第二，要把企业的经营权落实到位。

从根本上讲，经营权就是职业经理人从股东手里拿到的企业管理权。好的经营权有以下两个条件。

1．授权的稳定性

这取决于股东的意志。为一个“朝令夕改”的股东管理企业，职业经理人的日子都不好过；所以，要想职业经理人发挥作用，股东不能太率性，既然把企业交出去了，就不要再给职业经理人当“保姆”，除非职业经理人需要。

授权的稳定性取决于股东的稳定性。如果股东不稳定，企业的稳定当然成问题。我们的一些企业股东变更很频繁，这样的企业要保证经营权的稳定当然不容易。

要保持股东的稳定性，有两个办法：一是股权要相对集中，最好有个“一言九鼎”的人，即所谓的绝对大股东。不过，这个很难做到，尤其是规模比较大的公司，有这样实力的人并不多（国有企业例外），即使是“长江实业”这样的企业，李嘉诚先生的持股也就四成多一点。二是要在股东之间形成一个比较好的规矩，换言之就是，任何股东的行为，都必须以其他股东的利益考量为前提，这点公司法已经有所要求，就是同等条件下，内部股东有优先购买其他股东意欲转让股份的权力。

当然，还有一个办法就是股东间寻求利益同盟，即所谓的“一致行动人”。很多公司，单个看，每个人的股份都不多，但如果把一致行动人的股份加起来，控制力就起来了，这可能是股权相对分散的公司在股东稳定性方面需要考虑的问题。

2．职业经理人团队的稳定性

对股东来讲，虽然更换职业经理人是它的权利，但如果频繁行使，也可能会很麻烦，并且成本都会不菲。当然，职业经理人要想不被股东更换，最好的办法就是要让股东感觉到离不开你，要做到这一点，职业经理人的操守和能力都是不可或缺的，某些时候，尤其是在股东制定规则有漏洞的时候，操守比能力更重要。否则，职业经理人欺负股东的事也不是没有可能，一个连职业经理人都敢随意欺负的股东，那种感觉估计也不会太好。

就现实的管理看，职业经理人的经营权在内容上应有三部分：事权、财权和人权（人事权利）。经营权是否完整，关键是看三权是否归一。

一是事权，职业经理人事权的核心就是如何实现股东财富的增值，因此，职业经理人在经营活动中必须讲究资源的配置效率和效果，最大限度实现股东的委托目的。

职业经理人的事权目标是否实现，客观上需要一个检验标准。这个标准一般用财务数据来检验，比如会计利润等。当然，利润本身并非完美无瑕，很多时候，用会计利润来衡量职业经理人的事权目标是有问题的，具体问题本书随后分析。

二是财权，要让职业经理人把活干好，理所当然要赋予其必要的资源调动能力，而这就涉及财权的安排问题。

两权分离下，职业经理人的财权大小取决于股东的大方程度，比较大方的股东，职业经理人的财权都比较大；当然，有些时候，股东可能是不得不大方，原因很简单，在一个股权较为分散的情况下，“弱股东、强经理”的客观事实使得股东只能最大限度地放权，除非股东能在内部以较低的交易成本达成共识，但这点是很难的。很多时候，聪明的职业经理人会通过各个击破的方式，让股东服从于职业经理人的意志，而当这种情况出现时，股东利益一般都容易受到损害。

三是人权，即企业的用人权利。如果说股东有权选择职业经理人，那么，职业经理人则应有权选择具体干活的人。如果这点做不到，其背负的责任目标将可能落空。

这方面，西方的制度比我们要先进一些，原因很简单，在我们的制度中，职业经理人的权利在很大程度上是不完整的，股东干预的动机和能力都很大。

以央企管理人员的任免为例，作为股东的国资委不仅任命董事长，连董事长的助手也一起任命，问题是，这些副手是对董事长负责还是对国资委负责呢？如果对董事长负责，国资委可能不高兴，如果仅对国资委负责，董事长也可能不高兴。所以，比较聪明的副手是在两者之间寻求平衡，但要做到这一点，却并不容易。原因很简单，一个要让多个目标满意的人，日子都不好过，这或许就是副手难当的管理困境吧！

所以，比较正常的逻辑是：国资委选职业经理人，职业经理人选团队，只有这样，人事权利的受托责任链条才能清晰、完整，其运作的效率也才有保障。一个多头任命、多头负责的人事权利机制，最终的结果只能是增加企业的摩擦成本，在企业收益一定时，失控的摩擦成本必然会损害企业的效率，并进而影响到股东的福利；意识不到这一点，公司内斗将会出现，而一个热衷内斗的企业，股东的愿望落空的几率一定不会太低。