第三，要有一个好的激励机制

两权分离下，股东把企业交给职业经理人的实质是“控制权”换“收益权”。但这个东西能否实现，关键看职业经理人是否努力。

就现实的经验看，让职业经理人持续努力的办法就是有一个好的激励制度，要做到这一点，作为制度设计者的股东必须要把一个问题搞清楚，那就是如何激励才是有效的。

就股东来讲，要让职业经理人好好干活，适度的激励是必要的。现实当中，股东基本上都给了激励的，但问题是，很多职业经理人并不满意，可以佐证的事实就是，如果职业经理人是满意的，为什么还会出现所谓的“道德风险”和“逆向选择”问题呢？

很多人认为，让人好好干活就是把钱给足，但这个事得分开讲，对一个差钱的人，钱确实可以解决问题，但对那些不差钱的人呢，用钱激励可能并不是最好的办法。因此，激励的有效性必须建立在被激励者的激励需求上。

马斯洛认为，被激励者的激励需求分为五个层次：生理需求→安全需求→情感和归属需求→尊重需求→自我实现需求。

用今天的话来解释马斯洛的理论，实际上就是要求激励这事，必须“看客下单、投其所好”，喜欢钱的人，多给点钱，喜欢权的人，多给点权，两者之间的，要么多给点钱，要么多给点权，把两者的比重拿捏好。

所以，绝大部分激励问题难点不在两头，而是在中间，这部分人最不好伺候，想法很多，口味也比较重，要满足起来，成本都不菲，也是企业管理中比较头疼的事。这或许就是企业管理中的纠结：无论是搞管理的还是被管理的，都很“忐忑”，“端碗吃饭，放碗骂娘”，甚至“边吃边骂”。

如果把激励当成一项重要的管理职能的话，要做好，还得下点功夫，至少我们要看清楚以下三点。

1．管理的核心是“人”

人回到中心，这是历史发展的必然。经济学鼻祖——亚当•斯密在其《国富论》一书中明确提出，财富的创造来自生产力的提高，生产力的提高来自技术的进步和创新，技术的进步和创新来自劳动分工，而劳动分工受市场规模的限制。很显然，没有人，这一切从哪里来呢？

所以，经济学虽然是将人特别是人性作为研究问题的起点，但核心仍然是围绕人来展开的，并基于人的禀性——向“恶”还是向“善”、自利还是利他、损人还是利己等假设建构相应的理论，虽然理论的流派众多，但从财富的分配和创造的角度看，就是张维迎教授所讲的：“强盗逻辑”还是“市场逻辑”。如果是“强盗逻辑”，这个社会就是一个“弱肉强食”的财富累积与分配机制；如果是一个“市场的逻辑”，就是一个“互利共赢”的财富创造与利益共享机制。

回到管理的话题，人之所以回到中心，是源于管理所追求的一切目标都赖于人的参与，离开了人，一切的目标都将变得“虚妄”。这也是在现实的管理中，管理者发出的喟叹——人难搞。

事实上，管理的核心是人，这并非今天的创造，也并非人类进步的结果，而是人类发展进程中的客观存在。正是如此，管理的理论或实务，一直在探究的一个问题就是：如何调动人的积极性，如何将人的积极性与物化资本进行结合。这在早期的管理思想中实际上就已经开始了探索。

比如，工厂制度管理先驱者之一的英国企业主——罗伯特•欧文（1771—1858），出于化解早期的大规模工业组织存在的多方压力需要，提出了要在人和机器之间建立新的协调，办法就是除了借助于金钱之外还要求助于人“心”，这或许是我们所能寻觅到的，以工厂为标志的工业化革命以来的，最早关注到要在管理中将“人”与“物”耦合的思考，并注意到人“心”在二者之间的重要性。

