第一，制度的制定权，也就是所谓的谁有权定规矩的问题。

公司治理中，制度的制定权自然归股东。很多人对这个事想不通，凭啥这个权利给股东呢？要把这事讲明白，确实不易，尤其是在我们这个社会，不讲道理的人实在太多，总喜欢将因然当成实然、将偶然当成必然，最后的结果就是“想当然”。一个习惯想当然的社会，后果是啥样大家都明白；要消除这个东西，就要做到“知其然还要知其所以然”。

股东之所以可以定公司治理这个规矩，理由有三。

（1） “权利”（right）源于“权力”（power），股东之“权”源于股东之“力”，而所谓的“利”，是“力”的产物，“力”之不存，“利”将焉复？

（2） 制度制定权是对风险的补偿。企业搞好了，很多人都会有好处；但企业搞坏了呢？受损最大的是谁呢？当然是股东。道理很简单，股东如果不掏钱搞企业，其他人的利益将无从谈起；企业好了，股东受益或许最多，但这是以风险最大为条件的，经济学已经把这个事说明白，谁的风险大，规矩就该谁来定。如果不给股东这点权利，谁还愿意搞企业呢？当所有人都不搞企业，后果又是什么呢？

今天我们所面临的问题，一个很大的因素就是有权定制度的人却不是风险的承受者，搞制度的人总把自己当“上帝”，总认为自己无所不能，总认为自己是这个世界的“救世主”，在制度设计的时候想当然，结果当然也就想当然。

比如，大学毕业生的就业问题，年年都在说难，但为什么呢？学生有问题、学校有问题、用人单位有问题，难道我们负责人才标准培养的教育部门就没问题？今天的中国高校，可都是按照教育部门的要求来培养人才的，人有了，“才”呢？社会不认，或者认可度不高。因此，可以打学校的板子，也可以打老师的板子，但谁最该挨板子呢？社会并不傻。

（3）道义归属感所需。企业是股东所生，很自然也要对其养担责，有责任也就自然要给人家权力，只让人家生，不让人家养，道义上说不过去，一个没有道义的社会，规则肯定是要出问题的。

给股东制定公司治理机制的权力，虽然回归了问题的实质，但作为理性经济人的股东，也可能滥用权力，并以制度的名义，“合法”地侵害别人的利益。当侵害者让受害者难以承受时，“怨气”或者“戾气”就出来了，社会的交易成本也就会很高，最终大家都会受损。所以，股东在行使制度制定权时，还必须兼顾制度相对人的利益，在制度的制定过程中要学会沟通，好的沟通，是有利于消解误会、误解乃至冲突的。当然，沟通这件事，有两个层次：

一是做好股东层面的沟通。从实际的经验看，凡是需要他养的企业，基本上都有一个共同点：股东人数比较多。理论上，这些股东都有制度制定权，但都有的东西如果不能搞一个好的议事规则的话，结果可能是都没有。

为避免出现这种情况，实际经验就是“按股说话”，谁的股份多，谁的决定权就大一些。当然，这样做的弊端也很明显，就是股份多的欺负股份少的，这叫大股东欺负小股东。应该说，在我们的公司治理中，这种现象不是个案。

按股说话这事，总体上看是合理的。至于“以大欺小”的问题，应该辩证地看，积极的一面，可以让小的“多点心眼”，也要让小的好好想想自己为什么被欺负，怎样才能不被欺负；如果小的只想“搭便车”，被欺负也在情理之中，贪便宜总要付出点代价，这也符合商业的逻辑。但这个事消极的东西也很多，特别是当小股东总是被欺负时，可能选择退出，而所有小股东都退出时，大股东想干的事可能就没人捧场了，没人捧场的事，也就只能孤芳自赏了。

要把股东内部沟通这个事做好，大小股东在沟通方面的平等权很重要，大股东不要“盛气凌人”，小股东也不要“妄自菲薄”。在纯的利益面前，让大股东加强自身修养是需要的，借助必要的外部力量对大股东进行约束也是必要的，这一点，在我们的制度中已经有所体现。比如“累积投票权”对小股东来讲，应该是利好，但前提是能够抱团。如果小股东内部的小九九太多，被大股东欺负也就无话可说了，没有团结，就没有力量，更何况，商业社会本来就不同情弱者，同情弱者不是商人的事，而是政府的事。很显然，公司治理是属于商业层面的，把商业层面的事放到政府层面来做，错位是必然的，不仅商业不舒服，政府也不会舒服的，所以，政府之手也好，商业之手也罢，各归各位，不要错装，否则，都会痛的。

二是职业经理人层次，即要和职业经理人沟通好。我们习惯把职业经理人叫“保姆”，但这个“保姆”也是股东请来的，老百姓讲，请来的都是客，既然是客人，起码的待客之道还是应该有的。

