队领导者来说，这就意味着通过更好地和团队成员建立亲和与信任，从而获得团队成员在后续工作等其他方面的认同；这也意味着，团队领导者利用积极和正向的思维，给予团队成员建设性的反馈和鼓励，利用启动效应，让员工能够逐渐习惯积极和正向的思维方式。启动效应对团队领导者还意味着，如果总是使用“问题思维”去寻找员工工作中的不足、问题和缺陷，那么收获的不只是员工的抵触，还会“启动”员工也用“问题思维”去看待自己的工作和他人的工作；相反，如果团队领导者能够运用“面向解决问题”的思维，凡事都能看到其中积极的因素，同时更多地激发员工去面对问题、解决问题，那么“启动”员工的也会是“面向解决方案”的思维，以及不怕尝鲜和犯错，更关注如何把事情做得更好的创新精神。这一切，都需要团队领导者认识到“人”是团队管理中最大的挑战，而人的非理性思维又是处理人的问题中最容易被忽略，但是又非常重要的方面。
综上所述，对于从技术到管理的新人，只有充分意识到在这个角色转换过程中所面临的“三座大山”——从技术到管理的挑战、从管理者到领导者的挑战，以及人的决策和判断的非理性的挑战，并且有意识地去提升自己，才能顺利完成这“惊险的一跃”。