将人回归管理中心的探索并未停止，誉称为“科学管理之父”的费雷德里克·温斯洛·泰罗（1856—1915），不仅将管理本身描述为一个把组织的物质资源或技术力量同人力资源结合起来以便实现组织目标的过程，而且也明确强调，要通过努力减少工人的疲劳以及刺激性的工资制度等措施，实现最大限度的个人发展和报酬。

当然，这并非说泰勒等的管理哲学将人“心”回归到管理的中心，相反的本意是寻求工人的服从，特别是在工人工资和劳动条件的决定方面，泰罗式的管理喜欢同单个工人打交道而不喜欢通过工会与工人打交道。时至今日，泰勒式的管理思想仍然有市场，比如，全球最大的零售商——沃尔玛，也是天生的“反”工会的，并且直言不讳地讲：工会是公司天然的敌人，是公司内部的破坏力量。

从管理者的角度看，之所以把“人”理解为中心，可能的考量有三个：

一是看重人的能动性。没有人，一切都将不存在。以利益最大化为目标的组织，不管是营利的还是非营利的，都看重人的积极性；也只有人的积极性得到充分的释放，组织的效率以及与效率相伴的效果才能最大化。这一方面，管理学中的经典实验——霍桑实验得到了证明，实验的核心结论是：产量不是同工作条件有关，而是同人们如何被对待以及他们对自己的工作、上级和同事的感觉有关，因此，管理应该在效率的逻辑与工人感情的非逻辑之间维持一种平衡。

二是防范人的破坏力。人的能动性是一把“双刃剑”，用好了，会达到“士为知己者死，女为悦己者容”的管理效果；用不好，可能就是“虽为同根生、相煎就是急”。所以，管理除了看重人的能动性，还有一个就是防范人的破坏性。

理论上分析，人的“破坏性”有两方面：要么是人的禀性使然，要么是经验使然。人性方面，“利己”可能一定要“损人”，哪怕是最亲的人。

管理当中，有很多所谓的“商业决定”，实质上就是人性“恶”的表现，“商场如战场”可能就是注解之一，既然是战场，参展双方只能通过“消灭对手、成就自我”的方式来实现目的，在此过程中，一切包括只要能够消灭对手的“谋”与“略”、“利”与“器”都将用到极致，在他们的眼中，朋友、敌人、亲情、友情，统统都是服务于目标的“器”，整个过程，虽然“胜之不武”，但在“成则王、败则寇”的实用主义逻辑下，有多少人不心动呢？

当然，防范人的破坏性还有一个是源于现实的管理经验。比如，工人因为对工资或者劳动条件不满，把工厂的机器破坏掉。这种现象在工业革命的早期是普遍存在的。从工人的角度看，以为一切的不满都是“机器”惹的祸，以为把机器搞掉了，自己就幸福了。但后来的事实是，工人的待遇更为凄惨，很多时候把命都赔上了。因为，机器砸了，老板还可以买，并且，买的成本一定会从工人身上加倍地收回来，更严重的是，直接将工人以某种“合法”的手段“消灭”掉。

洞悉这一切的是马克思，基本的思路就是：砸机器是没用的，关键是要把机器的主人——资本家干掉才行。他开出的药方就是：全世界无产者联合起来，你们失去的将是“枷锁”，而获得的将是整个世界。当然，这是一种极端的做法，不过也是资本家最为害怕的做法。

为避免走到这一步，资本家主导下的管理开始尝试性的改进，从最初的工作条件，再到对工人劳动权的尊重，再到与工人开展对话等措施，目的都是将工人的破坏性控制在一定范围，并最大限度地发挥工人的积极性。

三是人类文明进步使然。人类文明进步的明显标志是道德水平的提高，但不可否认，人类的管理曾经充满了血腥与暴力，在人方面，最典型的就是奴隶制度，把人视同私有财产，当牲口一样的买卖。

在今天的人们看来，那可能是人类道德最为“猥琐”的阶段。但是，人类的历史也告诉我们一个道理：财富才是道德的基础，所谓“仓廪实而知礼节、衣食足而知荣辱”、“礼生于有而废于无”等古训，讲的就是这个道理。