但并不是所有股东都这么想，总认为职业经理人是自己花钱雇来的，按照规矩好好干活就行了。事实果真如此吗？不要忘记，花钱可以雇身，但花钱不一定能够雇心，身心分立的后果就是干活的人“出工不出力”，经济学把这个事叫“道德风险”，不管咋叫，受损的都是股东。

为了让职业经理人有点成就感，股东就不能将所有的决策权都攥在手里，否则，就失去了两权分离的意义。更重要的是，按照“谁决策、谁负责”的原则，职业经理人也将不再承担代人管企业的后果。所以，聪明的股东要“抓大放小”，大权归己，小权归职业经理人。问题是，哪些属于大权的范围呢？归纳起来，有三个：

1．产权

产权归股东，股东不点头，任何人不准觊觎。因此，产权实际上是股东给职业经理人画的红线，具体的表现就是企业的合并、分立、清算等事情，必然要经过股东同意。

但遗憾的是，一些自以为聪明的人，却在这方面栽了跟头。乳液巨头——伊利集团的前管理层，这方面的教训不可不鉴。

要还原伊利这件事已经不易。但有一点是明确的，就是有中国“乳业教父”之称的郑俊怀先生，2004年12月因被控动用公司资金进行MBO落马，并于2005年12月被判有期徒刑6年。

或许有人会认为，郑先生很悲情。原因很简单，一个能将日产量仅10吨、固定资产只有40多万元、年利税不足5万元的小型乳品企业发展成为全国大型乳品集团，净资产增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长了69倍和135倍的人，理应得到合适的奖赏；但在显失公允的酬劳面前，郑先生等人并未要求股东修订规则，而是采取了自以为聪明的MBO方式，实现企业“改名换姓”的目的。

很显然，这触及到了股东定的产权红线。道理并不复杂，要把别人的儿子弄成自己的，最起码也应征求儿子他爹的意见，你养儿子有功，但生儿子的人呢，没有功劳也有苦劳嘛，意识不到这一点，后果当然严重。更主要的是，如果当爹的人不同意就抢，出于护犊本能，任何人都会反抗的，很多时候，抢的人结局都不会很好，尤其是你抢的这个儿子还是“国”字头的，后果当然更严重；不要忘记，任何与“国”字头有关的利益，不管你功劳有多大，只要“国”不点头，都不要有非分之想。

在产权红线面前，职业经理人最好尽本分。与此同时，再给股东讲讲自己的辛劳，以博得股东的同情，只要股东心软了，事就好办了。这方面的经验也是不少的，联想的柳传志、TCL的李东升、美的集团的何亨健等人，不就修成正果了吗？

当然，面对心不太软的股东，职业经理人该咋办呢？出路就一条——开溜，“良禽应择木而栖，士要为知己而搏”。

2．投资权

股东对投资权的控制有两个办法：

（1）凡是股东没有同意的领域不准投；

（2）即使股东同意的领域，超过一定比例也不得擅自做主。

就管理方法而言，第一个层面属于战略层面，比较宏观；第二个层面属于战术层面，比较微观；实际当中要把两者结合好，否则，职业经理人可能会干一些于己有利、于股东有损的事，经济学上讲的“逆向选择”就是这个道理。

实际工作中，股东能否把投资权控制好，关键还是要看自己的能力。应该讲，投资额度方面的控制比较简单，但投资领域，或者说战略层面，对股东的要求就比较高，很多时候，股东的能力可能达不到这一点。为了补足这个短板，股东会在职业经理人团队中设置一个专门代表自己利益的战略委员会，委员会的成员看似听命于职业经理人，但事实上是股东硬塞给其团队的，实际上是直接受命于股东，给股东确定企业方向提意见的。

3．分红权

两权分离下，强调股东分红权的目的就是保持股东谋财的积极性，一个无法从企业获取合理回报的股东是没有积极性去投资企业的。所以，保护股东的分红权，既是职业经理人自己饭碗的现实需要，也是其对股东的基本责任。

理论上，企业赚的钱都应该分给股东。但实际情况并非如此。在一个不确定的商业环境下，股东要对企业可持续承担责任，要做到这一点，股东行使分红权就要注意两个前提：一是企业以前有亏损的，要先弥补；二是亏损补完以后，还要给企业留点发展基金，财务上叫“盈余公积”。

上述两个前提满足后，理论上股东可以把剩下的全拿走；但为了照顾企业后续发展的需要，职业经理人都会游说股东少拿或者不拿，给股东的理由都差不多：“为了公司长远发展的需要……，本次暂不分配。”当然，这个意见最后还要股东决定，如果股东不同意，还得按照股东的意见来，因为，分红权是股东的。

职业经理人要想让股东点头，必须信守承诺；如果总是用“为了公司长远发展的需要”这句话“鼓励”股东，一次两次还行，次数多了，股东也就不干了。这就是我们今天的上市公司在可能的情况下或多或少都得给股东意思一下的原因，股东的权利变成了职业经理人的施舍，这种感觉真的很不好，一个不把股东利益当回事的人，不管他如何厉害，最后都会被股东扔掉的。