今天的社会，“人权、自由、博爱”已经成为事关“人”的基本理念。从管理的角度看，当资本完成原始积累后，也必然会寻求资本收益以外的社会收益，经济学称之为管理的责任。虽然从内容上看，包括产品安全、交易诚信、守法经营等都是管理的内容，但核心仍然是围绕“人”来设计的，特别是在人性化管理方面，越来越引起重视。

对我们当前的管理而言，人的“所劳与所得要匹配”和“安全与尊严要维护”则无疑是人性化管理的精要之所在。

2．人的核心是“心”

人回归管理的中心可以说是“形势比人强”的结果，但要真正落到实处，关键是要把人“心”管好。

在传统的管理中，人“心”得到了重视，但未得到有效的管理，典型的例子就是：“经济威逼”。

从理论上分析，“经济威逼”的条件就是：钱确实能够让人“从”抑或“怂”，换言之，“钱”具有足够的“power”。

讨厌“被”管理是人之本性。但人为什么还要自愿抑或非自愿地接受管理呢？归根到底还是一个利益问题。也就是说，我把八个小时交给了企业，企业就应该给我付费，付费的前提是我完成了企业给我的任务，这就是管理的直观逻辑。

问题是，人为啥愿意将八个小时交给企业呢？直接的理由就是人要生存。所以，只要是有生存需要的人，都需要将本属于自己休闲的时间卖出去换取收益，不管你愿不愿意，除非你对生存不再有所求。

是不是我把时间卖出去了就有收益甚至是比较好的收益呢？从经济学的角度看，这有三个条件：

（1）你所要卖的时间是不是买的人所必需的；

（2）买你时间的人所支付的代价是不是比用你时间所换取的收益要少；

（3）卖时间的人所得到的收益是否要比不卖时间的收益高。

三个条件同时具备，则买卖成交，管理与被管理行为成立。

同样是卖时间，在有买的情况下，为什么有的价格高，而有的价格低？同样，作为买时间的人，为什么有的付费低，而有的付费高呢？这就涉及一个价格问题，而决定价格的因素就是“供需关系”，当卖的人比买的人多时，价格自然就低，反之，会高一些。当然，这些分析仅仅是在理论层面成立。

不过，当一个管理者攫取了被管理者的时间时，剩下的问题就是如何用这些时间。很显然，作为经济人的管理者，会最大限度地获取时间的剩余价值。在计时工资模式下，就会采取增加单位时间劳动定额的方式来实现管理；在计件工资模式下，则会采取降低单位劳动定额工资含量的办法来实现。

事实上，工人也知道这两种基本的模式，于是会采取“偷懒”的行为对管理者进行消极抗争。比如计时工资，工人有意无意地会降低自己的实际劳动定额，特别是当所有工人都这么做的时候，管理者就会形成一种感觉：是不是劳动定额定高了呢？如果是，出于管理需要可能会主动降低劳动定额，这样，工人的偷懒行为就会得到鼓励。

在现实的管理中，管理者也应该知道工人有这样的“偷懒行为”，但要监督其不偷懒，尽管可能会带来管理收益的增加，但监督的成本估计也不菲，甚至“得不偿失”。为此，聪明的管理者开始寻求让工人少偷懒甚至不偷懒的做法，直接的做法就是给工人增加买他的时间的价格，并希望以此诱导工人积极努力地工作。

但现实的经验也发现，经济利诱仅仅是“短期有效、长期无效”，对这个现象，经济学的一个定理——“边际效应递减”很能说明。因此，作为管理者，不得不寻求经济利益以外的激励办法，比较典型的做法就是精神激励。也就是说，从关注工人在八小时内的物质贡献多少转移到与八小时内工人的情感关注并重，以期进一步激发工人的潜力。

所以，管理的核心是人，而人的核心是“心”。问题是，怎样才能把人的“心”从单一的经济威逼转移到“心”上面呢？可行的策略是三个：组织+宣传+奖惩。

组织干什么，就是告诉弟兄们，加入我这里，好处大大的有；而宣传呢，就是要告诉兄弟们，要想拿好处，必须要有一个共同的目标，在共同目标面前，所有个人利益，哪怕是生命，都得让道；而奖惩就更直白了，就是说，兄弟们干好了，一块儿“分赃”，如果兄弟们做了对不起组织的事情时，对不起，要么“自裁”，如果不愿意，我来动手收拾你。

这方面，我们的党可以说是经验丰富。从一个最初只有20来个人发展到今天全球最大的执政党，管理着全球人口最多、经济规模庞大的国家，并且管理业绩还不错，不能不说有其独到的地方。

首先是有一个严格而健全的组织体系。秋收起义失败后，面对当时的困境，毛泽东提出要把“支部建在连上”。从管理的角度看，军队中连一级单位就相当于我们企业的班组或者车间，当这一级单位都被有效组织起来时，基于个人而迸发的集体性力量非同小可。

当然，组织能否成立，关键是要让参加组织的人感觉到有好处。以企业管理为例，在没有强迫劳动的情况下，资本家只能游说工人，说你把八个小时的时间给我，所获得的收益要远远比你把这八个小时留在自己手里合算。比如，他会讲，工人亲力亲为自己干，八个小时最多生产两个产品，一个产品200元，两个产品400元，如果扣除成本，利润可能不到100元。

如果工人加入到企业，虽然仍然是干八个小时，但产品的数量可能会增加到200个，总收入将达到40000元，但是，这40000元不能全归你，还得分给两个人：一是给你打“下手”的，比如是33000元；二是给你提供“本钱”的，比如说是6000元。两项扣除后，还有1000元。和自己干只有不到100元的净收益比，增加了10倍。

如果你是工人，看到这笔账肯定会干，更主要的是，自己干的话，如果卖不出去，可能一分钱没有还要贴钱（毕竟，做产品是要花成本的），但是如果跟着老板干，可能挣不到钱，但至少不会贴钱（当然，直接的损失就是八小时白忙活了），这就是很多工人愿意去工厂的一个重要原因。

所以，管理当中，组织问题很重要，对管理者来讲，组织的净收益要大于零，同样，对加入组织的人来讲，其收益也要有比较优势，否则，组织就不可能产生。因此在现在的企业管理架构中，无论是直线制、直线职能制还是事业部制，目的都是要确定一个合理的组织架构，否则，管理行为将无从发生。

其次是要把宣传工作做好。管理的目的是“聚人”，人聚在一起干什么呢？肯定是做事。但事能不能干成，还看是不是把人的心拢住了。在人方面，尽管一个老板一个说法，但归根结底就两句话——“以事聚人、用钱留人”。要做到这一点，“事”要靠谱，“钱”要适度，两者当中，“事”更重要。因为，“钱”毕竟是人挣出来的，如果没有事干，从哪里挣钱呢？所以，搞管理的人，把要干的事深深地内化于每个人的心中。因此，宣传很重要。

不幸的是，我们很多企业重视宣传，也把宣传工作作为企业文化的一个重要手段，并且投入了不菲的人力、物力和财力，而实际的效果并不明显。比如，我们的“两桶油”（“中石油”和“中石化”），客观地讲，其在维护国家工业血液——石油安全方面的贡献功不可没，但为啥总是“出力不讨好”，并且动不动就被学者作为“垄断”的靶子予以攻击呢？

事实上，对“两桶油”来讲，要把这个事说清楚也不难，按业务板块说不就行了。对他们而言，业务板块就两个：油品业务和非油品业务。油品业务这一块，无外乎“研发→勘探→采购（开采）→冶炼→销售”五个基本环节。从它们提供的年报看，两桶油都是盈利的，但告诉公众的却是炼油这一块亏得很厉害，也就是说局部亏损，整体盈利。既然如此，干嘛不用盈利的那一块来消化呢，而非要把亏那一块提出来“说三道四”，显得自己很小家子气，难怪油价破“8”后，有人想说脏话！

因此，搞管理的人要学会宣传，但更要注意站在什么角度来宣传，理性的宣传，是要兼顾方方面面的利益的，一味地自说自话，别人想说“脏话”也就很正常了，如果说“脏话”的人多了，难道自己还是干净的吗？

所以，宣传这个事，一方面是培养认同感，还有一方面就是要让别人理解与尊重。要让别人认同，首先得自己认同，如果自己都难以自圆其说，难道还能寄希望于别人吗？在管理当中，宣传的核心要务就是要培养人对企业的认同感，并且这种认同感是源于人心的认同，而不是喊口号或者威胁。

比如，我们有些企业的宣传口号：今天工作不努力，明天努力找工作；厂兴我荣、厂衰我耻；没有管理，就没有效益；……

我们不能说这些口号不好，但总有一种感觉，这种口号离管理者很近，离员工很远，特别是离员工的心应该不近。如果人们真的是从心里认同这些口号，我们还需要这些口号吗？因此，宣传，就是要把人的心给搅“活”，就像电视剧——《亮剑》中所言：……整个独立团，就是一把干柴，点火就着……

最后是奖惩。经济学的说法是激励与约束相容。管理当中经常讲一句话：多大的权力就要担多大的责任，担的责任越大，你的权力也就越大。对企业来讲，责任最大的是“老板”，因此，权力也是他最大，你可以不服，但你必须得听，毕竟，企业所有的毛病，最后都是老板自己在扛。

当然，好的奖惩一定是与行为相匹配的，干好了，应该“吃肉”，干不好，不用说“吃肉”，喝汤都没份。但现实当中，我们的惩也好，奖也罢，不是按照这个东西，而是按照“亲疏远近”、“内外有别”来弄，使好不容易建起来的奖惩措施形同虚设。

有的企业，在奖惩方面基本上就是“只许州官放火、不许百姓点灯”，好坏我都要“吃肉”，至于被管理者，对不起，卷铺盖回家，哪来哪去。

记得有次去超市买肉，我因为犯懒，于是请卖肉的师傅帮忙切一下。看得出来，师傅很不愿意，但考虑到肉不好卖，勉强应下来。在师傅切肉间歇，我多事地问了一句：师傅一天可以卖几头猪呢？师傅回答说，能卖一头就不错了；然后接着问，能赚多少钱呢？没想到师傅不紧不慢地答一句：无所谓，反正我是打工的，拿工资……

当然，从研究的方法来看，从一个卖肉师傅的行为就推及一般的管理问题可能显得比较牵强，但观察的经验也表明，类似卖肉师傅的人应该不在少数。作为管理者，是不是应该想想，为啥会“无所谓”呢？怎样才能让其“有所谓”呢？如果这样的员工再多一些，企业怎么办呢？所以，好的奖惩一定是要让人“有所谓”，更要让人有所“畏”！

3.“心”的核心是“心”值多少钱

心值多少钱，是个无果的问题，尽管无果，但确实是管理中最重要的东西。管“物”的时代，把人当物看，不把人当人，于是产生了包括工人毁坏机器甚至“暴力革命”等管理难题；但进入到管“人”的时代，问题好像也没有解决，反而更多，特别是在“合法性”的制度外衣的掩盖下，偷懒现象可谓比比皆是。

对这个问题，经济学家的解释已经很到位，就是管理者与被管理者之间的信息不对称，并基于信息不对称产生了很多的管理问题。

以工人的工资为例，管理者的一般倾向是给多了，而工人呢，即使管理者给的并不少，但仍然倾向于向管理层表明，我已经很吃亏了！

工人为啥倾向于要保留部分劳动能力的信息呢？可能的原因有两个：一是过去的经验告诉他，管理者有“鞭打快马”的可能，因为，对管理者来讲，没有最快，只有更快；二是工人出于同伴利益的考量，毕竟，在一个团队中工作，优秀过分，虽然会得到管理者的“欣赏”，但难免会招致同样的“贬损”，某些情况下，贬损所带来的成本可能会远远大于他从管理者哪里所获得的收益，出于个人安全的考量，也还得掂量掂量“木秀于林，风必摧之”这句话。所以，一味地奖勤罚懒并不总是奏效，特别是在群体性偷懒的情况下，管理要做的就是尽可能打破群体性的内部联盟。

对管理者而言，工人保留的信息越多，基于管理的交易成本就会越高，企业损失的福利可能也越大。因此，消除工人信息保留动机和能力的管理办法就要从两方面入手：

一是管理者主动向被管理者释放信息，让被管理者清晰知道管理者的意图以及实现意图的方式。

今天，人与人之间都有一个偏好，你可以信，但我不信，问题又出在哪里呢？应该讲，在“老不信”渐成流行语的社会背景下，管理者主动释放信息是重构管理与被管理信任度的关键。因为，冲突总是源于误会乃至误解，如果能够消除这些，误会还有吗？

以2010年初南海本田罢工事件为例，表面上看是因为工资问题，本田公司良好的业绩未能与工人分享，但真实的原因是什么呢？

本田罢工事件后，人民大学劳动法教授常凯曾应工人之邀担任工人方法律顾问协助工人代表与资方谈判。对工人代表所提诉求之一的加薪800元的问题，常教授在一次学术论坛上曾做过分析，基本的结论是，工人的要价并非不合理，因为本田公司的盈利非常高，2009—2010年的盈利总额是3637亿日元，比上年度增长了91%，这比丰田等其他汽车企业都高；但是工人工资基本没涨，这公平吗？所以工人提出增长800元是有道理的，增长800元，这和本田公司的利润比较，实际上才增长百分之五十多，不到百分之六十。这怎么就不可以呢？

如果我们把问题反过来理解，本田公司的管理层事先告知工人真实情况，并且与工人分享适度的利润，罢工事件还会发生吗？还至于导致与之配套的四个工厂连锁停工吗？

事实上，本田这件事在今天的中国企业中绝对不是少数，比如曾经被媒体炒得火热的富士康员工跳楼事件，不也是在员工跳楼后，迫于各方压力而大幅加薪的吗？更主要的是，加薪以后的企业并未倒，反而，活得更好。而由此我们需要追问的问题是，员工本应得到的很多东西，非得要以某种不可收拾的方式来实现吗？

应该讲，管理者向被管理者屏蔽部分信息是可以理解的，很多时候也是出于安全的考虑，因为，信息披露过度的话确实对企业的竞争力是一种伤害，对某些不规范的企业来讲还可能有法律方面的风险，特别是在企业经营的早期阶段，管理者屏蔽的信息就更多。

但是，当企业发展到一定阶段，特别是那些已经完成原始积累的企业，管理者屏蔽信息还有必要吗？

二是要关注员工的收益，特别是心灵收益。心值多少钱，实际上就是讲员工的心灵成本有多少的问题。

在过去的管理中，我们习惯于“干多少活，给多少钱”，满意你就干，不满意就“滚蛋”。但事实是，经过几十年的发展，特别是改革开放30来年的变化，很多员工的温饱问题已经无忧，他们的关注已经从单纯的“经济面包”转移到“幸福面包”。两者的最大区别在于：员工需要钱，但钱不能解决问题，他们所需要的是一种对劳动价值的认可，是一种对劳动尊严的渴望，是一种劳动地位的平等。

遗憾的是，我们的很多管理者并未意识到这一点，总以为出高价钱就不愁活没人干，而现实无疑给这类管理者开了个玩笑。比如，连续几年的用工荒问题，难道还不能让管理者清醒吗？

当然，对用工荒这件事，官方和学界的分析结论基本一致，即所谓的结构性用工荒，也就是所谓的“有人没活干，有活没人干”问题，用经济学的说法叫“结构性”或者“摩擦性”失业。

放到我们这里分析，用工荒的实质就是工人“用脚投票”（vote bye feet）的方式不愿意再被管理了。特别是劳动密集型企业，不仅仅是沿海用工告急，即使传统的劳动力大省，比如，河南、湖北、四川等也出现过类似的情况。从经济的角度看，不愿意被管理的人已基本不再为温饱发愁。

比如，农民工，官方的数据是2.6亿，他们对中国经济的贡献是有目共睹的。但现在我们发现，这个群体的要求比过去多多了，干活要挑，工钱要谈，话重了还撂挑子……；对这些变化，很多管理者不适应，并把原因归咎于独生子女政策，总是用上一代人（一代农民工）的标准来要求这一代人（二代农民工）。

在一次关于农民工法律政策的研讨会上，笔者曾经指出，对二代农民工，我们应该少一些抱怨，原因很简单，劳动力是一种生产要素，但提供劳动力的人不是生产要素，生产要素符合经济学的“边际效应递减”规律，但人是在“代际效应递增”的规律下生生不息的。我们讲的“青出于蓝胜于蓝”、“一代更比一代强”不就是这方面的体现吗？所以，用过去的管理标准要求二代农民工，那是开错了药方，结果只能是适得其反。

对管理者来讲，关注员工的心灵收益，就是要让员工有一个稳定的预期，要做到“干有所教、老有所养、怨有所诉”。

“干有所教”就是要求管理者要对员工的技能负有维护责任。“一招鲜、吃遍天”毕竟是少数，很多人都是在已有的技能上重复工作，因重复而导致的工作厌倦和心灵疲劳是显而易见的。为此，对员工开展必要的培训是必要的。

但不幸的是，我们的管理者，特别是利润比较微薄、日子比较艰难的中小企业（很多时候也包括一些大企业），总认为培训员工是瞎花钱。事实果真如此吗？

美国的研究表明，企业投入1美元的培训费可以多产出50美元的效益，培训投入与产出的比是1:50；再看看日本，也有研究数据显示，同样是一项关于企业技术改进的方案，经过培训的员工所带来的成本节约要比没有经过培训员工所带来的成本节约多35%。

我们的企业为啥创新性不够，一个很重要的原因就是我们把人的那点技能用得太狠，总认为技能是员工谋生的“本钱”，没有本钱怎么挣钱呢？因此，企业在招人时，首先看学历，其次看“江湖”经历，再次看岁数，最后看社会关系。

学历问题之所以排在第一位，经济学的说法是管理者没有更好的办法来界定谁更优秀，但对管理者而言，还有可能的一个原因就是：学历越高的，使用起来的后续成本越低；可喜的是，这种唯“学历论”已有所改观，一些企业，特别是消费不起高学历人才的企业，越来越看重应征者的“江湖经验”，对他们来讲，适用更重要。

所以，“干有所教”的问题，一方面是管理者的责任，是对员工技能透支的适度补偿；更重要的是，通过培训来对员工技能进行维护，可以有效抑制员工的工作厌倦和心灵疲劳，最大限度地保持和提升员工的积极性和创造性。

和管理者不同，被管理者很多时候都是在“吃青春饭、劳力饭”，干得动的时候有饭吃，干不动的时候怎么办呢？如果这个担忧不解决掉，员工干活能不偷懒吗？偷懒越多，其保持劳动能力的时间不也就越长吗？

这方面，日本企业的终身雇佣制做得还是比较不错的，员工一旦入职，虽然晋升的时间比较慢，晋升的程序也比较复杂，但员工知道，这个企业对他是负责的，不仅干有所教，而且老有所养。很显然，当预期的不确定性消除时，当前的决策就会理性很多。

和日本企业比，我们的企业虽然也在强调这个问题，但实际执行中并不理想，就连法律规定的员工养老钱——养老保险，都是能不交就不交，有些企业甚至与官方达成某种默契，变相偷逃应尽的法律义务。

比如，中山美的，尽管年纳税过1.6亿元，但在参保人数方面，并未做到应保尽保；而政府呢，并未尽到监管职责，反而在参保人数方面给它一个低于实际用工人数的核定数量，完成就行，算是给大企业的一种扶持，……

可以预期，一个连法律规定的强制性义务都敢公然违背的企业，它的管理还有多少可信的成分呢？除了所谓的工资外，它还有多大的吸引力要求员工“以厂为家”呢？又凭什么告诉员工“厂兴我荣、厂衰我耻”呢？

关注员工心灵收益的最后一个问题就是“怨有所诉”。应该讲，今天的这个时代是个好时代，但同时也是一个坏时代。说它是好时代，主要是绝大部分人通过自己的努力可以做到吃饭不愁；之所以也是一个坏时代，主要是这碗饭吃得不那么顺心、顺意。员工的这些不满，可能会憋着；生存压力越大，憋得也就越久，即所谓的“不平不鸣”。

比如，富士康员工跳楼，老板觉得很委屈，你干活，我给钱，干啥还要跳呢？有委屈可以说嘛，但为啥不说而选择了直接跳呢？

我们也曾经对北京一家央企做过问卷调查，其中一个问题是，你对当前的收入水平是否满意。结果是近2/3的人回答不满意。还有就是问道：你认为今天企业的业绩与哪些因素有关？其中回答说国家政策的比例最高，而说领导有方的比例不到10%。

简单两个数据，实际上折射出两个基本问题：一是员工对收入的不满，但并未大张旗鼓的表达出来；二是对领导的能力持不信任态度。如果管理者想当然地认为这是正常的，可能后果很严重。比较正确的做法是什么呢？是让员工把意见表达出来。

现在我们的一些单位，特别是规模比较大、人员比较多的单位，都建有包括工会等在内的群团组织，这些组织的职责非常清楚：服务职工，而听取员工的意见和建议并向管理者反映是其主要工作内容之一。但现实当中，这些组织的作用发挥得并不充分，“官僚主义”习气比较重，很多本可以解决的事情反而是“小事拖大、大事拖炸”，事后处理起来的成本也极其高昂。

不过，最近由中纪委、监察部、全国总工会等五个部门联合颁发的《企业民主管理条例》可能会破题。对此，不同的人虽然有不同的解读，有的学者还把它上升到民主政治层面，但放到管理中，实质上就是要在管理者与被管理者之间建构起良好的信息交流通道，很多事情，属于管理者的权力，但这种权力的行使必然要顾及被管理者的感受，而不是为所欲为。还是那句话，权力可以行使，但行使权力的前提是不伤及义务承受者的利益，如果伤及，要么是制度出了问题，要么是沟通的渠道有问题。但不管是哪种情况，带来的都是管理者与被管理者的对峙，损害的不仅仅是企业的福利，还有双方的信任。如果说企业的福利还可以通过很多手段补救的话，而管理者与被管理者之间的信任一旦失去，修复的成本可能极其高昂。所以，谣言止于智者，但智者更要做的是消灭“谣言”！

企业治理的问题确实很复杂，但归根到底是一个管理问题，而基于“心”的激励远远比基于“物”的激励更为有效，黄金有价心无价，把心搞定了，管理的诸多烦扰也就烟消云散了。正如新东方的俞敏洪所言，人生最重要的价值是心灵的幸福，而不是任何身外之物，这是管理者的理念，也是被管理者的追求。当然，这也是股东把企业交给别人想要传递和灌输的商业伦理和逻辑。